Текст бизнес-книги "Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я"

Автор книги: Алексей Клочков

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Алексей Клочков
Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я

© Текст. А. Клочков. 2021

© Иллюстрации. А. Карматских. 2021

© ООО «Издательство «Эксмо», 2022

Об авторе

Алексей Константинович Клочков – контент-директор и руководитель команды консультантов в области исследований опыта сотрудников. Ему 43 года, 21 из которых он работает в HR и управленческом консалтинге, а последние пять лет руководит HR Tech компанией Happy Inc.

В 2001 году окончил магистратуру Финансовой академии при правительстве РФ и начал профессиональную карьеру в крупнейшем телекоммуникационном холдинге – сначала экономистом, а через три месяца – руководителем отдела стратегического и бюджетного планирования. Ему удалось выстроить процессы планирования и отчетности динамично развивающейся организации. Через год возникло желание повторить опыт в других компаниях. Намерение реализовалось с переходом на работу в консалтинговую компанию.

К концу 2003 года Алексей внедрял уже по всей стране бюджетирование, управленческий учет и другие сложные интеграционные решения с помощью BI технологий и автоматизации как руководитель проектов в крупнейшей консалтинговой компании России. Так удалось быстро приобрести большой консалтинговый, проектный и управленческий опыт, что подтверждено рядом профессиональных международных сертификатов.

В 2004 году начал преподавать экономические специальности в ведущих вузах страны. Опыт и амбиции подтолкнули Алексея Клочкова к созданию собственной консалтинговой компании, чтобы уже не руководить проектами, а создать свою команду консультантов и заняться тренинговой работой. Так появилось консалтинговое агентство First Training Group (владелец международного товарного знака Happy Job).

В ходе специализации на управлении эффективностью и системах мотивации с 2006-го по 2013 год написал популярную книгу «KPI и мотивация персонала» (издана в 2010-м), вошедшую в HR-библиотеку России. На счету автора множество методик, ставших HR-хитами. Например, методика формулирования целей и бизнес-стратегии с применением BSC, инновационная методика оценки результативности и эффективности персонала, правила моделирования процессов и многие другие. Авторские тренинги и фасилитации Алексея в совокупности прошли более 34 000 человек более чем из 500 компаний в 11 странах мира, в том числе в 49 городах России. За эти годы он реализовал свыше 150 консалтинговых проектов по внедрению изменений, систем оценки и мотивации персонала, процессного и проектного менеджмента.

Алексей поддерживает статус ведущего эксперта в области бизнес-консалтинга и является одним из немногих российских авторов публикаций в международных исследовательских и бизнес-журналах.

В 2014 году получил дополнительное образование по управлению изменениями, а также освоил такие современные инструменты, как графическая фасилитация, когнитивная психология, инструменты и практики визуального дизайна и дизайн-мышления. Тогда был выработан новый подход к внедрению изменений – проекты начинались с создания подходящих условий для изменений и лишь потом переходили к непосредственному внедрению. Подход, ставший результатом изучения практики управления изменениями во время проектов и стажировок в Испании и США, а также собственного консалтингового опыта, показал высокую эффективность. Как только среда становится благодатной для внедрения изменений, они формируются самостоятельно и легко внедряются сотрудниками компаний.

К 2015 году команда консультантов Алексея Клочкова, работая в годовых проектах, стала перед необходимостью замера эффекта до старта проекта, отслеживания симптомов и мониторинга динамики с помощью пульс-замеров и анализа последствий внедрения глубоких изменений в компаниях заказчиков. Так зародилась идея о создании digital-платформы, которая решала бы задачи детального отслеживания динамики изменений в пульсовом и ежегодном формате. Название платформы – Happy Job – предложил один из клиентов. Ее авторам хотелось совместить задачи исследования вовлеченности и культуры в компании и полезность для сотрудников, а заодно изменить то место, где они работают в лучшую сторону и сделать их счастливее.

В результате платформа Happy Job появилась в 2015 году как один из флагманских продуктов компании Happy Inc., которая, в свою очередь, возникла из объединения консалтинговой и ИТ-компании и креативной студии. Такой союз дал возможность изменить индустрию исследований персонала – опросы стали точными и интересными, а инструменты работы с изменениями – доступными каждой компании.

