Текст бизнес-книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

Автор книги: Джеймс Кортада

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Позднее американские продавцы приезжали в палаточный городок в Эндикотте, штат Нью-Йорк, где они жили в белых палатках военного типа, питались в палатке размером побольше и терпели мотивационные речи Уотсона и других руководителей, причем, хотя на дворе стоял влажный июнь, все были одеты в костюмы. Заводской персонал делал презентации новых продуктов и идей; Уотсон также приглашал известных лекторов. Эйнсли вспоминал, что Уотсон любил походные палатки; жизнь в первых Клубах 100 Процентов была проще. Уотсон с женой останавливались в доме на территории IBM, который называли «Усадьбой». Когда Эйнсли посещал «Школу продавцов» в Эндикотте, он восемь недель прожил в палатке, а позднее вернулся в ту же палатку на съезд Клуба 100 Процентов[74]74
  Брайсон Эйнсли родился в 1928 году. Он начал работать в отделе сбыта IBM в 1949 году и вышел на пенсию в 1987-м.


[Закрыть]. Проходы между палатками получили названия – например, «Круг клиентов», «Дорога перспективных» и «Демонстрационная магистраль». Обитателей лагеря будил сигнал горниста, и всем выдавали по стакану теплой воды.

Но баллов, квот и Клуба 100 Процентов было недостаточно для достижения успеха. В NCR Уотсон узнал, что для успеха продавцов необходимо их продуманное обучение. Поскольку продукты компании имели огромное значение для операций, выполнявшихся в крупных предприятиях, и в C-T-R, и в IBM было крайне важно, чтобы продавцы понимали, что они делают. Если продавцы не могли должным образом порекомендовать и затем обеспечить внедрение оборудования, клиент мог подвергнуться риску серьезного нарушения своих рабочих операций, а это, в свою очередь, закрыло бы пути к дальнейшим продажам[75]75
  Такие проблемы иногда возникали в течение следующего столетия, вызывая катастрофические последствия для клиентов, не говоря уже о карьерах айбиэмовцев, повинных в неправильном использовании продуктов IBM.


[Закрыть].

Уотсон издал руководство для продавцов по образцу NCR; оно увеличивалось в размерах по мере эволюции линий продукции. К тому моменту, когда Уотсон начал работать в C-T-R, объем руководства NCR составлял почти 200 страниц[76]76
  Paul Christ and Rolph Anderson, «The Impact of Technology on Evolving Roles of Salespeople», Journal of Historical Research in Marketing 3, no. 2 (2011): 173–193.


[Закрыть]. Это были подшитые в папку отдельные листы с описанием каждого продукта, его технических характеристик (например, таких как скорость обработки перфокарт и требуемая для монтажа площадь), стоимость в баллах и условия и положения аренды. Продавцам постоянно присылали обновления, и они подшивали их в свои папки, выбрасывая устаревшие страницы. Параллельные группы рабочих и инженеров-эксплуатационников получали аналогичный комплект материалов, куда также входили инструкции по монтажу и ремонту оборудования. Они тесно сотрудничали с продавцами. Инженеры-эксплуатационники из разных стран приезжали в Эндикотт, чтобы пройти обучение настройке и ремонту оборудования. Папки с их именами, вытисненными на обложке, были для них чем-то вроде библии.

Уотсон требовал, чтобы продавцы собирались каждую пятницу для подведения итогов недели, обсуждения проблем, с которыми они столкнулись, ознакомления с изменениями в политике компании, проработки своих планов на следующую неделю и прогнозирования того, сколько новых сделок они намереваются заключить. К 1930-м годам они распевали песни об IBM и о том, насколько ценными были для фирмы Уотсон и другие руководители. Бранч-менеджеры докладывали о результатах продаж; их сведения перемещались по служебным инстанциям, пока не ложились на стол Уотсона в виде консолидированных сводок по регионам и продуктам, иногда составленных даже для таких низких уровней компании, как отделения (бранчи). К началу 1920-х продавцов обязали отчитываться в письменном виде о том, сколько обращений к клиентам они сделали и каковы их результаты; затем персонал Уотсона объединял эту информацию с прогнозами и полученными доходами, используя перфокарты для сопоставления данных с целью ознакомления руководства высшего звена с положением дел в продажах. Уотсон прочитывал эти сводки с огромным интересом, показывая региональным менеджерам, что зачастую знал об их бизнесе не меньше, чем они сами. Эта информация предоставлялась разработчикам продуктов и службам маркетинга, добавляя еще одно соединительное звено между плотно взаимодействующими структурами, ведущими деятельность на местах (сбыт и обслуживание), и остальными частями фирмы. Сегодня это рутинная работа в любой корпорации, но в 1910-е или 1920-е годы только наиболее продвинутые в операционном плане фирмы начали создавать информационную экосистему такого типа.

