Текст бизнес-книги "Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками"

Автор книги: Артем Ганноченко

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Артем Ганноченко
Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками

Руководитель проекта М. Султанова

Арт-директор Л. Беншуша

Дизайнер М. Грошева

Корректор И. Астапкина

Компьютерная верстка Б. Руссо

© А. Ганноченко, 2018

© Интеллектуальная Литература, 2018

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему.

Л. Н. Толстой «Анна Каренина»

Предисловие

Это моя первая книга из серии книг о ресурсах организации. Но еще в большей степени она посвящена тому, как достигать желаемых результатов и, обладая ограниченными ресурсами, действовать с максимальной эффективностью. Работать в компании с большим количеством разных отделов и при этом управлять всеми ресурсами как единым целым. А также тому, как в небольших компаниях вести деятельность на уровне крупной компании. Эта книга для тех, кто задает вопросы, но устал получать ответы, предлагающие идеальные структуры и теоретические решения, оторванные от реальности. Идеализация – враг реальности и, как следствие, враг эффективности.

В своей практике я пришел к выводу: чем выше ожидания, тем ниже результат. Коучи, тренеры и спикеры, которых сейчас развелось очень много, предлагают нам образы идеальных лидеров, бизнес-моделей и структуры компаний, навязывают программы, методики и инструменты, способные решить все проблемы. Вот только реально они существуют лишь в коммерческих предложениях, рисуя нам идеальную картину на флипчартах и будоража нашу фантазию перфекционизмом. Учебные заведения, тренинговые центры, издательства, библиотеки и магазины с бизнес-литературой представляют собой по большей части склады таких идеализированных образов. Сборники теоретических знаний штабелями лежат на полках магазинов и хорошо если просто лежат, но ведь они еще и внедряются в практику.

Однажды мне позвонила девушка и представилась Еленой из компании, чье название я не запомнил. Помню только, что компания занимается построением отделов продаж. Елена задала мне три вопроса:

1. Пользуемся ли мы CRM?

2. Строим ли мы воронки продаж?

3. Делаем ли ABC-анализ (вот только чего именно – я так и не понял)?

На все три вопроса мне пришлось ответить «Нет», так как проект, в котором я тогда был занят, присутствовал на рынке всего один год, и начинать пришлось с базы, постепенно налаживая и внедряя новые и сложные настройки. Мои отрицательные ответы Елену оживили, и она поставила диагноз: «Вам нужно срочно к нам, мы всему этому вас научим». Мне было жаль девушку и ее рвение, поэтому не закончил разговор сразу, а, похвалив ее жизнерадостность и манеру общения, порекомендовал задавать побольше вопросов и выслушивать ответы, не делая поспешных выводов. В заключение поблагодарил за звонок и попросил пометить нашу компанию как самую вредную и отказывающуюся сотрудничать, так что, будьте любезны, больше нам не звоните. Повесив трубку, я поднял глаза на монитор: на нем была открыта самая последняя версия ERP.

Внедрения всегда интересны, мы пытаемся приспособить их к жизни, ожидая, что в итоге все наши проблемы решатся и жизнь наладится. Однако проходит время, а проблем с внедрением только прибавляется. Вроде бы внедрение и начало работать, но результата нет, как вот от этой совершенной программы ERP на моем мониторе. Возникают дополнительные проблемы с обслуживанием и поддержкой внедрения, а оно еще не решило задачи, которые уже должно было решить. При этом ресурсы тратятся, прибыли нет, ожидания рушатся, нервы на пределе… Когда же нам полегчает?

Легче станет, обещаю вам, когда будет внедрен проект. Но не тогда, когда вы поставите дату его завершения, а когда учтете все промахи и исправления, доведете действия до автоматизма, смените не один состав исполнителей или проектной группы. Несомненно, тогда вам полегчает и все заработает. Однако до этого еще надо дожить, приложить много сил, а сейчас остается терпеть, ждать и тратить ресурсы.

Эта книга о том, как решать проблемы и достигать результата сейчас, а не после внедрения сложных систем или проектов. Независимо от того, большая ли у вас компания или всего несколько человек вкупе с ночным сторожем, команда профессионалов или энтузиастов на стадии стартапа, вы сможете добиться результата, выстроить эффективную работу. В книге я собрал только те методики и инструменты, которые сам успешно внедрял на практике, достигая результатов и двигаясь неизменно вперед в условиях «невыполнимой миссии».

