Текст бизнес-книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

Автор книги: Гэри Топчик

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Во время личной встречи у сотрудников появляется возможность установить с вами связь. Очень важно проявить искренний интерес к их проблемам и узнать, чего они хотят достичь в компании. Задавайте вопросы, которые помогут им развить свою точку зрения. Нельзя притворяться и делать вид, что вам интересны чужие заботы. Вы действительно должны быть заинтересованы в благополучии подчиненных. Такое отношение будет выгодным для обеих сторон. Вы помогаете сотрудникам добиваться желаемого – они стараются лучше работать. Но еще важнее для них видеть, что цель становится ближе.

Итак, смысл первых встреч в том, чтобы дать понять подчиненным: каждый из них важен для вас как личность и вы готовы содействовать их стремлениям. Скажите, что по возможности хотели бы помочь им разобраться с проблемами на работе. Создайте так называемую зону комфортного общения. Пусть они знают, что обращаться к вам за помощью вполне естественно. Обсуждение мелких проблем и вопросов поможет избежать более серьезных неприятностей в будущем.

В первые же месяцы в роли руководителя вы поймете, что технические возможности не так важны, как личные качества. Большая часть забот вращается вокруг человеческих, а не технических аспектов. Если для работы вам не нужны какие-то сложные знания, вы увидите, что умение взаимодействовать с людьми с легкостью затмит незначительные профессиональные недостатки. И наоборот, не умея находить общий язык, вы обязательно столкнетесь с массой трудностей, будь вы хоть самым технически грамотным специалистом в отделе.

Новым руководителям бывает сложно поддерживать дружеские отношения с теми, кому теперь приходится перед ними отчитываться. Ситуация действительно сложная, и однозначного решения здесь нет. Чаще всего новоиспеченные менеджеры задаются одним и тем же вопросом: можно ли и дальше дружить с бывшими сослуживцами, а теперь подчиненными?

Очевидно, что отказываться от друзей только потому, что вы получили повышение, не стоит. Но нельзя также допускать, чтобы дружба влияла на работу. Неправильно, когда дружеские отношения вмешиваются в методы руководства. Настоящие друзья обязательно войдут в положение. Относиться к ним надо так же, как ко всем остальным. А это значит, их нельзя не только ставить выше других, но и принижать в доказательство собственной непредвзятости.

Вне офиса вы, несомненно, можете оставаться приятелями, но на работе придется провести границу. Будучи новым руководителем, вы обязаны дать понять всем сотрудникам, независимо от того, друзья они или нет, чего вы от них ждете. На всех должны распространяться одинаковые правила в плане работы, поведения и ответственности. Не забывайте, что со стороны друзья – это те же самые любимчики.

Не поддавайтесь соблазну сделать одного из них своим приближенным. Ничего хорошего из этого не выйдет, а вот недовольств вызовет много. А если вам все же нужно доверенное лицо, пусть это будет начальник другого отдела или подразделения компании.

Наверное, даже лучше будет поговорить с другом или бывшим коллегой о его переводе в другой отдел. Ведь как бы вы ни старались избежать покровительства со своей стороны, полностью исключить его невозможно. Работать порознь – наилучший и единственный выход, если дружба вам дорога, но оказалась под угрозой из-за нового положения.

Рано или поздно вы придете к тому, что пора что-то менять в структуре организации. Но прежде познакомьтесь со всеми сотрудниками и узнайте, кто какую роль играет в команде. Любые изменения – большой стресс для всего коллектива, поэтому проводить реструктуризацию лучше как можно реже и качественнее. И хотя ошибки всегда можно исправить, желательно не допускать их изначально.

Глядя на субординационные взаимоотношения внутри команды, особое внимание обратите на то, сколько человек отчитываются непосредственно перед вами. Эта величина называется нормой управляемости. Благодаря современным информационным технологиям уровней подчинения стало меньше, но они расширились. Линейность организационных структур принесла много положительных результатов. При правильной реструктуризации коммуникация становится эффективнее, а процесс принятия решений более совершенным. Как и во всем остальном, создавая линейную организационную структуру, важно найти баланс.