Уотсон ввел и третью методику, которую использовал, будучи начинающим продавцом и позднее, на различных позициях в сфере управления сбытом, которые занимал в NCR: территорию продавца. Продавцу отводился участок, включающий одного или более клиентов; это и была его территория. На этом участке он был царь и бог, а также сторож. Ни один другой продавец из IBM не имел права продавать («браконьерствовать») на этой территории. Многие сотрудники IBM могли посещать клиента (под которым подразумевалась компания или целая структура, а не физическое лицо), чтобы помочь продавцу, но только уполномоченный «торговый представитель» получал комиссионные за то, что было продано на его территории. То же самое касалось и бранч-офисов (отделений), территория которых представляла собой совокупность территорий, закрепленных за работавшими в них продавцами[77]77
  James W. Cortada, «IBM Branch Offices: What They Were, How They Worked, 1920s—1980s», IEEE Annals of the History of Computing 39, no. 3 (July—September 2017): 9–23.


[Закрыть].

Уотсон ввел разнообразные количественные показатели, создав культуру оценки всего. Среди его излюбленных показателей были размеры клиента, квоты и данные о том, были ли они достигнуты, бюджеты, расходы, количество сотрудников, тренды в продажах, объем сделок, перехваченных конкурентами, и «победы», последний показатель означал получение либо нового клиента, либо крупного нового заказа от уже имеющегося. В 1920-е началось составление отчетов бранч-офисами; эта практика быстро стала обыденной. Эти отчеты соответствовали стилю управления Уотсона и тому, как отчеты о продажах обрабатывались в NCR. Менеджеры среднего и высшего звена выслушивали формальные презентации руководства отделений и продавцов, в которых описывались их планы, текущая деятельность, результаты, прогнозы и потребности. Мы вернемся к ним в других главах, так как подобные отчеты сделались важнейшими мероприятиями на местах[78]78
  Там же.


[Закрыть].

Ключевое значение для увеличения продаж имело расширение зон охвата бренч-офисов, поскольку продавцы должны были жить в тех же населенных пунктах, что и их клиенты, быть членами тех же загородных клубов и общественных организаций, посещать те же церкви и входить в местную общественную и политическую элиту. В значительной мере этим объяснялось то, что Уотсон настаивал на консервативной манере одеваться и поведении. Чтобы добиться преданности компании со стороны не только торгового персонала, но и всех сотрудников IBM, включая их семьи, он внедрил практику организации семейных обедов по всему миру. Бранч-менеджер устраивал в самом большом и роскошном отеле города обед для жен и мужей, на котором Уотсон и его жена Джанет (или старший руководитель и его супруга) принимали гостей как хозяева, выступали с мобилизующими речами о компании и благодарили жен за поддержку, которую те оказывали своим мужьям. Это были элегантные приемы с соответствующими нарядами, официальными письменными приглашениями и изысканными блюдами. В таких городах, как Нью-Йорк и Париж, на них нередко приглашались музыканты, игравшие перед сотнями сотрудников IBM и их жен. Местные газеты освещали эти обеды в разделах светской хроники.

На таких заводах, как в Эндикотте, вскоре появился еще один обычай – семейные пикники с детьми, которые проводились IBM на Пасху и летом. Устраивались даже рождественские праздники с подарками для детей. Начиная с 1920-х при заводах IBM открывались загородные клубы, куда местные сотрудники могли вступить за 1 доллар[79]79
  Вплоть до 1980-х сотрудник все еще мог вступить в загородный клуб IBM за ту же сумму – 1 доллар в год! Восемнадцать процентов годовой инфляции в 1970-х не изменили размер взноса.


