Текст бизнес-книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

Автор книги: Гэри Топчик

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Джим Маккормик, Лорен Белкер, Гэри Топчик
Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства

Посвящается всем менеджерам, которые стремятся к совершенству ради себя и своих подчиненных

Перевод оригинального издания:

Loren B. Belker, Jim McСormick, Gary S. Topchik THE FIRST-TIME MANAGER

Печатается с разрешения издательства HarperCollins Leadership, подразделения HarperCollins Focus LLC, и литературного агентства Nova Littera SIA.

Джим Маккормик в разное время занимал высокие руководящие посты в корпорациях и в правительстве США, был официальным представителем ряда организаций.

Лорен Белкер почти 30 лет был исполнительным директором страховой компании.

Гэри Топчик в разные годы служил руководителем программ подготовки кадров нескольких корпораций; один из руководителей крупной торговой компании; лектор и создатель курсов для управленцев, отмеченный профессиональными наградами.

© 2018 HarperCollins Leadership

© Перевод на русский язык, оформление. ООО «Издательство АСТ», 2022

Предисловие к седьмому изданию

Для меня огромная честь быть частью такого важного и полезного дела. За более чем тридцать пять лет книга, уже ставшая классикой, помогла сотням тысяч людей изменить жизнь к лучшему. Впервые я прикоснулся к ней, когда со мной связались представители издательства AMACOM Books и предложили дополнить шестое издание. Прочитав все от корки до корки, я понял, что, во-первых, передо мной настоящий кладезь полезной информации, ставший настольным пособием для бесчисленного количества начинающих менеджеров. Во-вторых, прочитать эту книгу и не прокачать при этом управленческие навыки просто невозможно, и неважно, как давно ты занимаешь руководящий пост. В-третьих, я и мечтать не мог о том, чтобы оказаться в одном ряду с Лореном Белкером и Гэри Топчиком – удивительно, как у нас совпали отношение к жизни и управленческие подходы. И наконец, сделать безупречный учебник еще лучше – задача не из простых. Мне казалось, будто меня просят огранить и без того идеальный бриллиант.

Не имея возможности лично встретиться с Лореном и Гэри, я понимал, что просто обязан подготовить все на высшем уровне, дополнить книгу новыми идеями, не умаляя при этом ценности работы предыдущих авторов. Позволю себе перефразировать Исаака Ньютона и скажу: если я и сделал ценный вклад, то лишь потому, что «стоял на плечах гигантов».

Джим Маккормик

Введение

Вы наверняка не просто так открыли эту книгу. Скорее всего, в вашей жизни начинается новый этап, и пора совершенствовать управленческие навыки. Мы восхищаемся вами: желание развиваться профессионально и помогать в этом другим дорогого стоит. И пусть наша книга поддержит вас в этих начинаниях.

Как невозможно руководить парадом без участников, так невозможно и управлять коллективом без людей. С хорошим руководителем команда в разы эффективнее одного человека – в этом главная мысль, которая красной нитью проходит через все повествование. В подтверждение этих слов мы сами работали в соавторстве. В разное время и у каждого по-своему, но у нас троих появилась одна идея: составить самое полное руководство для начинающих и будущих менеджеров. Плоды совместных усилий оказались куда более достойными, чем если бы мы работали по одному. Это правило справедливо для всех, главное – серьезно отнестись к изложенным в книге принципам.

Все советы сосредоточены вокруг двух основополагающих постулатов: будьте рассудительны в своих действиях и выполняйте работу с честью, чтобы никогда не пришлось жалеть о содеянном.

Часть первая
Итак, вы будете руководить людьми

Добро пожаловать в непростую, но увлекательную жизнь управленца. Успех в этом нелегком деле обеспечен лишь тем, кто научится ценить, понимать и настраивать самую сложную из всех систем – людей. Управление – не наука, а искусство, и в перспективе это умение принесет больше плодов, чем любое другое ваше начинание.

1. Путь в кресло руководителя

На пост руководителя каждый приходит своим путем.