Огромную благодарность в создании этой книги автор выражает:

• Артему Карматских, креативному директору Happy Inc., иллюстратору и соавтору книги;

• Елене Блиновой, руководителю департамента исследований Happy Inc.;

• Вадиму Завалову, техническому директору Happy Inc.;

• Ольге Красильниковой, редактору Happy Inc.

Также автор отмечает огромный вклад команды руководителей проектов Happy Inc. в сбор материалов и рецензирование книги.

В своей книге я попытался максимально объективно и просто, с опорой исключительно на научные исследования лаборатории Happy Job и мирового сообщества экспертов в данной области, описать, что такое лояльность и вовлеченность и как их развивать.

Уверен, книга поможет каждому руководителю и HR-специалисту найти точные определения для себя и получить практические и полезные советы по развитию лояльности и вовлеченности, а в конечном счете продуктивности сотрудников и компании в целом.

Часть 1
Лояльность

Задумывались ли вы о том, какими характеристиками должны обладать сотрудники и подразделения, чтобы достигать результата сейчас и в будущем, не покидать компанию в трудную минуту и максимально использовать свой потенциал на благо компании?

История исследований лояльности и вовлеченности

Здравствуй, читатель!

Меня зовут Алексей Клочков, я – контент-директор и руководитель практики в области корпоративных исследований в компании Happy Inc. Руководителем практики стал после 20-летней специализации в области управленческого и HR-консалтинга и бизнес-тренерской работы в России и еще в 11 странах.

Наша команда создала в 2015 году digital-платформу Happy Job для мониторинга изменений вовлеченности и корпоративной культуры. В процессе создания разработчики столкнулись с дилеммой: использовать внутри платформы для опросника известную иностранную методику или адаптировать ее под свои задачи? Не в пользу обоих вариантов говорили солидный возраст методик, разработанных в 1990-х, и, соответственно, их устарелость для современного бизнеса и человека, а также сложность в понимании и применимости на практике.

Мы начали с чистого листа. В нашей команде были все необходимые специалисты: консультанты по развитию эффективности, внедрению изменений, эмоциональному интеллекту, психологии, профессионалы в области визуальной фасилитации и дизайн-мышления. Кроме того, в качестве независимых экспертов с нами стали работать HR-директора и руководители крупнейших компаний, которых не устраивали подходы и технологии существовавших провайдеров.

Работа над новой методикой началась с вопроса: «Что позволяет современному сотруднику быть максимально продуктивным на рабочем месте и оставаться преданным компании?».

Мы долгие месяцы изучали и проверяли существующие в мире методики оценки вовлеченности и лояльности, штудировали вышедшие за последние 30 лет исследования по этой теме. В общей сложности – 19 гипотез-методик исследовательских компаний, 144 научные работы психологов, экономистов и социологов и 29 книг, посвященных лояльности, вовлеченности и их влиянию на бизнес-результаты. Тогда мы познакомились с теорией Натали Аллен и Джона Мейера о трехкомпонентной модели лояльности, исследованиями Уильяма Кана о вовлеченности сотрудников и формирующей ее среде и работами других авторов, которые внесли существенный вклад в становление методики.

Важным открытием для нас стало то, что современные исследования лояльности и вовлеченности персонала не учитываются в большинстве иностранных методик – многие провайдеры ставят знак равенства между лояльностью и вовлеченностью, оценивая вовлеченность по параметрам лояльности. Подобное упрощение оценки связано либо с нежеланием менять взгляды, либо с тем, что исследования проводили для целей маркетинга.

Такой подход не выдерживал даже эмпирической проверки: простое наблюдение за рабочей средой показывает, что самые результативные сотрудники не всегда разделяют ценности компании и могут критиковать ее – то есть отнюдь не являются лояльными. У них могут быть как объективные, так и субъективные причины выполнять работу как можно лучше. При этом в последнее время наблюдается тенденция к увеличению общего числа лояльных сотрудников, не желающих принимать активное участие в развитии компании. Они заинтересованы лишь в сохранении своей должности (по причине возраста и экономической ситуации и т. д.).

Своего рода когнитивный диссонанс излечивал нашу команду от догматизма – основного порока старых, неэффективных подходов, поэтому мы обратили внимание на современные технологии и исследования.