[Закрыть]. Многие порядки были переняты у NCR, патерналистский подход которой к сотрудникам и их семьям заслужил горячее одобрение в стране. NCR и IBM идеально соответствовали модели капитализма всеобщего благосостояния, которая описана, например, у Андреа Тона[80]80
  Andrea Tone, The Business of Benevolence: Industrial Paternalism in Progressive America (Ithaca, NY: Cornell University Press, 1997).


[Закрыть]. Уотсон прекрасно понимал, что было нужно для того, чтобы предлагать подобные блага и льготы, которые в итоге шли на пользу компании[81]81
  John J. Schleppi, «It Pays: John H. Patterson and Industrial Recreation at the National Cash Register Company», Journal of Sport History 6, no. 3 (1979): 20–28; Elspeth H. Brown, «Welfare Capitalism and Documentary Photography: NCR and the Visual Production of a Global Model Factory», History of Photography 32, no. 2 (2008): 137–151; Helena Chance, «Mobilising the Modern Industrial Landscape for Sports and Leisure in the early 20th Century», International Journal of the History of Sport 29, no. 11 (2012): 1600–1625. Историки все глубже изучают корпоративные ритуалы подобного типа. См.: Philip Scranton and Patrick Fridenson, Reimaging Business History (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2013), 102–106.


[Закрыть].

Что касается стремления связать между собой три столпа C-T-R, вспомним, что Уотсон придумал Клуб Четверти Века, чтобы воздать должное тем сотрудникам, которые проработали в различных подразделениях IBM двадцать пять лет. Он отправлял такому сотруднику поздравительное письмо, благодарил его или ее за службу и приветствовал в качестве новых членов Клуба Четверти Века. Со временем этот юбилей ознаменовался вручением сертификата и нагрудного значка, а после Второй мировой войны логотип клуба стали печатать на визитных карточках его членов. Впоследствии сотруднику также вручался подарок. Но еще в 1910 году, когда стаж сотрудника достигал этой цифры, местное руководство устраивало официальный обед для него, его жены, нескольких старых друзей из C-T-R и его родственников. В коротких речах воздавалось должное заслугам этого сотрудника перед фирмой.

Все эти меры усиливали общее представление о задачах и культуре фирмы у сотен небольших групп айбиэмовцев во всем мире. Чтобы содействовать распространению общих взглядов на бизнес среди разбросанных по миру сотрудников, с самых первых дней Уотсон и его руководители высшего звена проводили большую часть времени, выступая перед группами айбиэмовцев и представителями местных властей в различных странах. Это позволяло создавать единый имидж IBM, обеспечивая при этом доведение посланий Уотсона до всего айбиэмовского сообщества. Занятия в «Школе продавцов», семейные обеды и мероприятия Клуба 100 Процентов были одними из наиболее широко использовавшихся Уотсоном возможностей для пропаганды его философии, включая цитаты, приведенные выше. Некоторые из его речей были длинными и скучными, но его жена в таких случаях передавала ему записочку со словами «сядь на место». Ни один человек в IBM, кроме Джанет, не мог позволить себе так обращаться к Старику. В первые годы своей работы в IBM Уотсон часто общался с айбиэмовцами лично, а также посредством массовой рассылки сообщений. Информационные бюллетени принимались и отправлялись, но к 1930-м годам руководство заводов тоже начало издавать бюллетени подразделений, или местные бюллетени.