Почему же миссия невыполнима? Потому что в каждой моей работе всегда встречалось много ограничений и недоставало ресурсов, так что трудиться приходилось на пределе возможностей. Однажды меня позвали в компанию, торговавшую шинами, и поставили задачу: возглавив отдел продаж, реорганизовать его в отдел активных продаж. Проект был амбициозным и интересным, к тому же в качестве консультанта пригласили зарубежную консалтинговую компанию с современными методиками продаж.

Мы собрали группу из выдающихся менеджеров по продажам и стали их обучать. Методики были многообещающими, планы грандиозными. В итоге 2013 г. мы закончили лидерами рынка, но не благодаря методикам продаж и реорганизованному отделу. И даже не благодаря ERP-системе – все потраченные на нее денежные средства вылетели впустую. Мы достигли нужных результатов совсем по другим причинам и превратились из компании, на которую не обращали внимания, в компанию, которую стали ставить в пример, с одной стороны, и ненавидеть, с другой стороны.

Как мы этого достигли? Потому что решили проблемы с управлением ресурсами, человеческими, финансовыми, материальными и временны́ми. Работая во многих компаниях, сотрудничая и ведя партнерские отношения, я наблюдаю эти проблемы везде, они практически одинаковые. Даже придумал им название: «круговая порука». Странное название, скажете вы, но я объясню, в чем тут дело.

Придя в компанию и запоем работая над своим отделом, я начал обращать внимание на то, что продажи не идут. Все продавцы жаловались на отсутствие ходовых позиций на складах. Грузовые шины – товар с определенной сезонностью, и на разные его позиции возникает спрос в определенный период. Например, с марта по сентябрь наступает сезон шины, устанавливаемой на полуприцеп, с февраля по июнь и с августа по ноябрь – сезон камерной шины, летом активизируется спрос на шины для автобусов и т. д.

Так вот, все продавцы жаловались на отсутствие именно нужных им шин на складах. Поработав с отделом поставок, мы выяснили, что товара на складах много, даже с избытком, однако оборачиваемость его была низкой, поскольку отсутствовал необходимый для данного сезона. Руководитель отдела закупок, достаточно грамотный специалист, знал о сезонности и о том, что́ именно сейчас должно продаваться, отдавал соответствующие заказы в отдел финансов, но там ему ничего не оплачивали. Большие товарные остатки на складах образовались по вполне объяснимым причинам: не вовремя оплатили, товар пришел с опозданием, его задержали на таможне и т. п. Далее мы стали работать с отделом финансов. Финансовый директор, тоже хороший специалист, рассказал мне, почему невозможно оплачивать счета: большие остатки на складах, все заморожено, нет средств на закупку, вдобавок и дебиторская задолженность высокая: «Вот бы ее собрать!». По его словам, виноват отдел продаж: не реализуют то, что есть, а если и продают, то с отсрочкой платежа, потому и нет денег.

Дальше все пошло по кругу: отдел продаж обвинял отдел закупок в неправильных заказах, тот, в свою очередь, обвинял финансистов в неумении планировать финансовые потоки, а финансисты – отдел продаж в неумении продавать. В конечном итоге я собрал всех трех руководителей и рассказал им о своем исследовании возникновения круговой поруки. Так как сами руководители не могли вести диалог, постоянно повышая голос и обвиняя друг друга в некомпетентности, то говорил только я – становился на позицию одной из сторон и выявлял причины неудач и проблемы данного отдела. Мне удалось вовлечь всех в совместное решение проблем. В итоге мы пришли к выводу о том, что будем работать сообща, и, если какой-либо отдел совершит ошибку, исправлять ее будем всей командой.

Меньше чем за год мы смогли достигнуть высоких результатов в управлении ресурсами. Став руководителем компании с 15 филиалами и двумя заводами, я на первых порах выяснил, что она работает на грани банкротства ввиду большого количества неликвидных товаров, просроченной дебиторской задолженности, долгов и внутреннего раскола – отдельные филиалы отделялись от компании и уходили со всеми клиентами, образовывая свой частный бизнес. Тем не менее нам удалось увеличить чистую прибыль компании на 91 %, причем если продажи выросли в общей сложности на 26 %, то расходы с открытием дополнительных трех филиалов и одного завода – лишь на 8 %.

Мы не стали дожидаться внедрения сложных программ и проектов, хотя, не скрою, они у нас были, но многие из них так и не заработали. Уже на этапах внедрения мы стали вносить изменения в работу компании, что повлияло на конечные результаты. Крупные же проекты оттягивали на себя солидные ресурсы, однако многие из них приносили результаты гораздо в меньшей степени, чем то, что мы делали голыми руками на коленке без «космических» технологий.

