Текст бизнес-книги "Теневая сторона лидерства"

Автор книги: Дарья Попкова

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Теневая сторона лидерства
Дарья Попкова

Редактор Анна Столярова

Иллюстратор Мария Суворина

Иллюстратор Наталья Баринова

© Дарья Попкова, 2021

© Мария Суворина, иллюстрации, 2021

© Наталья Баринова, иллюстрации, 2021

ISBN 978-5-0055-7630-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Много лет назад я оказалась на развилке своей карьеры в крупной международной компании. Бизнес самой компании, сфера деятельности – всё это вызывало у меня профессиональный интерес и открывало огромные перспективы. Обстоятельства складывались благоприятно. Я рассматривала для себя два варианта развития: либо движение по карьерной лестнице до уровня крупного руководителя, либо экспертный путь и свободное плавание.

Если мыслить рационально, стоило серьёзно рассматривать первый вариант. Я же прислушалась к своему сердцу и выбрала второй. Пожалуй, главной причиной такого выбора стали мои наблюдения за тем, как власть меняет людей. На тот момент я уже не раз сталкивалась с подобными трансформациями моих коллег – людей, с которыми мы когда-то начинали в одной бизнес-песочнице.

Современные методы управления всё чаще подразумевают практику фасилитирующего, развивающего менеджмента, когда руководитель сосредоточен на результате и на развитии команды, которая его достигает.

Но вот парадокс. Согласно международной статистике, более 80% людей в мире не любят свою работу, тяготятся ею и каждый день идут туда как на каторгу. Причём негативное отношение наёмных сотрудников к своей работе, как правило, не зависит от национальных или социальных особенностей, от форм собственности и размеров бизнеса, в котором заняты люди.

Во всём мире основная причина увольнений по собственному желанию – это нездоровая, токсичная обстановка на рабочем месте (в том числе манипуляции с оплатой труда, препятствия карьерному росту и т. д). Встречная причина, по которой руководители увольняют сотрудников, – грубость и откровения о начальниках в социальных сетях. Больше 50% сотрудников теряют рабочие места из-за конфликтов с начальством.

25—50% сотрудников подвергались психологическому насилию в офисе либо были его свидетелями. Быть свидетелем конфликта, по мнению специалистов, не менее травматично, чем оказаться в его эпицентре. Напряжённая обстановка в офисе заставляет людей заниматься поиском стратегий выживания, вместо того, чтобы выполнять профессиональные задачи и достигать результата. Сотрудников больше волнует, как избавиться от раздражителя на работе, чем то, как принести пользу общему делу.

Чем обусловлен этот феномен? Почему настолько масштабен?

На протяжении двух десятилетий я наблюдаю проявления лидерства в бизнесе. Настало время поделиться этими наблюдениями с читателем: рассказать о таких понятиях, как эффективный менеджмент, лидерство, управление компанией. А также об отличиях подлинного лидера от того, кто претендует на это звание, но таковым не является.

Джон Максвелл называет истинным лидером того, кто знает путь, следует пути и показывает путь другим.

Научимся и мы отличать одно от другого. Разложим по полочкам техники и приёмы, с помощью которых псевдолидеры достигают успеха в карьере, бизнесе и жизни. Проложим траекторию подлинного лидерства. Сравним разные аспекты этого сложного явления, чтобы получить объёмное понимание всей картины.

У меня нет задачи объять необъятное в этой непростой теме. Однако я всё же рискну поделиться своими предположениями о том, что оказывает отравляющее воздействие на людей, команды и организации.

В конечном итоге моя задача – придать уверенности тем из вас, кто готов брать ответственность на себя и в бизнесе, и в жизни. Чтобы, если вам придётся столкнуться с теневыми аспектами менеджмента, вы смогли вовремя распознать это явление и принять наилучшее для себя решение.