Вся доказательная база многолетних исследований авторитетных ученых подтверждает, что лояльный сотрудник не всегда вовлеченный, и наоборот.

Почему провайдеры в своих методиках оперировали именно понятием лояльности? Вопросы о готовности рекомендовать свою компанию и о гордости за бренд всегда были критериями лояльности, а вот о вовлеченности эксперты, придумавшие их, не думали или не знали.

Другой вопрос, который у вас может возникнуть, – почему так много методик и почему они все разные?

Ответ прост: при редких – ежегодных – замерах подойдет любая гипотеза, даже неподтвержденная или отвергнутая, как, например, используемая одним из провайдеров модель Майкла Армстронга, представленная в его же книге и там же опровергнутая. Проверить ее эффективность в этом случае невозможно.

Мы разработали методику, учитывающую различия в поведении лояльных и вовлеченных сотрудников. Базисом для оценки лояльности стали вопросы и инструменты, уже известные психологам и адаптированные в таких компаниях, как Apple и IBM. Для оценки вовлеченности мы использовали вопросы и метрики, описанные в современных исследованиях о вовлеченности и проверенные в ходе анализа корреляций и валидности в нашей лаборатории на 47 компаниях – методом пульс-исследований с одновременным протоколированием в фокус-группах.

Впоследствии мы исследовали свою методику на способность давать правильную оценку предмету измерения – валидность. Респонденты полностью понимали суть вопросов и подтверждали, что они точно соотносятся с явлением, которое исследуется (содержательная валидность).

Так как мы использовали частые пульсовые замеры и автоматизировали все процессы оценки и развития вовлеченности на своей платформе, методика исследования максимально прозрачна – ее результаты и выводы легко подтвердить даже с помощью эмпирических наблюдений.

Тренд на прозрачность процесса исследования – причина, по которой платформы, не предлагающие пульсовых замеров, уходят в прошлое.

Мы также создали индекс, который доказывает, что лояльный сотрудник не всегда вовлечен, и наоборот, – его назвали Happy Index. Он включает в себя одновременно лояльных и вовлеченных людей, демонстрируя главный кадровый актив компании – преданных и продуктивных сотрудников.

Получаемые в ходе опросов Happy Job данные по вовлеченности сопоставлялись с реальными результатами работы компании с коэффициентом от 0,8 до 0,95. То есть зафиксированная высокая вовлеченность в подразделении соответствовала высокому проценту выполнения им плана (результат заказного исследования в четырех компаниях). При этом высокие показатели вовлеченности в отделе точно указывали практически на более чем 90-процентное выполнение личных KPI работавшими в нем сотрудниками. Таким образом, методика Happy Job подтвердила эмпирическую и текущую валидность.

Наконец, результаты наших исследований успешно предсказывали различные события, связанные с вовлеченностью и лояльностью, то есть обладали прогностической валидностью. Например, данные метрик лояльности с 89-процентной точностью выявили количество сотрудников, уволившихся из компании в полугодовой период после проведения опроса.

За четыре последующих года научно-практической работы мы часто встречались с нападками провайдеров старых методик и гипотез. Нас обвиняли в «неоправданной» новизне взглядов и подходов. Однако некоторые международные компании позже осознали свои заблуждения в трактовках терминов лояльности и вовлеченности и оценке этих состояний и пересмотрели собственные методики уже в 2020 году. Один из таких провайдеров обрушился даже с критикой на своего конкурента, который (как он прежде) оценивал вовлеченность через лояльность шестью вопросами.

Это уже стало серьезной революцией взглядов, существовавших с 1990-х годов.

Поразительный факт: до 2016 года никто, кроме Happy Job, не измерял индекс лояльности отдельно от индекса вовлеченности персонала.

Практически все провайдеры вовлеченности описывали ее, как настрой человека и желание рекомендовать компанию, то есть, по сути, использовали определение лояльности.

Сегодня содержание нашей методики понятно и руководителям, и всем HR-специалистам, она точно вычисляет уровень вовлеченности и лояльности сотрудников. Тем не менее ни один наш консультант или эксперт не скажет, будто мы достигли идеала и на 100 % уверены в ее совершенстве.

Мы продолжаем научные изыскания, день за днем открывая новые интересные факты, и сразу их встраиваем в методику.

