Текст бизнес-книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

Автор книги: Джеймс Кортада

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Германа Холлерита, родившегося в 1860 году (через десять лет после Флинта) в Баффало, штат Нью-Йорк, воспитывали его родители – немецкие иммигранты. Он изучал горное дело и в 1879 году окончил Колумбийский университет в возрасте девятнадцати лет. Он оставался одним из практически забытых гениев обработки данных, изобретателем перфокарточных табуляторов (см. рис. 1.2), предшественников компьютера, покуда его не извлекли из пропасти забвения историк Роберт Собел в своей истории IBM и биограф Холлерита Джеффри Д. Остриан; обе работы были опубликованы в 1982 году. С тех пор ни одно описание первых лет IBM или оргтехники не обходило его стороной[28]28
  Sobel, IBM; Austrian, Herman Hollerith; Martin Campbell-Kelly, William Aspray, Nathan Ensmenger, and Jeffrey R. Yost, A History of the Information Machine, 3rd ed. (Boulder, CO: Westview, 2014), 3–40.


[Закрыть]. Сердцем его системы была карта с пробитыми в ней отверстиями, соответствующими данным, а также оборудование, с помощью которого карты пробивались, а затем хранились и считывались, причем отверстие могло отображать, например, такие данные, как числа. Оборудование сортировало карты по рубрикам, а затем «обрабатывало данные» – например, складывало суммы нескольких карт по столбцам, причем каждый столбец соответствовал определенной рубрике. Количество потенциальных столбцов в картах с годами менялось, но к концу 1920-х оно было стандартизовано с появлением карты на 80 столбцов, ставшей широко известной как «карта IBM». К этому времени результаты вычислений можно было также печатать – на картах или в виде отчетов на бумаге. До появления машин Холлерита все это делалось вручную: информация записывалась на бумаге, а результаты сводились в таблицу[29]29
  К 1880-м годам настольные счетные машинки и арифмометры уже использовались, но обеспечивали лишь небольшое ускорение обработки таких больших объемов чисел, какие обрабатывало Бюро переписи населения США. Я рассмотрел этот вопрос в James W. Cortada, Before the Computer: IBM, NCR, Burroughs, and Remington Rand and the Industry They Created, 1865–1956 (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1993), 25–78.


[Закрыть]. Его оборудование ускоряло «ввод данных» и табулирование более чем на порядок. Впоследствии в его машинах для повышения скорости вычислений стало использоваться электричество, а их конструкция постоянно совершенствовалась.

Трудно переоценить значение этого изобретения для крупных предприятий и государственных организаций, заваленных огромным количеством числовых данных, нуждающихся в анализе и хранении. Использование этой информации требовало слишком много средств и времени, а изобретение Холлерита упрощало решение этой задачи. Дэниел Бурстин, историк культуры и экономической жизни США, объяснял важность изобретения Холлерита следующим образом: «Теперь сводить в таблицу данные по количеству женатых плотников в возрасте от 40 до 45 лет стало столь же легко, как и данные по общему количеству людей в возрасте от 40 до 45 лет»[30]30
  Daniel Boorstin, The Americans: The Democratic Experience (New York: Random House, Vintage, 1973), 172.


[Закрыть]. Джеймс Бенигер отмечал, что стало легче управлять крупными бюрократическими аппаратами и сложными бухгалтерскими и статистическими системами, которые видели «в обработке информации как материальных потоков нечто подобное их функциям по организации из своих работников структур обработки, принятия решений и контроля»[31]31
  Beniger, The Control Revolution, 416.


[Закрыть].