IBM добавила новые аспекты и мероприятия к исходной уотсоновской системе поощрений и ритуалов. К началу 1924 года Уотсон заложил значительную часть фундамента системы сбыта и корпоративной культуры, которая продержалась большую часть двадцатого века. К тому времени отделы производства, разработок и сбыта уже взаимодействовали друг с другом, а сотрудники хорошо понимали цели и задачи компании. Формировались зачатки «Базовых принципов», а также методики, позволяющие их реализовать с помощью найма квалифицированного персонала, добротного и своевременного обучения и фокусировании внимания на клиентах и продаже скорее решений, чем машин, для чего требовались процессы организации продаж, ориентированные на решения. Согласование организационных структур, стимулирования и маркетинга между собой с целью поддержки этой стратегии было практически реализовано к 1924 году. Многое было достигнуто. Всего несколькими месяцами ранее Уотсон провозгласил, что «каждый являлся продавцом». Разумеется, предстояло сделать еще многое, но игнорирование этих перспектив приводило последующих глав компании к провалам.

Рис. 2.3

Количество открытых бранч-офисов C-T-R. 1914 – 1924

Работали ли нововведения Уотсона в C-T-R? В какой степени ему удалось трансформировать бизнес, чтобы использовать синергию во всем предприятии и повысить продуктивность (именно эти две проблемы беспокоили Флинта, когда он подыскивал генерального управляющего в 1914 году)? Помимо количественной оценки доходов и прибыли как результатов проблемой было и размещение отделений (бранч-офисов). Они должны были располагаться рядом с потенциальными клиентами, в модных бизнес-центрах. IBM приходилось арендовать помещения под офисы, наполнять их оборудованием, выделять рабочее пространство для столов продавцов и складские помещения для запасных частей, причем все это должно было выглядеть привлекательно. IBM приходилось набирать персонал и выплачивать заработную плату, поэтому расходы должны были компенсироваться перспективой большего расширения бизнеса, чем фирма добилась бы без открытия местного офиса. Например, в Нэшвилле, штат Теннесси, продавцы приезжали в город из других мест, чтобы продавать табуляторное оборудование правительству штата; в начале 1920-х они начали продавать его местным банкам и страховым компаниям. Бизнес разрастался, вызывая потребность в наличии местных торговых представителей и ремонтников, поэтому в 1935 году IBM открыла в городе свое отделение[82]82
  Корпоративные архивные службы IBM придерживаются мнения, что это произошло в 1933-м; однако проверка городских документов, проведенная автором, показала, что присутствие IBM началось в 1935 году.


[Закрыть]. В то время как некоторые отделения впоследствии закрывались или объединялись, IBM сохранила свое присутствие в Нэшвилле до двадцать первого века. Таким образом, бранч-офис отражал уже достигнутый (еще перед тем, как он открывал свои двери) уровень бизнеса и служил оптимистичной заявкой на будущие перспективы. Такие офисы обходились дорого, так как должны были выглядеть эффектно и современно, являясь частью торгового имиджа IBM, – примерно как офисы Apple в наши дни. Первые из них Уотсон открыл в крупных городах – Нью-Йорке, Лондоне, Чикаго, причем зачастую лично выбирал место и назначал менеджеров[83]83
  Даже в годы, последовавшие сразу за Второй мировой войной, Уотсон разъезжал по стране на автомобиле вместе с региональным менеджером и (довольно часто) своей женой, подбирая идеальное место, чтобы арендовать помещение под бренч-офис.


[Закрыть]. К 1924 году в различных странах работало уже более ста таких офисов, одни из которых были стопроцентными дочерними отделениями, а другие работали по договору франшизы. Почти все использовали логотип C-T-R или IBM. На рис. 2.3 показано увеличение количества бранч-офисов за первое десятилетие работы Уотсона в IBM.