Целевая аудитория книги:

• все, кто работает в офисе, в коллективе, у кого есть начальники или деловые партнеры;

• руководители, которые хотят усовершенствовать свои управленческие практики;

• мои коллеги (бизнес-коучи, agile-коучи, фасилитаторы, медиаторы, менторы, кадровики). Им будет полезно узнать об особенностях, а также об ограничениях в работе с некоторыми категориями клиентов.

Призываю использовать книгу как рабочую тетрадь. Изначально это и был практический инструмент для моих клиентов, которые приходят с запросами на бизнес-трекинг. Поэтому берите стикеры, фломастеры, ручки. Делайте пометки, оставляйте комментарии на полях, выполняйте практические упражнения. Рефлексируйте. Возьмите максимум пользы для себя!

Традиционно перед стартом я прошу участников интенсивов и читателей ответить на вопросы:

1. Какие цели я ставлю перед собой, приступая к чтению этой книги?

2. Что будет для меня наилучшим результатом?

__________________________________

__________________________________

__________________________________

Приступим!

Глава 1.
Подводные камни: эффективный менеджер vs лидер

Об этом вы вряд ли что-то услышите от карьерных консультантов.

Работающие с предпринимателями бизнес-консультанты не всегда знают об ограничениях и особенностях взаимодействия с отдельными категориями клиентов.

Кое-что вам подскажут житейская мудрость, логика, опыт и сарафанное радио. Но не всегда.

В любом случае нам предстоит научиться самостоятельно отличать подлинное лидерство от мнимого и понимать, в чём различие эффективного руководства и лидерства.

__________________________________

Практика 1. Пример лидерства

Обратитесь к своему опыту. Мысленным взором охватите всю жизнь и вспомните, кто для вас был вдохновляющим примером лидерства? Кого вы назвали бы источником своего прогресса и развития? (Это может быть конкретный человек или собирательный образ.)

• Какие качества проявлял этот человек?

• Какими становились другие люди в его присутствии?

• Что самое ценное и важное вы вынесли для себя из общения и сотрудничества с этим человеком?

__________________________________

Когда я предлагаю выполнить это упражнение участникам интенсивов и мастер-классов, то почти всегда люди без труда справляются с этой задачей и находят примеры вдохновляющего руководства в своей жизни.

Такого человека можно назвать лидером-фасилитатором, коуч-компетентным руководителем.

Лидер – это личность, обладающая определёнными качествами на персональном и профессиональном уровне. Своей силой и энергией она может не только достигать результатов, но делает это в созидательной, инновационной среде. Лидер владеет навыками, компетенциями и способностями формировать пространство развития не только для себя, но и для окружающих. По сути, это трансформационный лидер.

В фокусе внимания такого руководителя всегда находятся сотрудники, команда. Он способствует формированию такой среды, правил и процессов, когда каждый участник заинтересован в развитии (себя, команды, проекта, всей экосистемы). Каждый находится в диалоге и сотрудничестве с другими членами команды. Так достигается бизнес-результат.

Вот некоторые высказывания участников мастер-классов и примеры того, как воспринимается и какое воздействие оказывает на сотрудников фасилитирующее лидерство.

Справедливости ради, замечу, однажды в моей практике был менеджер, который назвал в качестве ролевой модели деспотичного, жёсткого, сумасбродного начальника. По принципу «что нас не убивает, то делает сильнее». Однако в процессе работы над собственными лидерскими качествами он пересмотрел свои взгляды и выбрал иную модель отношений внутри своей команды.

Если столько людей имеют позитивный опыт взаимодействия с руководством, возникает вопрос, почему статистика фиксирует такую ненависть сотрудников к коллективу, начальнику и самой работе? Думается, это напрямую связано со стилем управления и построением взаимоотношений внутри конкретной компании.

В целях наглядности нарисуем условную шкалу: от токсичного и откровенно враждебного менеджмента до подлинного фасилитирующего лидерства.

Исходя из собственного опыта, в дальнейшем вы сможете расширить или модифицировать эту шкалу, дополнив её элементами и стилями руководства, с которым вам довелось столкнуться на своём профессиональном пути.