Чтобы лучше понять значение изобретения Холлерита, обратимся к переписи населения США, проведенной в 1880 году. Народонаселение росло, и в тот год количество жителей страны превысило 50 миллионов человек. Переписчикам нужно было собрать более пяти наборов данных по каждому человеку, сложить результаты и написать подробные отчеты о трендах, суммарных значениях и потенциальных последствиях. Все это они выполняли вручную; им требовалось 8 лет, чтобы обнародовать результаты. Еще до того, как работа была завершена, они узнали, что в 1890 году объем подсчетов будет больше, так как в обмен на выделение бюджетных средств на перепись населения конгресс потребовал, чтобы была собрана дополнительная информация. Между тем население страны продолжало расти; лишь позже чиновники узнали, что в 1890 году оно перевалило за 63 миллиона – ошеломляющие 26 процентов роста по сравнению с подсчетами 1880 года. Холлерит работал над переписью 1880 года, поэтому понимал задачи по необходимой обработке данных и знал, сколько времени требуется для их решения. Директор этой и следующей переписи Джон Шоу Биллингс (1838–1913), полковник, библиотекарь и врач, изучал возможности автоматизации какой-то части операций[32]32
  По данным Бюро переписи населения США, население и далее продолжало расти, достигнув 76,2 миллиона человек, что соответствовало приросту еще на 21 процент за 1890-е годы. Дополнительная информация о технических и управленческих проблемах, с которыми столкнулся Биллингс, содержится в Cortada, Before the Computer, 44–48.


[Закрыть]. Персонал уже обращался к молодому инженеру – Герману Холлериту – и другим, пытаясь найти способы автоматизации некоторых процессов сбора данных, сортировки и подсчетов.

Рис. 1.2

Табулятор. Машины Германа Холлерита использовались лицами, проводящими перепись населения в США и Европе, а также компаниями в 1890-е и в начале 1900-х. В то время они считались самым передовым оборудованием для обработки данных.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Однажды вечером за обедом Биллингс обратился к Холлериту, предположив, что должен быть какой-то способ автоматизировать с помощью машин некоторую часть работы, связанной с переписью. В конце концов, ведь использовались же арифмометры, счетные машины, кассовые аппараты и иные устройства для учета и обработки других данных, так почему бы не подсчитывать цифры и факты, собранные при переписи? Согласно Холлериту, якобы именно Биллингс предположил, что описание человека можно каким-то образом зафиксировать на некоем типе карточки с прорезями. Другие источники подтверждают, что Биллингс и Холлерит действительно обсуждали эту тему[33]33
  Austrian, Herman Hollerith, 5–7.


[Закрыть]. Холлерит много размышлял над этой проблемой. Он знал, что перфокарты использовались в ткацких станках начиная с восемнадцатого века. Идея пробивки отверстий в определенных местах карты пришла ему в голову, когда в поезде он наблюдал за тем, как кондуктор компостировал его билет, который был известен под названием «панч-фотография» (перфорированное фото). Чтобы не допустить обмана железной дороги пассажирами, которые при поездках на большие расстояния покупали билеты по тарифам на короткие поездки, в момент приобретения билета кондуктор пробивал отверстия рядом со списком различных типов описаний человека, отмечая тем самым, например, что пассажир – мужчина, носит усы, имеет светлые или темные волосы, обладает определенным цветом глаз и так далее. Кроме того, пробивались место приобретения билета и пункт назначения пассажира. Благодаря этому другие кондукторы, проверяя билет, могли видеть, является ли пассажир истинным покупателем билета и соответствует ли пробитый в билете пункт назначения тому, куда этот пассажир едет.

Холлерит связал все воедино, догадавшись, что то же самое можно сделать по отношению к каждому человеку, учитываемому переписчиками, и что собранные данные можно рассортировать по штату, полу, возрасту и так далее, используя иглы для поиска отверстий в картах по каждой теме. Создав матрицу из игл, которые отыскивали отверстия в нужном участке карты, можно было отсортировывать, например, мужчин определенного возраста, расы или профессии. Холлерит сосредоточился на этой идее и стал наниматься в различные места на неполный рабочий день, совершенствуя свое изобретение в свободное время. Над этой же проблемой бились и другие, например Чарльз Пиджин и Уильям Хант, так что возникло состязание за разработку патентоспособной системы, которую могли бы использовать крупные организации, а не только правительство США. Холлерит получил свой первый патент в 1884 году и быстро начал превращать свое преимущество в источник дохода, выиграв заказ на поставку оборудования для переписи населения в Балтиморе, а также на табулирование данных о смертности в Нью-Йорке и Нью-Джерси. Таким образом, еще до переписи 1890 года у него уже была работающая система – раньше, чем у конкурентов. Новые патенты, полученные в 1889 году, укрепили его позиции, и он выиграл контракт на выполнение обработки данных переписи населения в 1890 году.

