Текст бизнес-книги "Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я"

Автор книги: Алексей Клочков

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Какие факторы определяют лояльность сотрудника

Как я уже отметил, аффективная и нормативная лояльность по-разному проявляются в поведении сотрудников. Важное отличие первой от второй – наличие у человека гордости за компанию, бренд или продукт. При этом желание не покидать компанию проявляется в словах и поступках сотрудников с обоими типами лояльности. Таким образом, необходимо оценивать весь спектр поведенческих особенностей, характерных для лояльных сотрудников.

Разницу между аффективной и нормативной лояльностью можно наблюдать и по мотивам, которые ее побуждают, – нерациональным или рациональным.

В случае с нерациональными мотивами на сотрудников оказывают влияние бренд работодателя, корпоративная культура, управленческий стиль руководителя, писаные правила и неписаные традиции, система управления, ценность и качество продукции или услуг, рабочая атмосфера.

Рациональные мотивы включают в себя оплату и условия труда, прозрачность карьерного роста, влияющую на статус и материальное положение, и т. д.

Проведя с 2016-го по 2021 год более сотни корпоративных исследований на базе платформы Happy Job, мы обнаружили, что даже при низком уровне удовлетворенности человек может демонстрировать средний или высокий уровень лояльности.

Подобный диссонанс часто встречается в компаниях с социально значимой миссией либо известным потребительским или HR-брендом, но не впечатляющими условиями труда.

Сотрудники таких организаций могут ощущать себя частью чего-то большого, успешного и до какого-то момента не уделять внимания удовлетворению своих базовых потребностей – зарплате, льготам и т. д.

Сочетание таких факторов, как гордость за компанию, желание работать в ней в будущем и низкая удовлетворенность, может свидетельствовать о сильном бренде организации. Из-за желания быть частью известного бренда сотрудники готовы мириться какое-то время с некомфортными условиями или недостаточным, с их точки зрения, уровнем оплаты труда.

Потребность стать частью успешной общности очень сильна в людях. Хотя в ряде случаев мы наблюдали парадоксальную ситуацию: сотрудники всерьез гордятся организацией, но не рекомендуют ее друзьям и знакомым в настоящий момент.

Однажды в одной известной финансовой компании мы получили интересный результат исследования: 82 % респондентов гордились своей работой в компании, однако в то же время 59 % из них часто задумывались о смене работодателя. То есть персонал верит, что в будущем условия труда в компании улучшатся, и готов ждать этого дня. Но, разумеется, не бесконечно долго.

Если сотрудники не гордятся своей компанией, нежелание менять место работы вкупе с незначительной удовлетворенностью однозначно будут говорить о низкой лояльности.

На поведенческом уровне это выражается следующим образом: скорее всего, такие люди не станут проявлять инициативу и поддерживать политику изменений в компании – они будут лишь формально исполнять свои обязанности, ожидая перехода к более привлекательному работодателю.

Для компании в целом подобная ситуация невыгодна и тревожна: она не позволяет переходить от тактических целей к стратегическим, поскольку нет уверенности в персонале. Плюс ко всему низкая лояльность часто негативно сказывается на уровне клиентского сервиса и репутации компании.

Высокая лояльность команды – конкурентное преимущество бизнеса в ситуациях неопределенности или обострения борьбы за лучших сотрудников. Потеря одного ценного сотрудника часто приводит к дополнительным затратам, сопоставимым с совокупным годовым размером оплаты его труда, а также серьезно нарушает процессы в компании. Затраты на поддержание лояльности, как правило, в разы ниже.

Продуктивность на работе и лояльность

Некоторые руководители считают, будто лояльность априори означает повышенную продуктивность сотрудника на работе.

Рассмотрим взаимозависимость лояльности и продуктивности на примерах.

Предположим, человек хочет стать частью определенной группы. Гарантирует ли это, что он будет стремиться быть в ней эффективным? В мировой культуре есть много примеров преданных, но критически непродуктивных сотрудников, и наоборот. Возьмем, к примеру, известного мультипликационного героя Гомера из мультсериала «Симпсоны»: он предан работодателю, но свою работу выполняет из рук вон плохо.

Гомер Симпсон годами работает на Спрингфилдской АЭС и держится за работу, потому что содержит семью. При этом к своим обязанностям относится не слишком ответственно: возможность перекусить или подремать прямо в офисном кресле привлекает его больше, чем сама работа. Перед нами лояльный сотрудник, который не очень заботится о качестве своей работы. Да, он будет работать долго, но при этом не отличаться высокой производительностью.

Предлагаю обратиться к другому примеру – продуктивного, но нелояльного сотрудника. В фильме «Дьявол носит Prada» главная героиня Энди показывает невероятную вовлеченность в работу, при этом рассматривая работу исключительно как временную – на один год.

Энди попадает на работу к требовательному главному редактору журнала «Подиум» Миранде Пристли. Этот опыт должен открыть ей двери в журналистику, поэтому девушка терпит все издевки и тяжелый нрав руководительницы. Энди работает с большой отдачей, выполняя порой невозможные поручения Миранды. Однако в итоге уходит, несмотря на полученное признание и уважение. Энди с самого начала понимает, что эта работа – временная: она мечтает о другой карьере и для достижения своей цели готова стараться и терпеть варианты похуже.

Вовлеченность без лояльности дает результат лишь на ограниченный срок. Да, сотрудник качественно выполняет свои обязанности, но сама работа и работодатель не представляют для него большой ценности. Вовлеченность без лояльности ведет к увольнениям, волнениям внутри команды и непредвиденным кризисам.

Исследования социологов и психологов не выявили высокой корреляции между преданностью сотрудника и его продуктивностью. Например, в работах Ф. Франки и Дж. Фелфе[3]3
  Franke, F., Felfe, J., Health-oriented Leadership. Fehlzeiten-Report, 2011.


[Закрыть] указано, что связь между ними есть, однако она не является прямой и значительной, а ее возникновение зависит от множества факторов, в том числе от рабочей среды в компании. Поэтому в своей книге я разделяю понятия лояльности и вовлеченности.

Сегодня многие авторы используют понятия «лояльность» и «вовлеченность» как синонимы. В частности, распространена трактовка, будто лояльность по умолчанию подразумевает сочетание преданности и эффективности. Авторитетные научные исследования и мой многолетний опыт работы с компаниями подтверждают, что такой подход ошибочен.

Вернемся к вопросу связи лояльности с продуктивностью. В своих исследованиях Н. Аллен и Д. Мейер указывают, что высокая продуктивность наиболее часто становится спутником аффективной лояльности, в то время как сотрудники с нормативной лояльностью редко бывают эффективными.

Аффективная лояльность, как уже сказано, – это эмоциональная привязанность. Ее маркером является наличие у сотрудников гордости за компанию, где они работают, за продукт, к созданию которого причастны. Если в организации при этом действует прозрачная система профессионального развития, продвижения по служебной лестнице, сотрудники планируют работать в такой компании неопределенно долго. Реальный шанс вырасти в должности, прикладывая невероятные усилия для выполнения рабочих задач, будет мотивировать персонал делать чуть больше, чем от них ждет руководитель или чем указано в должностной инструкции. Все это становится надежной базой для развития в сотрудниках сильного вовлечения в процесс. И если рабочая среда в компании способствует быстрому и эффективному выполнению работы, сотрудники будут не только лояльными, но и вовлеченными.