Далее нам предстоит пройти по шкале, отдельно сфокусировав внимание на её левой части – той, что связана с токсичным управлением. Обратимся к цифрам и фактам.

В 2016 году на Конгрессе психологов Австралии практикующий психолог Натан Брукс вместе с коллегами из США представил доклад по результатам исследования поведения высокопоставленного персонала. В исследование попали более двухсот человек из числа топ-менеджмента, где у каждого пятого (21%) были выявлены клинически значимые психопатические черты характера. Между тем в среднем среди населения такие черты имеет лишь каждый сотый человек. Если искать аналогии, то похожая концентрация психопатов наблюдается в тюрьмах (среди заключённых их 15—35%).

Это исследование было не единственным, проведённым с начала 2000-х, но все изыскания пришли примерно к тем же шокирующим выводам. Процент психопатических личностей крайне высок как среди заключённых тюрем, так и среди лучших выпускников MBA. По сути, речь идёт лишь о градации высокофункциональных, социализированных психопатов и низкофункциональных, асоциальных. А само ядро явлений идентичное.

Я привыкла получать информацию из первых рук, поэтому дам слово самим высокофункциональным психопатам.

Один из ведущих практикующих нейрохирургов признаётся: если бы он не стал врачом, в руках которого в прямом смысле слова находятся мозг, жизнь и рассудок пациентов, то, скорее всего, стал бы убийцей. Ему повезло в том, что он нашёл для себя способ канализировать агрессию через социально одобряемую профессию. Каждая операция является вызовом его эго и амбициям. Чем сложнее задача, тем большего хладнокровия, точного расчёта и самоуверенности она требует от хирурга.

А вот цитата другого представителя врачебной профессии, Джеймса Джерати: «У меня нет сострадания к тем, кого я оперирую. Эту роскошь я просто не могу себе позволить. В операционной я рождаюсь заново: холодная, бессердечная машина, один на один со скальпелем, бором и пилой. Когда вы режете мозг и обманываете смерть, чувствам нет места. Эмоция – это энтропия, наносящая серьёзный ущерб делу. Я искоренял эмоции на протяжении многих лет».

Существуют и другие профессии, где требуются хладнокровие, безэмоциональность и жёсткость. У снайпера в момент выстрела замедляются дыхание и сердцебиение. Вспоминается аналогия с ножом: он может быть незаменимым инструментом в хозяйстве, а может стать орудием убийства.

Высокофункциональные психопаты получают степень MBA и попадают на самый верх властной пирамиды. Низкофункциональные и социально неадаптированные – следуют инстинктам и оказываются в тюрьмах. В связи с этим у меня вопрос: а есть ли другие излюбленные ими места? Оказалось, есть.

Психолог Оксфордского университета Кевин Даттон провёл анонимный опрос и выявил наиболее привлекательные для психопатических личностей позиции и сферы деятельности. Именно здесь им проще всего самоутвердиться, преуспеть и на законных основаниях проявлять свои качества:

На мой взгляд, список должен быть дополнен политиками, финансистами-банкирами (иногда их называют «банкстерами» от сочетания слов банкиры + гангстеры), представителями сферы образования (преподавателями, учителями, тренерами). Обратите внимание: большинство перечисленных специальностей предполагает авторизацию на властную силу и полномочия для её применения по отношению к другим людям. Особенно когда другой человек находится в подчинённом, ослабленном и зависимом состоянии (болезнь, душевные страдания, возраст, нестабильность, более низкая ступень в организационной структуре предприятия и т. п.).

«Для психопатов корпоративный успех – это своего рода игра, и они готовы нарушать моральные устои ради победы. Прежде всего им важен вопрос, какое место они хотят занять в компании и иерархии, какова степень доминирования в коллективе», – говорится в докладе Натана Брукса. То есть концентрация психопатов среди топ-менеджмента в 20 раз выше среднего уровня, характерного для всего населения. Та же тенденция наблюдается среди высокопоставленных политиков, финансистов, юристов. Всё происходящее характеризуется в научной среде понятием «корпоративная психопатия», «психопатичный CEO».