Использование оборудования Холлерита при переписи 1890 года позволило сократить время работ по ее осуществлению на два года – с восьми до шести лет. Еще более впечатляющим было то, что в течение 18 месяцев были обнародованы предварительные подсчеты и данные о численности населения. Средства массовой информации, конгресс и другие органы власти высоко оценили проделанную работу. Холлерит стал городской знаменитостью. Одним из последствий его успеха стало учреждение Бюро переписи населения США как постоянно действующей структуры – отныне оно уже не было временной группой, формируемой каждое десятилетие. Теперь, превратившись в постоянно действующее бюро, оно стало получать много заказов на выполнение других подсчетов – например, в области сельского хозяйства и медицины, а также для сухопутных войск США. С той поры и до настоящего времени в США и других странах все работы, связанные с переписью, выполнялись с использованием оборудования Холлерита и его конкурентов и в итоге компьютеров[34]34
  James W. Cortada, All the Facts: A History of Information in the United States since 1870 (New York: Oxford University Press, 2016), 148–152.


[Закрыть].

Благодаря своему изобретению Холлерит нам и интересен. В 1882 году он поступил на работу в Массачусетский технологический институт (MIT) в качестве преподавателя машиностроения, одновременно продолжая свое обучение с целью получения ученой степени. Он получил степень доктора наук в Колумбийском университете в 1890-м; такая ученая степень была в то время необычной и свидетельствовала о том, что он блестящий инженер. Он подрабатывал на стороне и колдовал над различными изобретениями, надеясь придумать что-нибудь, приносящее деньги. В те дни он еще был худ, носил пышные усы, любил пошутить и повеселиться с друзьями и близкими, но в деловых отношениях был довольно церемонным и чопорным. В 1890-е и в начале следующего десятилетия он успешно сдавал свои машины в аренду государственным структурам и корпорациям, создавая для себя рыночную нишу в области сбора и анализа комплексных данных. После успеха при осуществлении переписи населения США 1890 года он получил контракты на проведение аналогичных работ в Австрии (1890), Канаде (1891) и позднее в Италии. Помимо прочих, Холлерит поручал производство своего оборудования сторонним компаниям, но лично убеждал организации брать его оборудование в аренду и покупать его перфокарты. Он стал богат и знаменит и зажил в свое удовольствие в Вашингтоне, округ Колумбия.

Машины Холлерита работали быстро и точно. Они стоили дорого, но их скорость и точность перевешивали фактор стоимости, подобно тому, как те же два свойства компьютеров оправдывали дорогостоящие технологии. Холлерит совершенствовал свою технологию по мере того, как у него появлялись новые идеи, а у клиентов – новые запросы. Он также улучшил и модифицировал свои перфокарты. Карту можно было использовать только один раз, поэтому его клиентам приходилось постоянно покупать их в больших количествах; при этом Холлерит, поставляя их, настаивал на том, что следует использовать только его перфокарты, утверждая, что именно благодаря их высокому качеству оборудование работало должным образом. К середине 1920-х IBM получала от продажи карт более 4 процентов своих доходов. Аналогию для этого источника доходов можно найти в ситуации с компанией Kodak, которая производила фотоаппараты, но получала больше прибыли от продажи фотопленки, или с Gilette, доходы которой от продажи бритвенных лезвий превышали доходы от продажи самих безопасных бритв. Подобно фотопленке и лезвиям, карты Холлерита приносили больше прибыли, чем сдача оборудования в аренду. Доходы от карт поступали сразу, тогда как арендные платежи накапливались в течение многих лет. Это означало, что по мере разрастания бизнеса фирма Холлерита, позднее C-T-R/IBM, должна была постоянно бороться за капитал, необходимый для финансирования производства нового оборудования, так как часть стоимости или вся стоимость производства машины расходовалась на этапе ее производства, а не амортизировалась в течение срока аренды устройства. Доходы от продажи карт поступали почти в то же время, когда IBM оплачивала их производство, обеспечивая дополнительный капитал и движение наличности.