Затем учредители направили меня руководить в другой стране фирмой, которая проработала 10 месяцев в минус, ежемесячно принося убыток в размере 8 % от общих оборотных средств. Когда занялись анализом финансовых показателей и разработанных мной мероприятий для выведения фирмы хотя бы на нулевую рентабельность, у меня крутилась в голове одна мысль: «Это невозможно сделать». На незнакомом мне рынке, в другой стране со своим законодательством и правилами работы, с огромной конкуренцией (ближайший конкурент в несколько десятков раз больше, чем наша фирма)… Согласно бизнес-плану, чтобы выйти на запланированный объем продаж и обеспечить бесперебойную работу, требовались все оборотные средства фирмы. Но этих средств как раз и недоставало.

В сотрудники фирма набрала просто хороших людей и знакомых, но совсем не профессионалов в продажах, производстве и финансах. Помощи мне было ждать не от кого, на руках только бизнес-план и в перспективе обещанные инвестиции. В общем, миссия выглядела невыполнимой, но я принял очередной вызов, и мне стало интересно, можно ли применять к небольшой фирме принципы и инструменты, успешно сработавшие для компании – лидера рынка?

Задачу собственники поставили предельно ясную и простую: за четыре месяца вывести фирму на нулевую рентабельность. Если не получится, фирма закрывается, а все ее основные и оборотные активы распродаются.

Проект оказался очень сложным, главным образом потому, что материнская компания не смогла инвестировать в него предполагаемое количество ресурсов, но об этом стало известно уже после моего переезда. Следовательно, мы стартовали с неимоверно ограниченными ресурсами, которых не хватало для осуществления данного проекта согласно бизнес-плану. Предоставленные ресурсы не могли поддержать изначально заложенные показатели: оборачиваемость товарных остатков, оборачиваемость дебиторской задолженности по филиалам, отсрочку платежей в днях, запасы товарных остатков по филиалам, количество готовой продукции от не завершенного до конца производства на заводе. Увеличить продажи и тем самым увеличить прибыль было очень сложно, прямо-таки невозможно. Первые месяцы, честно признаюсь, я даже начал сомневаться в реализации данного проекта и своих силах.

Постоянно возникали новые проблемы, например с запуском старого завода по восстановлению шин. Оборудование то и дело выходило из строя, и мы не могли запустить его на нужные нам мощности, не говоря уже о необходимом качестве продукции. Эти проблемы отнимали много времени и сил, которых уже не оставалось на управление ресурсами, отчего некоторые вопросы начали проседать. Имея за плечами солидный опыт работы и управления ресурсами в большой компании, тут я столкнулся с проблемой своих ограниченных ресурсов. Обычно мне предоставляли отчеты, и на основе их анализа мы принимали решения, разрабатывали мероприятия по оптимизации управления ресурсами. Но как воспользоваться пакетом инструментов, методологией и практическим опытом, если вместо группы экспертов, профильных специалистов и аналитиков имелась всего одна боевая единица в моем лице?

Необходимо было менять подход, использовать современные методики управления ресурсами. Я начал задумываться о том, как мне объединить деятельность многих отделов, как использовать непрофессиональных сотрудников данной фирмы для работы, которую делают обычно профессионалы своего дела, и как их контролировать. Было невыносимо тяжело: трудясь за всех и за того парня, я похудел на 13 кг, причем прежде не страдал от избытка веса, всегда был подтянутым и спортивным.

На пятый месяц фирма начала работать с прибылью.

Далее я расскажу о ресурсах компании, о том, как ими управлять в компании с большим количеством отделов и сотрудников и как те же принципы и методики использовать в малом бизнесе, о том, как не обанкротиться и достигнуть высоких результатов.

Глава 1
Цели и задачи управления человеческими ресурсами

1.1. Есть ли у вас толковые сотрудники?

Этот вопрос я очень часто слышу от собственников компаний и генеральных директоров. Проблема актуальна. Если посмотреть на популярные семинары и тренинги, направленные на целевую аудиторию руководителей, то они на 90 % состоят из программ по управлению персоналом, его мотивации и развитию, ведению переговоров с сотрудниками и т. п. Популярны такие темы: «Построение отдела продаж», «Развитие продаж», «Лидерство», «Формула успеха» и т. п. Все они посвящены работе с персоналом и его развитию. Причин тому две:

1. Материала по персоналу очень много, взять только популярные книги, тотчас же становящиеся бестселлерами.