А теперь ещё одно мнение из первых уст. Джордж Сорос: «У меня всегда был преувеличенный взгляд на собственную важность – говоря откровенно, я представлял себя своего рода богом… По мере того как я прокладывал свой путь в мире, реальность подошла достаточно близко к моей фантазии…»

Таким образом, многолетние научные исследования установили и подтвердили давнее обывательское наблюдение: мир в современном виде воссоздан и поддерживается психопатами, стоящими на вершине пирамиды власти. Чем выше место в иерархии, тем выше там концентрация лиц с психопатическими и социопатическими чертами. Они всеми силами стремятся занять главенствующее положение, а затем на всех уровнях воссоздают и тиражируют жёстко иерархические, античеловечные структуры, призванные максимально выжать все ресурсы и утвердить их главенство в построенной пирамиде.

Существуют ли действенные альтернативы такой модели?

Далее мы подробнее рассмотрим, что является мотивом и движущим началом для такого рода людей. А пока давайте взглянем на схожесть и различия между представителями так называемой тёмной триады и подлинными лидерами.

Руководитель ≠ лидер

Ознакомьтесь с содержанием и описанием лидерских программ ведущих университетов и бизнес-школ мира, изучите корпоративные курсы по формированию кадрового резерва. Задайтесь вопросом, что лично для вас входит в понятие «лидер», какими свойствами он должен обладать.

В таблице ниже в левую колонку я поместила описания качеств руководителя с сайтов программ развития лидерства у руководителей высшего звена. В правой колонке – свойства личности тёмнотриадника. (Подробнее о представителях тёмной триады говорится в разделе «Кто все эти люди?». )

Требования к эффективному руководителю из левой колонки вполне сопоставимы со свойствами из правой. Некогда в растиражированном материале о развитии лидерства фигурировала формулировка: «руководитель (лидер) и подчинённые (последователи)». Я не ставлю знак равенства между руководителем и лидером и чётко разделяю эти понятия. Подчинённый подчиняется воле и указаниям другого, а последователь следует за идеей, которую выбрал. Идеально, когда авторитет власти подкрепляется авторитетом личности, но так бывает не всегда.

Обратите внимание, по многим параметрам и качествам руководителя тёмнотриадник превосходит тех своих конкурентов, которые отягощены нормами морали, совестью, эмоциональной чувствительностью и отзывчивостью, страхами и сомнениями. Возможно, в этом кроется секрет его карьерного успеха.

Вникнем в то, что откровенно и без прикрас, даже с некоторым бахвальством, говорят о себе и своём внутреннем устройстве сами тёмнотриадники. Успешный венчурный капиталист Джон Маултон назвал тремя самыми ценными качествами своего характера решительность, любопытство и бесчувственность. «Самое лучшее в бесчувственности то, что она позволяет вам спать, когда другие не могут сомкнуть глаз».

Специалистами Хэером и Бабияком был разработан опросник Business Scan (B-Scan) для оценки наличия психопатических черт у представителей корпоративного мира. Анкета состоит из четырёх разделов: личный стиль, эмоциональный стиль, организационная эффективность и социальная ответственность.

Результатом обработки данных стал B-Scan «Лидерские качества и их психопатические эквиваленты».

В корпоративной среде основные психопатические черты личности могут превращаться в звёздные качества, характерные для влиятельного лидера. Но опять же всё зависит от контекста и того, кого принято считать лидером. Важно досконально разобраться, из какого теста на самом деле сделаны так называемые лидеры и в том, как они влияют на людей и за счёт чего добиваются результата.

Океан внутри

Сложносочинённую внутреннюю архитектуру человека пытается описать пятифакторная модель личности (аббревиатура OCEAN). Мы прибегнем к ней, чтобы понять, каковы ведущие аспекты в личности тёмнотриадников.