Молодые менеджеры иногда по неопытности превышают норму управляемости. Сделать это легко, ведь большинство сотрудников предпочитают отчитываться перед начальником лично. Тем самым они получают прямой доступ к руководителю, а также определенный статус в рамках организации. Но проблема в том, что качественно руководить можно лишь ограниченным количеством подчиненных. Когда все начинают отчитываться перед одним начальником, наступает хаос. Каждое утро под дверью выстраивается очередь, а почтовый ящик переполнен сообщениями. Целыми днями он только и делает, что отвечает на вопросы и решает проблемы сотрудников. Естественно, обработать такой объем информации просто физически невозможно, и дела приходится переносить на следующий день. А на обдумывание долгосрочных мер и планирование вовсе не остается времени. Превышение нормы управляемости – это начало конца.

А сколько человек может находиться в вашем подчинении? Существует целый ряд переменных, которые необходимо учитывать. Во-первых, физическое местоположение сотрудников. Если они находятся в одном помещении с вами, норму управляемости можно немного поднять. Возможность встречаться лично значительно упрощает коммуникацию. Во-вторых, опыт: хорошо зарекомендовавший себя работник будет отнимать намного меньше времени. Новичок же, или сотрудник, недавно получивший повышение, или тот, чьи обязанности были расширены, потребует большего участия, по крайней мере в первое время.

Как показывает практика, прямых подчиненных должно быть столько, чтобы хотя бы раз в неделю можно было встретиться с каждым. Встреча может быть как очной, так и по видеосвязи, но обязательно тет-а-тет, а не в форме общего совещания. Учитывая, что помимо общения с сотрудниками у руководителя много других дел, пяти непосредственных подчиненных вполне достаточно. Тогда вы сможете как минимум раз в неделю уделять время каждому.

Ни в коем случае не пропускайте эти встречи, они являются важной составляющей эффективного управления. Точно зная, что раз в неделю можно обсудить насущные проблемы с руководителем, подчиненные ждут своего дня и копят вопросы. В таком формате работа идет быстрее, нежели когда задачи решаются на ходу в коридоре, по телефону по дороге из аэропорта, через смс или электронную почту.

Если подобных встреч нет, сотрудникам ничего не остается, кроме как обращаться к начальству каждый раз, когда возникают хоть малейшие сомнения. В итоге возникнут два неприятных последствия: много спонтанных встреч, не способствующих вдумчивому принятию решений, и куча лишних проблем. Попробуйте принимать подчиненных еженедельно, приучите их копить вопросы, и вы удивитесь, как много задач они могут решать самостоятельно, без вашего участия.

Настроение начальника, особенно если оно часто меняется, всегда хорошо известно непосредственным подчиненным. Для опытного руководителя приступы гнева на работе просто недопустимы, при этом опыт здесь не имеет ничего общего с возрастом. Если вы рассердились искренне, а не пытаетесь манипулировать собственным состоянием, то можете показать свою раздражительность – иногда это даже полезно.

Все мы время от времени оказываемся в ловушке эмоций, напрямую отражающих нашу жизнь за стенами компании. Учебники по менеджменту в один голос твердят: все проблемы оставь за дверью или дома, не неси их с собой в офис. Верх наивности, на самом деле ведь далеко не каждый может полностью отключиться от внешних забот и абстрагироваться от них на работе.

Однако, уверяем вас, вмешательство личных проблем в профессиональную жизнь можно свести к минимуму. Прежде всего, признайтесь себе, что вы раздражены, что ваше состояние может повлиять на эффективность взаимодействия с коллегами. И тогда, возможно, никто не станет жертвой вашего плохого настроения. Если же тревога настолько сильна, что вы не можете с собой совладать, лучше сразу честно скажите: «Послушай, я сегодня не в духе. Прости, если вдруг нагрубил». Такое чистосердечное раскаяние – глоток живительной влаги для любого подчиненного. Поверьте, лучше повиниться в плохом настроении, чем заставлять сотрудника думать, будто вы злитесь лично на него.