Рис. 1.3

Герман Холлерит, изобретатель табуляторного оборудования, использовавшегося государственными структурами и корпорациями более полувека.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

К тому моменту, когда в 1911 году фирма Холлерита вошла в состав предшественницы IBM, он превратился в раздражительного субъекта, который легко обижался и обладал даром отталкивать коллег и клиентов. Его недостатки становились проблемой, когда кто-нибудь хотел внести предложения по совершенствованию его оборудования или изменению его методов управления своими подразделениями. Его поведение сделалось особенно проблематичным, когда он начал конфликтовать с Флинтом и впоследствии с Томасом Дж. Уотсоном-старшим, новым генеральным управляющим C-T-R, который пришел в компанию в 1914 году и с которым Холлерит боролся до конца своих дней. Волевые Холлерит и Смит воевали друг с другом одни до 1914 года, когда на ринг вышел еще и волевой Уотсон. Только после смерти Холлерита в 1929 году гораздо более решительный, своевольный Уотсон освободился от его влияния, так что с 1910-х по 1920-е годы основы IBM формировала вся эта троица. Это важное замечание, поскольку в изложении большинства историков и айбиэмовцев все выглядит так, будто Уотсон начал главенствовать в фирме сразу, как только приступил к работе, а это явно не соответствует действительности. Ему пришлось вырывать власть из рук Флинта и Холлерита – задача тем более насущная, что он быстро понял, какой жемчужиной в творении Флинта является бизнес Холлерита. Это понимание определило траекторию движения компании.

Холлерит ревниво оберегал свои изобретения и к началу 1890-х твердо знал, как управлять своей компанией. Но к началу следующего десятилетия у него появился конкурент из Бюро переписи населения США, Джеймс Пауэрс (1871–1929), который неотступно преследовал его до 1920-х; кроме того, ряд фирм конкурировал с IBM до конца 1950-х[35]35
  Среди них была Remington Rand – вплоть до эпохи Sperry Univac.


[Закрыть]. Пауэрс был иммигрантом из России; он имел университетское образование, приехал в США в 1889 году и примерно в 1907-м начал конкурировать с Холлеритом за заказы Бюро переписи населения США и других организаций. Пауэрс добился определенных успехов, например в 1910 году, когда Бюро переписи решило использовать его оборудование, которое было дешевле и технически совершеннее, чем машины Холлерита. Около 30 лет две их фирмы сражались друг с другом за патенты и бизнес, в то время как Пауэрс, Холлерит и Уотсон толкали технологию вперед, поскольку клиенты требовали ускорения обработки данных, предоставления возможностей для печати промежуточных и конечных результатов, а также других функций. Их соперничество и разногласия, как юридические, так и внутренние (в случае конфликтов между Холлеритом и Уотсоном), порядком омрачали их жизнь[36]36
  Возглавлявший IBM с конца 1950-х по начало 1970-х Том Уотсон-младший вспоминал в своих мемуарах, что его отец часто приходил домой в отвратительном настроении и кричал на всех, кто попадался под руку, создавая напряженную атмосферу; это продолжалось почти до самой смерти Уотсона-старшего в 1956 году и достаточно подробно описано в Watson and Petre, Father, Son & Co.


[Закрыть].

Рис. 1.4

Томас Уотсон-старший в возрасте за сорок, когда он возглавил C-T-R, чтобы превратить ее в IBM.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Не на пользу Холлериту шло и то, что его работники и клиенты питали к нему неприязнь, хотя все признавали, что он был умен. Так или иначе, единственным фундаментальным творческим достижением Холлерита была разработка системы табуляции карт и соответствующего оборудования, а также процесса их использования. Хотя он прекрасно разбирался в механических и электрических устройствах, Холлерит уделял мало внимания другим проблемам и возможностям – даже дома. Рассказывали, что, когда однажды у него сломался автомобиль, он, вместо того чтобы попытаться его починить, просто бросил его на обочине, предоставив любому желающему забрать машину, отогнав ее куда заблагорассудится. Его бизнес развивался, и в 1896 году он зарегистрировал свою компанию. После того как она вошла в состав C-T-R, предполагалось, что он будет расширять свой бизнес и подчиняться совету директоров новой компании. Это оказалось ему не по нутру. Ко всей этой заварухе добавилась сильная личность – Уотсон с его высоким уровнем энергии. Его неукротимая и эффективная хватка продавца также подливала масла в огонь.