К концу 1923 года Уотсон наконец заполучил контроль над компанией, у которой было блестящее будущее. Файрчайлд утратил большую часть своего влияния из-за того, что был слишком сосредоточен на своей карьере в конгрессе и на дипломатическом поприще; в конце следующего года он умер. Флинт в свои 73 года был по-прежнему бодр и оставался надежным союзником Уотсона, а Холлерит был нездоров и отодвинут на обочину, так что уже не оказывал влияния на решения и курс компании. У Уотсона была своя, тщательно подобранная команда, управляющая сбытом, исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, а также производством, и он быстро формировал культуру продаж. Он занял должность главного исполнительного директора (СЕО), так как позиция председателя совета директоров была упразднена. Никто, кроме жены, не указывал ему, что делать. Уотсону было 50 лет, он был полон сил, находился в отличной физической форме и руководил перспективной компанией. Финансовое состояние компании тоже улучшалось. В 1922 году совокупный доход составил те же 9 миллионов долларов, что и в предшествующем году, но в 1923-м компания продемонстрировала повышение продуктивности – доход вырос до 11 миллионов долларов. Что еще важнее для нормального функционирования бизнеса, чистая прибыль удвоилась: в 1922 году она составила 1 миллион долларов, а в 1923-м – 2 миллиона. В эти два года в C-T-R работало более 3 тысяч человек, причем сотни из них были наняты именно в этот период. Треть всего персонала трудилась за пределами США. В таблице 2.1 содержится сводка результатов, достигнутых за первую декаду пребывания Уотсона у руля IBM.

За эту декаду количество и разнообразие клиентов IBM возросло; возрос и ассортимент продуктов. 1910-е и начало 1920-х были временем, когда велась подготовительная деятельность: непрестижная работа по борьбе с конкурентами и членами совета директоров с их противоречивыми личными интересами, формирование культуры и определение целей компании. В 1914 году C-T-R была в тупике, а Уотсон – без работы, но мир быстро постигал идею о том, что информация – это механизм для управления крупными организациями. Кто-то должен был обратить себе на пользу энергию, вызвавшую столь бурное распространение различных компаний – изготовителей «офисной техники» и их клиентов, вырвавшись за пределы привычного ассортимента настольных счетных машин, арифмометров, кассовых аппаратов и скромных печатных машинок. В Америке наступил экономический бум; ожидалось, что он скоро охватит и Европу. Разработчики Уотсона интенсивно работали, как мы увидим в третьей главе[84]84
  Акцент, который делался в IBM на инновации практически с первого дня работы Уотсона в 1914 году, подкрепляет мнение тех историков бизнеса, которые утверждают, что изменение продуктов и услуг сильнее повлияло на развитие мировой экономики, чем накопление капитала; суть этой аргументации изложена в William Laznick, «Innovative Enterprise and Historical Transformation», Enterprise and Society 3, no. 1 (2002): 35–54.


[Закрыть]. Пауэрс оставался бельмом на глазу у Уотсона – этот момент упускали многие эксперты. Холлерит все еще работал. Однако будущий Старик был умен и расчетлив. Никто из его современников в этом не сомневался; не оспаривали этого и его биографы.

Таблица 2.1

Доход, чистая прибыль и количество сотрудников в C-T-R/IBM за отдельные годы в период с 1914-го по 1924-й (доход и прибыль в миллионах долларов)

Источник: Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1995), р. 323.

Что касается стратегии бизнеса, то эту излюбленную тему историков бизнеса и менеджеров обычно начинают с изучения прозрений Альфреда Д. Чандлера-младшего[85]85
  Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962); Pankaj Chemawat, «Competition and Business Strategy in Historical Perspective», Business History Review 76, no. 1 (Spring 2002): 37–74.


[Закрыть]. Он установил, что успешные фирмы вкладывают значительные средства в разработку продуктов, производство и дистрибуцию – иными словами, они масштабируются в соответствии с рыночным спросом. Однако, как показывает наше повествование, до 1914 года у C-T-R не было целостной стратегии. Но в течение года после появления Уотсона у него появился план действий. Он предпринял целый ряд шагов, которые были типичными для крупных предприятий и стали очевидными после того, как руководители и историки бизнеса открыли существование стратегии[86]86
  В частности, см. Chandler, Strategy and Structure.


[Закрыть]. Уотсон действовал как чандлеровский менеджер. Его план предусматривал создание профессионального торгового штата, ориентацию на табуляторное оборудование, внедрение новых табуляторных устройств и расширение контингента клиентов, которым он хотел все это продавать, за счет фокусирования на крупных предприятиях и государственных структурах в десятке стран.