Наша методика быстро обрела популярность в Евразии. Этому способствовали многие факторы. Например, ясность работы с ней: на платформе Happy Job можно получить сразу же после опроса понятный отчет о состоянии вовлеченности и лояльности сотрудников в различных разрезах, с применением любых фильтров. Каждая метрика при этом снабжена профессиональными рекомендациями по развитию, которые можно в виде конкретных мер добавлять в план работ.

Мы произвели революцию не только в методике, но и в технологиях опроса, ибо ставили задачу так, чтобы респондентам было интересно участвовать в регулярных опросах. Зная недостатки шкалы Ликерта (старых опросников из XX века), мы попробовали внедрить геймификацию и объектно-ориентированные вопросы, которые увлекают и делают понятными их суть через универсальные паттерны.

Наши геймифицированные опросы нравятся респондентам, они обеспечили прорыв в области количественных исследований – у наших клиентов процент участия всегда выше 70 %, а индекс удовлетворенности – 98 % против 14 % от традиционных опросов с применением шкалы Ликерта.

За годы исследований мы собрали огромную базу актуальных бенчмарков. На нашей платформе можно сравнить свои результаты с результатами других организаций из 18 отраслей и даже в целом по стране.

В книге я подробно расскажу о том, что представляют собой лояльность и вовлеченность сотрудников, согласно последним научным исследованиям, как они оцениваются и как ими управлять. За годы научной работы и проведенных на базе Happy Job опросов мы накопили огромную базу знаний – необычные корреляции, взаимосвязи, сенсационные выводы, которые следуют из тысяч наших исследований. Все это вы увидите в книге. Также я коснусь темы того, как должно выглядеть современное корпоративное исследование.

Глоссарий

Прежде чем приступить к детальному рассмотрению вопросов книги, хочу предоставить читателям определения терминов, чтобы понятия, о которых пойдет речь дальше, не перепутались и не подменяли бы друг друга.

Лояльность (от фр. loyal – «верность») – благосклонное отношение к кому-либо или чему-либо. Сотрудник может быть лоялен к руководителю, коллегам или компании в целом.

eNPS (аббревиатура от employee Net Promoter Score, в переводе с английского – «индекс чистой лояльности сотрудников») – разница между готовыми рекомендовать компанию сотрудниками (промоутерами) и теми, кто не готов (критиками).

Вовлеченность (от глагола «вовлечь», то есть побудить, привлечь к участию в чем-либо) – физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, когда сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше, достигать максимального результата.

Удовлетворенность – слово, образованное от глагола «удовлетворить», то есть сделать кого-либо довольным, исполнить желание, просьбу. У каждого человека есть базовые потребности, от компенсации которых зависит его удовлетворение трудом и компанией. К типовым факторам, влияющим на комплексную удовлетворенность, относят условия труда, оплату, комфорт и безопасность труда, а также содержание работы.

mNPS (аббревиатура от managerial Net Promoter Score, в переводе с английского – «индекс чистой лояльности к руководителю») – разница между готовыми рекомендовать руководителя сотрудниками (промоутерами) и теми, кто не готов (критиками).

Что такое лояльность?

В начале книги сто́ит, естественно, задаться вопросом: что понимает большинство руководителей под словосочетанием «верный сотрудник»?

Такой человек не станет негативно отзываться о коллективе или руководителе? Не перейдет при возможности в другую компанию?

Да, все так. Но это лишь некоторые характеристики лояльного сотрудника.

По моему мнению, лояльность однозначно предполагает верность компании в кризисные моменты, а также поддержку изменений, поскольку многие реформы можно считать разновидностью кризиса. Если сотрудник остается в компании лишь до тех пор, пока ему это выгодно, скорее всего, он не идентифицирует себя с организацией и не разделяет ее целей. Был ли при этом он лояльным, или у лояльности есть разные состояния и сила?

Человеку необходимо осознавать себя частью общества, поэтому он пребывает в перманентном поиске группы людей, соответствующих его устремлениям. Лояльность является реакцией человека на появление в его жизни сообщества, отвечающего его социальным потребностям. Лояльность компании – осознание своей причастности к конкретной организации и восприятие этой общности как ценной для себя.

Нужно понимать, что лояльность сотрудника может быть направлена не только на компанию, но и на руководителя или на подразделение.