К сожалению, далеко не все компании серьезно подходят к выбору кандидатов на такую ответственную должность. Зачастую решение принимается лишь на основании того, как зарекомендовал себя человек на предыдущем месте работы. Однако не факт, что хороший работник преуспеет на поприще управления. И все-таки сплошь и рядом прошлые успехи воспринимаются как показатель будущих побед и считаются основным критерием при назначении на руководящий пост. Но не стоит забывать, что управление людьми требует совершенно иных навыков, нежели индивидуальная работа.

Добросовестный служащий, пусть даже и очень талантливый, едва ли станет успешным руководителем. Технических знаний здесь мало, квалификация менеджера выходит далеко за пределы профессиональной деятельности. На первом месте для управленца всегда стоят люди, а уже потом задачи. Руководителю необходима мощная поддержка, надежное плечо, он не может полагаться только на собственные силы. Менеджер всегда ориентирован на работу в команде, у него более широкий подход к работе, тогда как у сотрудников, не имеющих управленческих функций, направленность узкая, и они сосредоточены на деталях. Разница между индивидуальным исполнителем и руководителем такая же, как между механиком и художником. Менеджер – это художник, а управление – особое субъективное искусство, требующее определенного склада ума.

Некоторые компании проводят специальные тренинги для менеджеров. Курсы бывают разные: как достойные, так и не очень. Часто их посещают те, кто уже не один год стоит у руля. Действительно, даже опытным руководителям время от времени стоит повышать квалификацию и знакомиться с новыми стилями и методами управления. Но программа должна в первую очередь ориентироваться на тех, кто только претендует на пост начальника. Обучение поможет новичкам избежать многих ошибок, а преподавателям понять, насколько комфортно ученики будут чувствовать себя в роли руководителей. Если, пройдя курс, потенциальный менеджер вдруг осознает, что такая работа не для него, он спасет не только свою жизнь, но и всю компанию.

К сожалению, многие организации до сих пор считают, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих. Каждый претендент на кресло начальника должен сам понимать, справится ли он с предстоящей работой. Но не все рождаются менеджерами. Наиважнейшая составляющая успеха любого предприятия – эффективное управление, однако в большинстве случаев дело пускается на самотек. Есть масса примеров, когда, побыв какое-то время в шкуре руководителя, человек просится обратно на старую должность. Как говорится, будь осторожен в желаниях: они имеют свойство сбываться. Как водится, карьерный рост доступен только руководителям. Вот люди становятся управленцами и оказываются не на своем месте, а ведь будь у них перспективы роста и уверенность в завтрашнем дне, они никогда бы не решились на такую авантюру.

В одной компании, где к назначению менеджеров подходили весьма грамотно, был проведен ряд семинаров по вопросам управления. Кандидаты на руководящие должности нижнего звена посетили однодневное мероприятие и узнали, в чем, собственно говоря, будет заключаться их работа. Рассматривались простые, но типичные для менеджмента вопросы. Предварительно всех участников попросили: «Если после услышанного вы поймете, что не хотите управлять людьми, сразу скажите об этом. Ваше решение никоим образом не повлияет ни на карьерный рост на прежней должности, ни на прибавки к жалованию».

Семинар посетили более полутысячи человек, и около 20 % передумали уходить со своего места. Лишь слегка соприкоснувшись с задачами менеджера, около сотни человек поняли, что хорошего руководителя из них не выйдет, но и хуже от этого они не станут. Такие впечатляющие результаты заставляют задуматься. Судя по результатам эксперимента, 20 % людей, назначаемых на руководящие посты, на самом деле не хотят такого продвижения. Многие принимают предложение только потому, что боятся (и зачастую обоснованно) оказаться в тупике.