«Геном» любой человеческой личности можно разложить на следующие составляющие:

• Открытость опыту;

• Добросовестность;

• Экстраверсия;

• Конформность / доброжелательность;

• Нейротизм.

В 2001 году под научным руководством Дональда Лайнэма в университете Кентукки было проведено интереснейшее исследование. Ведущие эксперты в области изучения психопатии, опираясь на пятифакторную модель личности и 30 сопутствующих признаков, сформировали следующий профиль.

Профиль среднестатистического психопата

(Miller etal., 2001)

(Прим. 1 балл – минимальное значение,

5 баллов – максимальное проявление признака.)

(Прим. 1 балл – минимальное значение,

5 баллов – максимальное проявление признака.)

Как видно из таблицы с результатами, минимальные значения наблюдаются у признаков, связанных с эмоционально-чувствительной сферой (самосознание, альтруизм, доверие, ценности, теплота, чувства) – EQ, эмоциональным интеллектом (кроме импульсивности, гнева и агрессии, поверхностной общительности).

Плохо обстоят дела у таких людей с ответственностью, наличием долгосрочных целей (вместо этого превалируют импульсивность, поиск возбуждающих стимулов). Экспериментально подтверждено, что подобные личности на нейрофизиологическом уровне ярче всего реагируют на материальные стимулы и возможность получить финансовую выгоду здесь и сейчас, сорвать куш. Финансовая мотивация в среднесрочной перспективе их практически не интересует.

Из этого ряда выбиваются показатели компетентности, зашкаливающей уверенности в себе и безразличия к противникам. Бедность эмоциональной палитры и неспособность проживать чувства приводят к бесконечному поиску искусственных стимулов, чтобы добавить адреналина в кровь, стремительных поступков, к фантазийным планам и прожектам.

Следует отметить, что у многих высокофункциональных и социально адаптированных тёмнотриадников прекрасно развит интеллект (IQ). Пожалуй, в ряде случаев интеллект можно рассматривать как гиперкомпенсацию других отсутствующих или поражённых сегментов личности (эмоциональный интеллект, духовная, морально-этическая составляющая, креативность и творчество). Однако и здесь наблюдается своя специфика.

Такие люди не способны к творчеству, созиданию новых форм и изобретательству. Они могут быть хороши в копировании, масштабировании, присваивании и заимствовании некогда созданного контента, чужих идей. Ведь творчество рождается из потока, импульса. Тёмнотриадник ограничен своим эго, а также особенностями функционирования системы мозга. Ему эти состояния и функции недоступны в силу особенностей нейрофизиологии.

Итак, личность психопата состоит из безжалостности и гипнотизма. В межличностных отношениях такое сочетание может выглядеть как «сильная личность», «альфа-мужчина» или «альфа-женщина», «яркая натура». Но это мнимое впечатление. Неискушенный наблюдатель может счесть эти свойства за бурный нрав, жажду жизни, харизму (тот самый личностный магнетизм, о котором мы говорили). Вне поля зрения наблюдателя, вероятнее всего, останутся скудность внутреннего мира, неспособность переживать тёплые человеческие эмоции и чувства. Абсолютное главенство эго над самостью.

Далее мы часто будем прибегать к такому понятию, как квадрант личности.

Общее поле человека состоит из:

• физического интеллекта и телесной осознанности (PhQ);

• эмоционального интеллекта (EQ);

• рацио, ума, общего интеллектуального развития, способности к творчеству и созиданию нового (IQ);

• глубинных смыслов, духовной составляющей, личных и общечеловеческих ценностей и фундамента (SQ/WeQ).

Теперь посмотрим, чем и как каждый человек наполняет эти квадранты.

Занятно, сколько внимания при найме сотрудников на высокопоставленные позиции в компаниях executive-рекрутёры и HR-специалисты уделяют компетенциям, рекомендательным письмам, достижениям и послужному списку соискателя. Порой даже проводят проверку на детекторе лжи! Но ни разу мне не попадалась информация о том, что потенциальные сотрудники проходили бы тестирование на уровень психопатии.