2. В каждой компании возникают проблемы с персоналом, особенно с исполнительской дисциплиной и, следовательно, умением управлять персоналом.

Вот и мы столкнулись в компании с круговой порукой, усугублявшейся некомпетентностью сотрудников и отсутствием у них элементарной исполнительской дисциплины. Поэтому, не стремясь к оригинальности, начну с популярной темы, к тому же сложной при реализации идеала в реальности, – управления человеческими ресурсами.

Если вы собственник, топ-менеджер или руководитель любого звена, где у вас есть в подчинении сотрудники, то вам, скорее всего, знакомо ощущение «загнанной лошади», когда вы тянете на себе огромное количество важных задач, оперативной деятельности и нет времени даже подумать о стратегическом развитии компании или отдела, не говоря уже о планировании точных мероприятий и действий, которые еще предстоит внедрить. Когда вы трудитесь, не поднимая головы и не отрываясь от работы, часто возникают мысли: «У нас вообще кто-нибудь работает?». Такое бывает во всех компаниях любого масштаба.

Когда я только начинал руководить, то еще не разбирался в мотивах многих руководителей и собственников. Очень часто слышал от них такое высказывание: «Закрыл свою компанию, так как не понимал, кто на кого работает, поскольку мои сотрудники все время от меня чего-то требовали, и мне это надоело». В 22 года, став директором по продажам крупной компании, я первое время тоже не понимал смысла этих слов и действовал, побуждаемый юношеским максимализмом и без определенных знаний о рентабельности бизнеса и управлении людьми. Но в дальнейшем начал учиться тому, чему не учат в наших университетах: зарабатывать деньги в условиях ограниченных ресурсов.

Сотрудники, которые тогда находились у меня в подчинении, постоянно требовали повышения заработной платы, выдачи им беспроцентных ссуд от компании, вываливали на меня свои проблемы, перебрасывали мне свои задачи, поставленные мной же, и делали все не так, как я задумывал. Иногда создавалось такое впечатление будто они ходят на работу ради того, чтобы требовать от меня чего-либо, а я хожу на работу, чтобы удовлетворять их потребности.

Будучи молодым и энергичным, я работал много, за себя и за остальных. Интуитивно решал возникающие вопросы с персоналом, постепенно набираясь опыта и систематизируя свои навыки, и в конечном итоге пришел к своей системе управления, которой теперь пользуюсь и которую совершенствую. Если раньше тратил время на достижение результата, то теперь приоритеты поменялись, как и цели в работе, и сам подход к ней. Теперь я выделяю три цели, а для достижения каждой из них ставлю от трех и более задач:

1. Создание системы из разных элементов, работающих как единое целое.

2. Сотрудники – это ресурс, который управляет ресурсами.

3. Сотрудниками необходимо управлять так же, как и ресурсами.

1.2. Создание системы из разных элементов, работающих как единое целое

Прежде чем начать рассказывать о целях компании в управлении персоналом, хотел бы немного отвлечься и сделать немыслимое, на первый взгляд, сравнение сотрудников с древними воинами. Ведь многие же сравнивают бизнес с войной, существует понятие «маркетинговые войны», есть системы управления сотрудниками, основанные на военных уставах. Вот и я хочу сравнить сотрудников с древними воинами, прежде всего с варварами. Все мы помним Конана-варвара, великого воина, могучего и мускулистого, с огромным оружием, поднять которое способен только он. Используя это оружие и свою мощь, он шел напролом, снося все на своем пути.

Варвары – свирепые воины и в качестве сотрудников только что созданной компании способны провернуть кучу дел и… только потом задуматься о сделанном. Это очень даже хорошо на первом этапе работы компании – ограничений и страха у таких сотрудников нет, они идут к цели, несмотря на все сложности. Именно они часто совершают прорыв в бизнесе и быстро добиваются результатов, но за счет качества, чаще всего наломав дров и не добившись эффекта. Но опять же, повторюсь, на начальном этапе развития компании именно такие сотрудники достигают результатов, приводящих к росту организации. В то время как организованные и системные сотрудники на этапе принятия решения выбирают оптимальный вариант при наименьших затратах, а чаще решают, стоит ли это вообще делать, «варвары» уже это сделали. Скорее всего, они перевернули горы, скрепкой выкопали траншею и потратили огромное количество энергии и сил, но сделали.

Другой тип сотрудников я называю «легионерами». Разница очевидна: у них нет чудовищной силы и свирепого напора.