Скрыть переживания от окружающих вряд ли удастся, ведь перепады настроения сильно влияют на производительность. Можете даже не сомневаться: подчиненные знают, когда начальник не в духе и по каким признакам можно определить его плохое настроение. В такие дни они и близко к вам не подойдут – будут дожидаться лучших времен.

Спокойствие сохранять нелегко. Но и оставаться безразличным, быть менеджером, который не умеет радоваться, грустить, давать волю эмоциям, – тоже не самая лучшая идея. Не прячьте чувства, и люди к вам потянутся.

Но что касается самообладания, его как раз терять не стоит. Ведь оставаясь спокойным даже в сложных ситуациях, вы продолжаете ясно мыслить, а значит, и с проблемами справляетесь легче. Эмоции – это хорошо, главное, не переборщить, и тогда никто не посчитает вас бездушным роботом.

Чтобы хорошо управлять людьми, надо о них заботиться. Это не значит, что нужно принимать на себя роль миссионера или соцработника, – достаточно просто уважать своих подчиненных и наслаждаться их обществом. Менеджер, ориентированный на проблемы персонала, всегда добьется высоких результатов.

Но компании упорно продолжают назначать на руководящие посты самых результативных сотрудников, не понимая, что за высокой продуктивностью стоит ориентированность на выполнение задач. Став начальником, такой человек навряд ли вдруг ни с того ни с сего заинтересуется людьми.

3. Атмосфера доверия

Создание атмосферы доверия – процесс постепенный. Одна из ваших задач – добиться от сотрудников не только решимости, но и уважительного отношения к себе. Подчиненные должны быть уверены в вашей компетентности и справедливости.

Поднять самооценку сотрудников – дело непростое. Ваша цель – создать для них модель успеха. Уверенность строится на победах, поэтому не стоит давать подчиненным непосильные задания. Особенно это касается новых сотрудников, позвольте им с легкостью выполнять свою работу. Развивайте в них привычку побеждать постепенно, начиная с небольших достижений.

Случается, что один человек не справляется с поставленной задачей и губит весь проект. От того, как вы поступите в данной ситуации, во многом будет зависеть уверенность подчиненных в собственных силах. Никогда не отчитывайте прилюдно. Что бы ни случилось, не забывайте простую истину: хвалить при всех, критиковать без свидетелей. В этом залог вашего успеха.

Но даже вызвав сотрудника на ковер, вы должны не наказать его, а помочь осознать ошибку и больше ее не повторять. Подобное отношение к промахам скажет о вас больше, чем любые слова. Старайтесь найти причину, которая привела к ошибке, и избегайте субъективной оценки. Никогда не говорите и не делайте того, что может заставить подчиненного чувствовать свою неполноценность. Укрепляйте самооценку, а не подрывайте ее еще больше. Если же вам доставляет удовольствие выставлять сотрудников дураками, стоит задуматься над мотивами – невозможно подняться в чужих глазах, унижая других. Проанализируйте ситуацию, обсудите, почему и когда возникло непонимание, и двигайтесь дальше. Если ошибка незначительная, не будьте слишком строги, не делайте из мухи слона.

Давайте немного остановимся на словах «хвалить при всех». Раньше эта идея воспринималась как святая истина, пока однажды руководители не поняли, что у такого подхода есть и обратная сторона. Человек, которого хвалят, доволен и счастлив, а другие завидуют и могут свое негодование обратить против него. К тому же, превознося одного в глазах других, вы можете просто поставить человека в неловкое положение. Поэтому очень важно отнестись с осторожностью к прилюдной хвальбе. Зачем портить отношения между сотрудниками, вызывая в них зависть или обиду друг на друга? Если вы все же хотите отблагодарить кого-то за выдающиеся заслуги, сделайте это с глазу на глаз, в собственном кабинете. Так вы только выиграете, и не будет никаких негативных последствий в виде ревности и обид. С другой стороны, если хорошо поработала целая группа, где каждый уважает достижения другого, если все достигли поставленной перед ними общей задачи, публичная похвала только поднимет дух всего коллектива.

Так что давайте-ка изменим наш девиз: «Хвалить при всех или с глазу на глаз (в зависимости от желания человека и настроений в команде), критиковать без свидетелей».