С другой стороны, каждый, кому приходилось ходить по собеседованиям в поисках работы, периодически нарывается на показательную «сессию» в исполнении начальника-психопата.

__________________________________

Два кризиса – два управляющих

Эти истории произошли независимо друг от друга в разное время в двух крупных компаниях. Объединяет их то, что на уровне филиалов и регионального представительства случился серьёзный кризис, требующий экстренного вмешательства руководства и реорганизации структуры компании.

История #1

Московский головной офис направляет кризисного управляющего в проблемный региональный филиал. Это градообразующее предприятие, ранее успешное, но постепенно приходящее в упадок. Вахтовым методом на длительный срок начальство командирует туда своего лучшего специалиста-женщину, которая несколько лет подряд успешно решала аналогичные задачи в других подразделениях. Прибыв на место, руководитель сталкивается с удручающей ситуацией в бизнесе и неприемлемым, открыто враждебным отношением к себе со стороны некоторых подчинённых. Зачинщики – пара человек. Они распространяют слухи о её личной жизни, отказываются сотрудничать и даже разговаривать, саботируют трудовые обязанности, «подначивают» остальных членов коллектива и т. д. В анамнезе ситуации имеется:

1. Жёсткая иерархическая структура организации и в целом общепринятый авторитарный стиль менеджмента (сверху вниз).

2. Успешный опыт решения сложных задач со стороны руководителя и её карьерный успех внутри организации.

3. Сама руководитель склонна к более демократичному стилю управления, выстраивает открытые отношения внутри вверенных ей команд. Такая практика вполне оправдала и зарекомендовала себя в нескольких предыдущих проектах.

4. Зависимость сотрудников филиала от текущего места работы, так как в кризис найти другое в их городе проблематично.

По прошествии пяти месяцев руководителю удаётся значительно продвинуться к достижению поставленных задач и бизнес-результата. Однако микроклимат в коллективе отравлен, и очевидно, что сразу по окончании командировки результат сойдет на нет. Сама руководитель морально истощена, у неё обострились болезни, ухудшились отношения в семье, она мечтает быстрее всё закончить и уехать домой.

Фактически она в одиночку поднимает целое направление, тратит массу энергии и сил на выстраивание и поддержание рабочих отношений в коллективе. От массовых увольнений и жёстких решений её останавливают жалость и чувство вины: потеряв место, эти люди окажутся безработными в маленьком городке. Руководитель пытается разобраться в мотивах нападающих, найти с ними общий язык, получить адекватную обратную связь, замотивировать на созидательное дело. Противоположная сторона демонстрирует нечто среднее между слабоумием и отвагой. У зачинщиков словно нет стоп-крана: они полностью игнорируют риски и негативные сценарии развития ситуации.

Забегая вперёд, скажу, что руководителю удалось нормализовать обстановку. Ей пришлось вспомнить навыки театральной студии, заговорить с аудиторией на понятном той языке. Трёхдневной демоверсии злого начальника хватило, чтобы чётко обозначить границы и правила игры, уволить двух самых оголтелых зачинщиков. Остальные сами пришли в норму. Более того, удалось отобрать на стажировку молодые кадры из других регионов. Произошли пересборка и перенастройка ядра команды на новых принципах, что позитивно отразилось на всех рабочих процессах.

Но! Какова цена вопроса, которую своими нервами, здоровьем и моральным состоянием заплатила эмпатичный руководитель?

История #2

Международный холдинг испытывал серьёзные проблемы в отдельных филиалах. Особенно критическая ситуация сложилась в одном из региональных представительств. Топ-менеджмент на уровне штаб-квартиры проанализировал ситуацию и счёл оптимальным вариантом нанять в это представительство кризисного управляющего. На кадровом рынке был известен специалист с репутацией профессионального спасателя безнадёжных бизнесов. Правда, шлейфом шла молва о его несносном характере. Тем не менее его наняли.