На картинке мы видим противоположность «варварам» – нет таких форм, как у Арнольда Шварценеггера, вместо голого торса доспехи, шлем на голове, руки хоть и жилистые, но не такие мощные, как у варвара. «Легионеры» не всегда могут работать в только что созданных компаниях, особенно с небольшими бюджетами и инвестициями. Такие сотрудники не будут сами ремонтировать зависший компьютер или подключать принтер, им нужны совсем другие условия: лагерь для привала, повозки с провиантом для отряда. Они будут хорошо выполнять одно дело, профессионально и четко отрабатывать свой хлеб в системной компании.

Мы можем представить, что, сойдись варвар и легионер один на один, у легионера не было бы шансов победить в поединке. Но что будет, если сойдутся 40 легионеров и 100 варваров? Как ни странно, но варвары, имея более чем двукратное преимущество, потерпят поражение, все их старания окажутся тщетными при столкновении с четко отработанными действиями и построениями легионеров. Вот в том и состоит сила легионеров, что они становятся единым целым – любой маневр отдельно взятого легионера синхронизируется с другими легионерами, они будут чувствовать плечо своих братьев по оружию, знать каждое их действие и движение. Выбрав нужное построение, легионеры выйдут из битвы победителями с минимальными потерями.

В истории произошло много сражений варваров и легионеров, были случаи, когда 200 легионеров с минимальными потерями становились победителями, устояв перед 1000 свирепых варваров. Секрет результативности легионеров очевиден, как и секрет свирепых воинов в поединке один на один.

Римская империя благодаря легионерам захватила огромные территории и просуществовала 1229 лет. Причем была самым большим и сильным государством того времени. На протяжении всех 1229 лет она вела войны, как захватнические, так и оборонительные, и держалась именно на легионерах. С другой стороны, громоздкая и неповоротливая империя в конечном итоге уступила более мощной силе. В 476 г. н. э. последнего императора сверг Одоакр, в прошлом варвар, который покинул свой народ на Дунае и отправился учиться в Италию, где за короткое время стал телохранителем императора, а после – начальником отряда наемников-варваров.

Можете ли вы представить отряд системных, дисциплинированных и умелых легионеров, каждый из которых был бы и свирепым варваром, обладал недюжинной силой и ловкостью, при этом составляя единое целое со всем отрядом? Сложно такое визуализировать, поэтому таких сотрудников-воинов я всегда сравниваю со спартанцами. Прекрасная экранизация «300 спартанцев» показала истинную мощь небольшого отряда, настоящей команды, противостоявшей многотысячному войску персов.

Одоакр, обладая таким отрядом, смог свергнуть последнего императора и был провозглашен королем. И ни один легион не мог перечить его воинам. У них было все:

1. Сила каждой боевой единицы.

2. Сила команды.

3. Одна цель на всех.

Так и в правильно организованных компаниях, где каждый отдел и сотрудник – это отдельный элемент, наделенный самостоятельным сознанием и призванный действовать как отдельная боевая единица, но при этом его действия должны быть согласованы с целями компании на данном этапе. Если компания движется в сторону выхода из убытков и работает над генерацией прибыли, то и отдельный сотрудник должен преследовать ту же цель. Однако очень часто, наблюдая за сотрудниками сторонних компаний, я вижу, что они не заинтересованы в целях своей организации.

Примером тому может служить недавнее общение с закупщиком нашего клиента, который не был заинтересован в цене или характеристиках продукта, ему нужно было просто совершить покупку, а выбирал он по принципу – нравится ему продукт визуально или нет. Выбирать шину для грузового автомобиля по такому же принципу казалось мне странным. Когда мы лучше познакомились с его компанией, оказалось, что ее руководство активно работает над оптимизацией затрат. Руководители толково ставили задачи для себя: покупать продукцию по оптимальному соотношению цены и качества, но не смогли адекватно довести эту задачу до своих подчиненных. Мы же смогли найти оптимальное решение для нашего нового клиента и полностью разрешили его задачу.

Наблюдая за такими примерами, я как руководитель и управленец ресурсами сформулировал для себя постоянную задачу: целенаправлять сотрудников. Из приведенного выше примера круговой поруки вытекает, что действия отделов и сотрудников в целом могут совершенно не отличаться от персонажей басни Крылова «Лебедь, рак и щука», а полученный эффект оказаться противоположным вашим намерениям. Решить на практике данную задачу можно несложными, но обязательно регулярными методами.

Как же удерживать сотрудников в едином информационном поле?