Предвосхищая нашу дискуссию в третьей главе, отметим, что в 1920-е и 1930-е годы формирующаяся IBM была энергично развивающимся американским предприятием. Ее культура выкристаллизовалась; Уотсон нашел себя. В 1920-е Уотсон отбросил «немыслимый и абсурдный проект, предусматривающий, что нужно быть угодным всем», если использовать определение Адама Смита, которое он дал правильно сформировавшемуся взрослому человеку[87]87
  Adam Smith, Correspondence of Adam Smith, Glasgow edition, ed. E. C. Mossner and I. S. Ross (Oxford: Oxford University Press, 1977), 55.


[Закрыть]. Корпоративная культура оказалась важной в те первые годы и даже более важной в последующие десятилетия, подкрепляя тот аргумент (выдвигавшийся такими историками бизнеса, как Скрэнтон, Фриденсон и Зейтлин), что успешные корпорации являются не только экономическими, но и социальными институтами[88]88
  По поводу влияния целенаправленных стратегий на эволюцию корпораций см.: Jonathan Zeitlin, «The Historical Alternatives Approach», in Jones and Zeitlin, The Oxford Handbook of Business History, 12–129; Scranton and Fridenson, Reimagining Business History, 102–107.


[Закрыть]. Уотсон не вполне понимал, что такое «корпоративная культура», но осознавал необходимость общих ценностей и ритуалов как механизмов упорядочения функционирования компании и ее взаимодействия с внешним миром. Его табуляторы позволяли распространить тягу счетоводов к упорядоченной и функциональной структуре, предсказуемости и рациональным взглядам на все их предприятие в целом.

Историки бизнеса давно ведут дебаты по поводу взаимосвязи между стратегией и управлением. Зачастую дебаты сводятся к противопоставлению чандлеровских и античандлеровских точек зрения. Действия Уотсона на ранней стадии его пребывания в C-T-R/IBM показывают, что мнения всех историков имеют право на существование. Уотсон согласился бы с мнением Чандлера о том, что организациями нужно управлять профессионально, сосредоточившись на конкретных стратегиях и вкладывая достаточный объем средств в разработку продуктов, маркетинг и сбыт (то, что Чандлер называл дистрибуцией), а также обеспечивая послепродажное обслуживание и поддержку клиентов. Однако Уотсон, как и критики Чандлера, также знал, что компания представляет собой социальную экосистему[89]89
  Chandler, Strategy and Structure, 14–15.


[Закрыть]. В этой книге мы рассмотрим обе точки зрения.

Другие историки утверждают, что крупные предприятия подвержены «зависимости от предшествующего развития», подразумевая при этом, что они следуют сложившимися ранее технологическими, социальными, экономическими и культурными путями[90]90
  См., например: Naomi R. Lamoreaux, Daniel M. G. Raff, and Peter Temin, «Beyond Markets and Hierarchies: Toward a New Synthesis of American Business History» American Historical Review 108, no. 2 (April 2003): 404–433.


[Закрыть]. В первые годы работы Уотсона в C-T-R такой «эффект колеи» был менее выражен, так как он прокладывал новый путь на нарождающихся рынках, однако наша хронология показывает, что альтернативный набор интерпретаций, часто противоречащий взглядам Чандлера, становился все более применим к организации Уотсона. Формирование IBM было результатом непрерывного процесса созревания представлений Уотсона о том, как должна функционировать великая компания. В следующих главах мы увидим поддающиеся историческим интерпретациям примеры того, как крупные американские компании процветали, двигаясь альтернативными путями (например, путем зависимости от предшествующего развития), а также иные интерпретации, которые рассматривают предприятия как экосистемы, состоящие из множества подобщностей, но при этом не исключают характерный для Чандлера упор на стратегию, ее реализацию и роль грамотных профессиональных менеджеров. В самом деле, социологический взгляд на эволюцию IBM совершенно оправдан, наряду с определенной дозой зависимости от предшествующего развития[91]91
  Эта тема рассматривается в Matthias Kipping and Behlül Üsdiken, «Business History and Management Studies», в Jones and Zeitlin, The Oxford Handbook of Business History, 99–104.


[Закрыть].