Лояльный компании сотрудник действует в интересах организации и не собирается ее покидать. Он испытывает чувство гордости за место своей работы, соотносит свои перспективы с развитием компании, корпоративные цели и ценности воспринимает как собственные.

Лояльность руководителю может проявляться как доверие ко всем его решениям. Сотрудник будет видеть в руководителе сильного лидера, который направит и поддержит. Лояльность подразделению чаще всего выглядит как верность команде и стремление поддержать коллег.

Нелояльность, в свою очередь, основана на разъединении людей и их соперничестве. Если человек не знает, какую роль его участок работы играет в общем результате компании, какая цель стоит перед его подразделением, насколько важен именно его вклад в достижение целей организации – его лояльность очень сомнительна. Скорее всего, ему просто нравится работать в команде приятных, понятных людей, и по инерции он никуда не хочет перемещаться. И это, конечно, никак не связано с лояльностью к организации.

Феномен лояльности и его особенности изучали многие специалисты и руководители под разными углами зрения и в различных контекстах. Исследователи, прежде всего психологи, в результате своих изысканий приходили к одному и тому же выводу: лояльность является практически основой всех типов человеческих отношений. В том числе – предпосылкой для социального обмена и деловых контактов.

В ранних исследованиях, посвященных лояльности (например, у Р. Т. Моудея[1]1
  Mowday, R. T., Steers, R. M., Porter, L. W. The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 1979.


[Закрыть]), преданность сотрудников рассматривается мономерно, как однородная субстанция. Позднее, накопив эмпирический опыт и данные исследований, лояльность начали воспринимать как структуру, состоящую из различных уровней и видов. Например, в 1990 году Н. Дж. Аллен и Дж. П. Мейер[2]2
  Allen, N. J., Meyer, J. P., The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 1990.


[Закрыть] предложили трехкомпонентную модель лояльности, включающую в себя аффективную, нормативную лояльность и лояльность, связанную с обстоятельствами.

Модель Н. Аллен и Дж. Мейера критиковали за избыточность типов, так как на практике нормативная лояльность и лояльность, связанная с обстоятельствами, схожим образом проявляются в поведении сотрудников. В своих экспериментах и дальнейшей методике мы использовали упрощенную классификацию, взяв два типа лояльности – аффективную и нормативную. В последнюю включили признаки как нормативной лояльности, так и лояльности, связанной с обстоятельствами.

Согласно теории трехкомпонентной лояльности, аффективная лояльность – это эмоциональная привязанность. Сотрудники с такой лояльностью эмоционально привязаны к компании, идентифицируют себя с ней. Аффективной лояльности часто соответствует такое поведение сотрудников, как гордость за организацию, планы связать с ней свою жизнь, желание рекомендовать ее как место работы знакомым и т. д.

Нормативная лояльность – привязанность рациональная. Природа ее формирования – привычка к уровню жизни, который обеспечивает работа в организации; нежелание увольняться из-за сложностей поиска нового места; чувство долга по отношению к руководителю или команде.

Такой сотрудник обычно не испытывает истинной гордости по отношению к компании.

Аффективная лояльность наиболее полезна для компании, так как предполагает нерациональную привязанность. Сотрудники хотят быть частью большой команды, вносить свою лепту в полезный для общества продукт, поэтому удовлетворенность оплатой и условиями труда ставят на второе по важности место. Помимо того, аффективная лояльность, согласно исследованиям Н. Аллен и Дж. Мейера, чаще всего связана с высокой продуктивностью сотрудников.

Чтобы разработать комплекс точечных мер, позволяющих повысить лояльность сотрудников, необходимо определить ее тип и степень у разных групп персонала.

На комплекс мер будет влиять также разница между степенью лояльности сотрудников к компании и руководителю. Когда человек лоялен именно к своему непосредственному окружению и руководителю, его близкий круг общения на работе начинает оказывать на него чрезмерное влияние. Одним из самых распространенных последствий этого можно назвать уход большого количества подчиненных вслед за своим лидером, который решил сменить работу. Бывает и обратная ситуация, когда даже высокая лояльность по отношению к компании не удерживает сотрудника от увольнения, если у него сложные отношения с непосредственным руководителем. Об этом явлении подробно будем говорить позже.