Уотсон понимал, что будущее C-T-R заключается в расширении продаж услуг Холлерита. Он соглашался со стратегией сдачи оборудования в аренду и понимал целесообразность продажи карт, но считал Холлерита плохим продавцом. Уотсон напирал на это последнее соображение и со временем взял эту функцию на себя, нанимая продавцов в США и позднее в Европе и Латинской Америке, чтобы нарастить объемы продаж. Двое мужчин конфликтовали, но в итоге Уотсон отодвинул Холлерита в сторону, низведя его до уровня консультанта. К середине 1920-х Уотсон получил непререкаемый контроль над всей C-T-R, включая жизненно важный сектор табуляторов. Сырорезки все еще входили в товарные линии компании, но вскоре от них предстояло отказаться. Уотсон захватил контроль над технологией Холлерита и привлек инженеров из NCR и других мест, поставив им задачу модифицировать оборудование с учетом изменяющихся потребностей клиентов. Эти инженеры были лояльны по отношению к нему, а не к Холлериту. До конца своих дней Уотсон вкладывал силы и средства в сбыт и технологическое совершенствование этого оборудования. С Уотсоном конкурировали Пауэрс и другие, но, в отличие от Холлерита, он превосходно умел вести бизнес. Вот почему Джеффри Д. Остриан, биограф Холлерита, подводя итог его наследию, справедливо назвал его «забытым гигантом обработки информации»[37]37
  Austrian, Herman Hollerith.


[Закрыть].

В период между 1901 и 1911 годами компании Флинта были маленькими. ITR доминировала на своем узкоспециализированном рынке и выросла до того, что в 1910 году отчиталась о доходах в 1 миллион долларов. Весы и сырорезки к 1910 году превратились в умирающий бизнес. Пытаясь улучшить его перспективы, Флинт подумывал о том, чтобы объединить его с ITR, утверждая много лет спустя, что такое слияние было целесообразным. Но, учитывая тот факт, что эти два направления работали на разных рынках и их разделяло расстояние почти в тысячу миль, его довод о том, что оба основывались на измерении неких величин, представляется слабым. Он был слишком умен, чтобы в это верить. Скорее всего, он хотел объединить эти фирмы, чтобы получить прирост капитала за счет операций по продаже акций.

В том же году, размышляя о том, что делать дальше, Флинт познакомился с Холлеритом, правда, непонятно, при каких обстоятельствах. У Холлерита не хватало средств на то, чтобы содержать собственную компанию, а Флинт, возможно, полагал, что можно расширить Tabulating Machine Company за счет вливания капитала. Поэтому Флинт купил компанию Холлерита за 2,3 миллиона долларов, внеся в счет оплаты 5138 размещенных акций компании. Флинт ассигновал 1,2 миллиона долларов Холлериту на покупку им почти 2700 акций. Холлерит согласился вложить 100 тысяч долларов в новые выпущенные акции C-T-R. Это была сделка, типичная для Флинта. Собел предполагал, что Флинт мог использовать прибыль, которую давала ITR, для финансирования развития компании Холлерита и даже привлечь продавцов из ITR для продажи табуляторного оборудования, поскольку обе фирмы работали с компаниями одного типа[38]38
  Sobel, IBM, 12–13.


[Закрыть]. Проект Флинта оказался для него не только последним, но и одним из самых неудачных, так как в течение следующих трех лет он испытывал большие трудности. Флинт свел три фирмы в одну холдинговую компанию, которая не проявляла никаких признаков синергии, и к тому же дал ей скучное и прозаическое название – Computing-Tabulating-Recording Company; при этом она, в свою очередь, вначале входила во Flint & Company. Каждая составная часть функционировала автономно. Флинт мог выпустить акции по раздутым ценам и прикарманить немалую прибыль, вкладывая при этом дополнительные средства в медленно развивающийся бизнес Холлерита. Маленькую и неэффективную часть компании, соответствующую букве «С», можно было предоставить ее судьбе без ущерба для Флинта и C-T-R в целом. ITR осталась бы прибыльной. C-T-R начала работать, имея производственные площади в Огайо и Нью-Йорке и агентов в США и Европе (занимавшихся регистраторами), а также офис/завод Холлерита в Вашингтоне, округ Колумбия. В C-T-R работало 1200 человек; в ее совет директоров входили в основном руководители высшего звена из ITR.