Содержание всех последующих глав показывает, что разнообразные направления научной мысли, касающиеся эволюции организаций различных размеров, дают богатую пищу для размышлений; здесь я нахожу полезным сочетать их друг с другом. Под этим я подразумеваю, во-первых, свое полное согласие с тем, что Чандлер был абсолютно прав, утверждая, что у успешных предприятий есть стратегия реализации задуманного и что они выстраивают организации так, чтобы можно было воплотить эту стратегию в жизнь. Во-вторых, как утверждают Скрэнтон и другие, как малые, так и крупные предприятия являются социальными конструктами, и поведение и факты, приведенные в их исследованиях, подкрепляются и дополнительно демонстрируются в данной истории IBM. Иными словами, здесь нет однозначной поддержки или столь же однозначного неприятия взглядов Чандлера на историю. Оба направления научной мысли совместимы друг с другом и сосуществуют, и данная история IBM это подтверждает. В-третьих, я показываю, что IBM была информационной системой, в которой взаимодействовали информация и совокупность сотрудников, клиентов и регулирующих структур. Понятие информационной экосистемы является сравнительно новым для историков бизнеса и обеспечивает больший охват при изучении истории малых и крупных предприятий в силу того, что проявляются закономерности, очевидные в тех и других. Таким образом, изучение сочетания стратегии, структуры, социальных конструктов и поведения, а также информационных потоков обеспечивает богатый набор перспектив, необходимых для понимания жизни компании[92]92
  Я развиваю идеи информационных экосистем как части социальной среды компании в Cortada, All the Facts. В плане фактически социологической точки зрения на фирму на меня оказали влияние Scranton and Friedenson, Reimagining Business History, а также Kenneth Lipartito and David B. Sicilia, eds., Constructing Corporate America: History, Politics, Culture (New York: Oxford University Press, 2004).


[Закрыть].

Первые годы существования C-T-R являются примером того, как маленькие фирмы процветали в эпоху, когда на первый взгляд доминировали крупные предприятия. История Уотсона отражала благотворный эффект объединения инноваций и стратегии[93]93
  Naomi R. Lamoreaux, The Great Merger Movement in American Business, 1850–1904 (Cambridge: Cambridge University Press, 1985); William G. Roy, Socializing Capital: The Rise of the Large Industrial Corporation in America (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1997).


[Закрыть]. Некоторые специалисты по экономической истории утверждают, что состояние дел в экономике можно лучше понять в контексте культуры, ценностей и инноваций – всего того, что наблюдалось в C-T-R в результате той ключевой роли, которую сыграл Уотсон[94]94
  Я имею в виду Joseph A. Schumpeter, The Theory of Economic Development, перевод на английский яз. работы, изданной в Германии в 1926 г. (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934); Joel Mokyr, The Gifts of Athena (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002); Joel Mokyr, A Culture of Growth: Origins of the Modern Economy (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2016); William Bauman, Robert E. Litan, and Carl J. Schramm, Good Capitalism, Bad Capitalism, and the Economics of Growth and Prosperity (New Haven, CT: Yale University Press, 2007); Deirdre Nansen McCloskey, Bourgeois Equality: How Ideas, Not Capital or Institutions, Enriched the World (Chicago: University of Chicago Press, 2016).


[Закрыть].

IBM успешно развивалась в «ревущие 1920-е» и пережила Великую депрессию. На пике Великой депрессии многие фирмы сокращали свою деятельность или банкротились, но только не IBM, несмотря на то обстоятельство, что 25 процентов занятого населения США потеряли работу. Уотсон видел открывающиеся возможности, и в него верило достаточное количество айбиэмовцев, чтобы его ожидания оправдались. Клиенты IBM подтверждали его правоту, подписывая договоры об аренде, тогда как конкуренты и совет директоров не разделяли его оптимизма, даже когда IBM работала с минимальной маржой. Время брало свое, и Уотсон прочел некрологи Паттерсона, Фэйрчайлда, Холлерита, Пауэрса и Флинта. К тому времени он уже владел большим количеством акций IBM и обладал полным контролем над процветающим бизнесом. Похоже, настал благоприятный момент для переименования компании. Это произошло в феврале 1924 года, и мы рассмотрим это решение в главе 3.