Некоторые придерживаются мнения: если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам. Люди с таким отношением редко становятся достойными лидерами, потому что не умеют делегировать обязанности. Вы наверняка встречали их в жизни. Другим они поручают только пустяковые задания, которые под силу выполнить любому, а все более или менее серьезное взваливают на свои плечи. В итоге сидят в офисе до самой ночи и по выходным, еще и берут работу на дом. В сверхурочных часах нет ничего плохого – большинству из нас рано или поздно приходится перерабатывать, – но из человека, для которого подобная схема является нормой, не выйдет хорошего менеджера. Такой начальник не доверяет собственной команде, раз дает только незначительные поручения. Но если копнуть поглубже, становится ясно: он просто никудышный учитель.

В коллективе этого руководителя часто наблюдается текучка кадров. Ведь сотрудники способны на большее, чем думает «всемогущий», поэтому им быстро наскучивают мелкие поручения.

Возможно, и в вашей организации есть такой всесильный руководитель. И забудьте о карьерном росте, если работаете под его началом. Если вы окажетесь заложником непростой ситуации, вам вряд ли доведется выполнить важное задание, а значит, и показать, на что вы способны. «Всемогущий» очень редко рекомендует своих сотрудников для повышения, ведь он уверен, что его подчиненные не желают брать на себя ответственность, и потому вся работа держится лишь на нем. И никогда не признает, что проблема заключается в его неумении делегировать. В эту ловушку может попасть любой, поэтому мы просим вас присмотреться к себе. Если вы делегируете только второстепенные задачи, остановитесь и проанализируйте свой стиль управления.

Еще одна отличительная черта «всемогущего»: он редко берет весь отпуск целиком. Только пару дней выходных – дольше компания без него не протянет, и он в этом уверен. Уходя в отпуск, такой начальник обязательно распорядится, какие задачи можно выполнять, а какие оставить до его возвращения. Даже будучи в отпуске, он будет писать письма, слать сообщения и звонить сотрудникам по любому важному и неважному делу. А друзьям и семье будет жаловаться: «Не дают нормально отдохнуть хотя бы пару дней, ничего без меня сделать не могут». Но в чем он никогда не признается, так это в том, что сам этого хочет – чувствовать свою значимость. И некоторые подобные руководители с большой горечью уходят на пенсию, потому что теряют дело, которому были преданы, перестают быть «незаменимыми» и даже, может быть, лишаются смысла жизни.

Нередко бывает, что отдел возглавляет родственник или близкий знакомый шефа. Если в вашей компании не процветает кумовство, считайте, что вам повезло. Если вы сами находитесь в родственных отношениях с руководством, то знаете, как тяжело брать на себя дополнительную ответственность. Неудивительно, что все перед вами заискивают, но выполнять работу на отлично только потому, что вас назначили свыше, никто не будет, – современные компании не строятся на диктатуре. Запомните, если вы приходитесь начальнику сыном, дочерью или просто другом, вам непременно придется доказывать свою состоятельность. Реальность такова, что коллеги, скорее всего, будут ожидать от вас больше, чем от человека без связей. И надо будет соответствовать этой высокой планке. По-другому никак. Кажется, будто вас уважают, но давайте смотреть правде в глаза: неважно, что люди говорят, важно, что думают, а от их мнения зависит эффективность, с которой они работают.

В самых лучших организациях на руководящую должность назначают не за технические знания, а потому, что кто-то заметил в человеке лидерские качества. И вам предстоит развивать в себе именно их. Дать определение лидерству непросто. Лидер – это тот человек, к которому другие обращаются за помощью, чье мнение уважают, так как обычно оно подкрепляется логикой. Проявляйте рассудительность и развивайте в себе способность принимать взвешенные решения, постепенно превращая это в неотъемлемую черту характера. Мало-помалу вы убедитесь в собственной самостоятельности, станете более уверенным человеком, научитесь справляться с самыми сложными задачами.

Лидеры умеют заглядывать в будущее и визуализировать результаты принятых решений, умеют подавлять эмоции и основываться на фактах. Нет, они не становятся машинами, но в любой ситуации сохраняют трезвый ум и холодный рассудок. И это не значит, что они слепы к эмоциональным последствиям своих решений, – они просто умеют контролировать чувства и не позволяют им брать над собой верх. Руководителя назначают исходя из самых разных соображений. И если соображения эти закономерны и рациональны, то коллектив, по крайней мере большая его часть, легко примет нового начальника и быстро к нему привыкнет.