В течение нескольких недель с момента появления нового руководства всё пространство в офисе было зачищено. Массово уволены сотрудники, реорганизованы функциональные подразделения, изменена политика коммуникаций. Постепенно вместо фронтовых тревожных сводок руководство штаб-квартиры стало получать регулярные отчёты, где прослеживалась устойчивая положительная динамика. Если в начале действия нового руководителя могли показаться радикальными, то цифры прибыли и бизнес-показатели свидетельствовали о правильности предпринятых шагов.

Новый руководитель лично собеседовал кандидатов на ключевые позиции, нанимал лучших из лучших. Активно подключался к переговорам по самым сложным сделкам и каждую из них с блеском закрывал. Молва о сверхэффективном менеджере распространялась и на уровне штаб-квартиры, и среди линейных руководителей других подразделений.

Однако вскоре в штаб-квартиру стали поступать иные сигналы. Отдел кадров отрапортовал, что на протяжении нескольких кварталов самый высокий показатель увольнений – на уровне 25% – зафиксирован именно в этом представительстве. Выходные интервью, проведённые HR с уходящими сотрудниками, свидетельствовали о жёстких условиях труда, несправедливой оплате и распределении бонусов, откровенном обмане, высоком психологическом давлении, моральных унижениях и дискриминации со стороны главы представительства.

Встречно от крупных клиентов фирмы поступали осторожные сигналы о неприемлемых способах ведения переговоров и несоблюдении условий контрактов.

CEO на регулярных встречах своей команды топ-менеджеров лично наблюдал пренебрежительное, заносчивое и даже оскорбительное поведение своего подчинённого в отношении коллег. На любое мнение или замечание в свой адрес токсичный глава представительства парировал: «Меня нанимали разобраться с тем кризисом, который вы тут устроили. Претензии к KPI есть? Вы видели цифры моего последнего отчёта? А теперь давайте сравним их с вашими».

Перед руководством компании встал вопрос о том, как реагировать и урегулировать ситуацию. Не помогли ни приглашённые конфликтологи-медиаторы, ни персональный бизнес-коуч, ни введённая система отзывов и обратной связи, ни разговоры начальства с глазу на глаз с проблемным менеджером. Его успехи в бизнесе били все мыслимые и немыслимые показатели, и это было неоспоримым аргументом в его пользу.

Между тем со стороны кризисного управляющего картина выглядела приблизительно так.

Он нанимал лучших людей в команду, зная, что максимум в течение года выжмет из них все знания и ресурсы и не заплатит на выходе. В конце концов, он преподносит им бесценный урок профессионализма. В следующий раз будут осмотрительнее. А его конвейер по развитию кадров работает на полную мощность.

Он смело шёл в любые переговоры по сделкам и обещал золотые горы, включал обаяние, подстраивался под клиентов, подписывал самые головокружительные контракты, не собираясь их выполнять. Когда со временем всё раскроется, его уже не будет в компании, а бонусы он получает сразу. Штаб-квартира не захочет скандала и найдёт способ замять ситуацию.

Он прогибал несговорчивых деловых партнёров на невыгодные им условия на грани нарушения закона, шантажируя, загоняя в угол и выкручивая руки. Но всё подковёрно, без шума и пыли.

Ему действительно было безразлично мнение коллег – жалких неудачников, которые не способны, как он, целенаправленно и смело двигаться к целям. Они даже за себя не могут постоять, когда он их открыто провоцирует.

Наконец, это может быть даже забавно сходить на несколько встреч к специально нанятому коучу. Поиграть с ним в кошки-мышки, потешить своё эго.

Всё равно они все будут терпеть и подстраиваться под его условия, потому что в этом мире «бабло побеждает добро». Никуда они не денутся до тех пор, пока он показывает высокие результаты и лучше всех приносит деньги компании.

Две истории. Два сценария. В обоих случаях бизнес-результат достигнут.

Какой бы вы назвали цену вопроса?

__________________________________