Холлериту позволили быть всего лишь главным инженером, причем только в его части новой компании; он не мог занимать какие-либо управленческие должности. Флинт дал ему должность инженера-консультанта и платил 20 000 долларов в год до 1924 года, когда совет директоров C-T-R переименовал старую компанию в IBM. По условиям Флинта у Холлерита было право вето, распространявшееся на внесение изменений в линейку табуляторного оборудования. После 1914 года это право создавало проблемы для Уотсона, который хотел модифицировать продукты, с чем Холлерит часто не соглашался. Хуже того, контракт Холлерита с C-T-R предусматривал, что он не обязан «подчиняться приказам кого-либо из сотрудников или других лиц, связанных с компанией»[39]39
  Austrian, Herman Hollerith, 325.


[Закрыть]. Руководство ITR было заинтересовано в получении прибыли, а не в том, чтобы добиваться развития бизнеса. Тем временем Флинт продолжал заниматься своей обычной деятельностью по организации других сделок с акциями.

C-T-R подтверждала гениальность Флинта по части проворачивания афер (да-да, здесь следует использовать именно термин «аферы») в эпоху, когда это практиковалось более широко, чем позднее. Не станем упоминать очевидные перекосы этого бизнеса и посмотрим на цифры. Флинт оценивал все активы C-T-R в 17,5 миллиона долларов, из которых только 1 миллион приходился на доход, а остальные 16,5 миллиона составляла стоимость ценных бумаг компании. Владельцы трех компаний получили 10,5 миллиона долларов в номинальном исчислении стоимости акций, которую Флин увеличил примерно на 6 миллионов долларов, чтобы получить эту цифру. Другими словами, старые акции исходных фирм могли стоить 4 миллиона долларов, а шесть с лишним миллионов были просто «водой» или мошеннической капитализацией. Активы новой компании включали денежные средства в размере 35 тысяч долларов и 200 тысяч долларов в облигациях казначейства. Эта сумма служила обеспечением краткосрочных кредитов, необходимых для того, чтобы удерживать бизнес на плаву. Флинт обеспечил финансирование этой сделки, обратившись в Guaranty Trust Company, которую он уже использовал для своих предприятий ранее, убедив ее представителей купить золотые облигации на 7 миллионов долларов, подлежащие погашению через 30 лет, с фондом возмещения задолженности, который заработал двумя годами позже, в 1913 году[40]40
  Из его сохранившихся деловых записей видно, что он уделял значительное время привлечению инвесторов, которые вкладывались в акции компании, а также вел детальные записи по этим транзакциям и составлял ежемесячные обзоры показателей эффективности C-T-R. См.: Boxes 2–7, Flint Papers, Нью-Йоркская публичная библиотека.


[Закрыть]. Целью этой транзакции было создание (обеспечение) долгового обязательства с кредитной ставкой в размере 6 процентов, которая в те дни считалась почти ростовщической. Даже по меркам того времени эта сделка дурно пахла.

Хотя наше обсуждение финансовых вопросов выглядит заумным, их важно понимать, поскольку все значимые и достаточно крупные компании опирались на финансовую стратегию, позволяющую обеспечивать экономические ресурсы, необходимые для ведения бизнеса, а также на стратегию генерирования доходов от продажи товаров и предоставления услуг. Историки обычно легко объясняют последнюю, но первой уделяют меньше внимания, хотя зачастую именно финансовый аспект более всего определяет поведение руководителей. На протяжении всей истории IBM мы сталкиваемся с этим вопросом – либо потому, что компании были нужны дополнительные средства на производство машин и оплату труда, либо из-за того, что ее продажи и прибыль не были достаточными для поддержания курса ее акций. Каким бы прискорбным ни было поведение Флинта, финансовые стратегии являлись существенным элементом обеспечения благополучия компании, поэтому мы будем периодически уделять им внимание. В случае Флинта выработка и реализация таких стратегий начались практически сразу, поскольку одновременно с выпуском акций по завышенной цене перед ним встал вопрос о том, как в условиях динамичной экономики (которая могла быстро разогреваться и быстро остывать) обеспечить работу компании, сильно смахивающей на больную трехногую лошадь.