2. Начало

Поначалу работа менеджера покажется, мягко говоря, странной и непривычной. Если вам доводилось изучать теорию поведения человека, эти первые дни станут настоящим откровением.

Наивно было бы полагать, что все рады вашему повышению. Наверняка кто-то считал себя более подходящей кандидатурой, а потому, не сомневайтесь, найдутся завистники, втайне желающие вам провала.

Другие – офисные подхалимы – тут же начнут лебезить перед новым начальником, ведь вы можете оказаться их счастливым билетом. Цель у них не так уж плоха, но вот средства ее достижения оставляют желать лучшего.

Третьи примутся проверять вас на прочность: задавать каверзные вопросы и смотреть, признаете ли вы свою несостоятельность или начнете выкручиваться. Они специально зададут неразрешимую задачку, только бы выставить вас не в лучшем свете.

Многие – и хочется надеяться, что большинство, – займут выжидательную позицию. Они не будут ни осуждать, ни восхвалять, пока не увидят вас в деле. И это самые разумные отношения, на которые можно рассчитывать.

Поначалу вас будут сравнивать с предыдущим руководителем. Если он плохо справлялся со своими обязанностями, то подчиненные будут восхищаться любыми, даже самыми посредственными вашими достижениями. Если же до вас отдел возглавлял настоящий профессионал, найти общий язык с коллективом будет сложнее. Но не стоит делать поспешных выводов. Занять место горе-руководителя – не такая уж и большая удача, скорее всего, вы унаследуете и кучу недоделок, из-за которых его сместили. Не бойтесь трудностей и помните: сложно только в начале пути, но рано или поздно труды будут вознаграждены. Опытного же предшественника, возможно, просто повысили. В любом случае впереди полно работы.

Заступив на новую должность, не торопитесь менять заведенный порядок. Бывает, вышестоящее начальство просит незамедлительно предпринять какие-то действия, чтобы ситуация не вышла из-под контроля. Но в таком случае о предстоящих изменениях, как правило, всех оповещают заранее. Прежде всего, сохраняйте терпение. Помните, что большинство людей воспринимают изменения как угрозу и, осознанно или нет, всячески стараются им противостоять. Внезапные перемены зачастую вызывают панику, работающую против вас, вам же необходимо произвести хорошее впечатление.

Если изменения неизбежны, будь то сразу после назначения или позже, ведите себя открыто: заранее объясните сотрудникам, что происходит и почему. Люди боятся нового, но еще больше боятся неизвестности. Все подробности раскрывать совсем не обязательно. Умение правильно определить, о чем можно говорить, а о чем лучше умолчать, и есть та самая рассудительность, которую должен развивать в себе каждый управленец. Чем откровеннее вы будете со своей командой, тем раньше они примут нововведения, а противостоять всему новому свойственно каждому человеку.

В любых обстоятельствах, но особенно внедряя изменения, будьте предельно честны. Если должность для вас новая и вы чего-то не знаете, не бойтесь признаться в собственном неведении. Никто и не ждет ответов на все вопросы. Люди просто хотят знать, можно ли вам доверять. Придумывать и строить догадки – затея плохая и, скорее всего, будет стоить вам репутации и авторитета.

Стремительные изменения обязательно вызовут бурю негодования. Мало того, что вы вносите сумятицу, еще и команда может воспринять эти действия как неуважение по отношению к вашему предшественнику. Часто молодые люди, только заступившие на пост руководителя, сами усложняют себе жизнь, полагая, что немедленно должны воспользоваться свежеобретенной властью. Ключевое слово здесь – «сдержанность». Помните: это вы находитесь на испытательном сроке у своих подчиненных, а не они у вас.

Сейчас самое время показать свое отношение к делу. Многие новоявленные менеджеры довольно неплохо общаются с вышестоящим руководством, но при этом не умеют находить общий язык с командой. Не забывайте, что судьба ваша в руках сотрудников, а не начальства. И судить о вас будут по достижениям всего коллектива. Как ни странно, но от них ваше будущее зависит сильнее, чем от гендиректора компании. Все сказанное, казалось бы, банальная истина, однако многие новоиспеченные руководители всеми правдами и неправдами стараются угодить начальству, забывая, что самые главные люди в их карьере – подчиненные.

Впервые оказавшись за столом руководителя, многие спотыкаются на одном и том же: начинают злоупотреблять служебным положением. Особенно это касается тех, кто с места в карьер, не отрываясь от рабочего процесса, бросается исполнять новые для себя обязанности. Почувствовав власть, такие люди стремятся незамедлительно ею воспользоваться, выпятить свое должностное превосходство, но так нельзя. И это, пожалуй, самое большое заблуждение начинающих управленцев.

Обращайтесь с новыми полномочиями бережно, не тратьте их понапрасну. Власть – ресурс ограниченный. Чем реже вы будете к ней прибегать, тем больше останется сил для решения действительно серьезных вопросов.

Новоявленный руководитель, который с первого дня ведет себя как босс, направо и налево раздавая указания, начинает явно не с того. И хотя в лицо ему вряд ли кто что скажет, за спиной такого начальника точно будут шептаться: «Да она просто опьянела от власти», или «Видимо, новая должность вскружила ему голову», или «Он явно гордится своим продвижением». Разве вам нужны такие проблемы?

Если вы сразу не истощите запас полномочий, то в экстренной ситуации данная вам власть может оказаться куда более эффективной. Люди и так знают, кто здесь главный, – не надо каждый раз это демонстрировать. Они прекрасно понимают, что отдавать приказы вам приходится в силу служебного положения. Поэтому в большинстве случаев доказывать свое господство нет никакой необходимости.

В искусстве есть понятие «недосказанность». И действительно, порой лучше промолчать, чем сказать вслух. В полной мере это касается и власти. Приказ, отданный в виде просьбы, – своего рода управленческая недосказанность. И если на просьбу не последовало нужной реакции, распоряжение можно уточнить или немножко включить начальника.

Но если для выполнения поставленной задачи вы задействовали всю власть, а потом по реакции поняли, что переборщили, уже ничего не поделаешь. Изменить ситуацию будет очень трудно, если не невозможно.

Словом, не следует полагать, что властью, данной вам новой должностью, надо пользоваться по полной. Будьте проще, и о вас не сложится негативное мнение, которое нейтрализовать потом, поверьте, ох как сложно. Пожалуй, в этом и есть приятный побочный эффект мягкого руководства.

В течение первых двух месяцев на новой должности лично пообщайтесь с каждым из непосредственных подчиненных. Но только не в первую неделю. Людям надо время, чтобы привыкнуть к вам как к начальнику. В противном случае вы можете застать своих сотрудников врасплох или даже напугать их. Когда придет время, вызовите работника в кабинет, пригласите пообедать или выпить чашечку кофе, чтобы, не торопясь, обсудить все, что он думает. На первой встрече старайтесь меньше говорить и больше слушать, сейчас важно наладить контакт. (Вы никогда не замечали, что прекрасными собеседниками называют именно тех, кто мало говорит?)

Личные проблемы сотрудников, несомненно, очень важны, но в разговоре желательно ограничиться околослужебными темами. Порой очень трудно обозначить границы, ведь домашние хлопоты могут волновать человека больше, чем что бы то ни было еще, но ни при каких обстоятельствах не давайте советов. Да, вы руководитель, но новая должность не превращает вас в эксперта по решению семейных проблем. Просто слушайте. Чаще всего больше ничего и не нужно, просто выслушать человека.

Даже не думайте, что поговорить можно по телефону или электронной почте. Исключено. Ни то ни другое никогда не заменит живого общения. Ни то ни другое не поможет установить ту самую связь. Если в штате есть удаленные сотрудники и в первые два месяца встреча невозможна, начните с видеозвонка. При этом поясните собеседнику, что вам все же необходимо пообщаться вживую и как можно скорее.