Самооценка сотрудников поднимается и тогда, когда они начинают участвовать в принятии решений. Не передавая своих полномочий, разрешите подчиненным вносить вклад в те вопросы, которые имеют к ним непосредственное отношение. Новое задание, которое предстоит выполнить вашему отделу, – замечательная для этого возможность. Прямо в течение дня поспрашивайте у сотрудников, как на их взгляд эффективнее всего решить поставленную задачу.

Интересуйтесь мнением команды. Тем самым вы говорите им: «Для меня важно, что вы думаете». Выставляя вопрос на всеобщее обсуждение, вы на самом деле делаете одолжение самому себе. Скорее всего, подчиненные ближе знакомы с ситуацией, чем вы, и могут иметь совершенно другой взгляд на проблему.

Главное – дать понять, что вы искренне заинтересованы в чужом мнении. Если люди поймут, что для вас все эти разговоры – лишь неизбежная часть рутины, вы просто зря потратите время, к тому же рискуете потерять доверие.

Трудность в том, что часть предложений окажется бесполезной. Вы же как руководитель должны показать, что цените каждое мнение и благодарны за любую идею. Если поступило предложение, которое нельзя воплотить в жизнь, коротко объясните, почему не будете двигаться в этом направлении. При этом ни в коем случае не критикуйте выдвинутую теорию или человека, ее предложившего.

Решение задачи, найденное совместными усилиями, вероятнее всего, окажется самым эффективным, так как участие принимала вся команда. Это не значит, что подчиненные решают за вас. Люди, вовлеченные в процесс принятия решений, активнее участвуют в работе, а не бездумно принимают новые системы. В результате вы найдете в сотрудниках поддержку, а не сопротивление.

Некоторые руководители требуют от подчиненных безупречных результатов. Прекрасно понимая, что это невозможно, они продолжают настаивать на своем и надеются рано или поздно добиться желаемого. Но стремление к совершенству препятствует достижению целей. Люди настолько боятся ошибиться, что начинают работать медленнее, только бы не оплошать. В результате продуктивность снижается, а подчиненные теряют уверенность в своих силах.

Люди терпеть не могут перфекционистов, и в этом еще один минус. Подчиненные убеждены, что такому начальнику не угодить, а он, в свою очередь, продолжает изо дня в день это доказывать и снова лишает их решимости. В каждой компании есть стандарты качества, и вы, конечно, стремитесь быть выше среднего – это похвально. Но повышать продуктивность лучше иным путем. Посоветуйтесь с коллективом, что и как делать. Пусть они участвуют в составлении плана, и тогда шансы на успешное достижение цели вырастут в разы.

Развивайте корпоративный дух в своем отделе, но убедитесь сначала, что этот дух не противоречит духу всей компании.

Доверие к себе как к руководителю можно завоевать, не только позволяя подчиненным учиться на ошибках, чествуя и признавая их успехи, вовлекая в процесс принятия решений и избегая перфекционизма, но и множеством других способов.

Чтобы команда представляла себе цели и понимала, как оказать помощь в их достижении, посвятите ее в концепцию развития компании и отдела в частности.

Чтобы доказать, что вы хорошо знаете свое дело и держите все под контролем, ставьте четкие и понятные задачи.

Чтобы добиться взаимопонимания с коллективом и стать для них реальным человеком, рассказывайте о своих победах и поражениях.

Чтобы показать вовлеченность и желание помогать сотрудникам развиваться в профессиональном плане, разговаривайте с каждым и интересуйтесь, чего они ждут от работы.

Эти и другие стратегии обязательно помогут вам создать атмосферу доверия и взаимопомощи.

4. Похвала и благодарность

В третьей главе мы говорили о том, как важны положительная оценка и похвала. Это один из лучших способов повышения мотивации сотрудников и формирования благоприятного рабочего климата. Многие руководители никогда не хвалят прямых подчиненных, и это большое упущение с их стороны. Похвала говорит о том, что руководитель ценит сотрудников, что их работа важна для него. Если задуматься, вам ничего не стоит сказать пару добрых слов, да и времени это много не займет, а человеку приятно, и это произведет на него большее впечатление. Хвалить можно и с глазу на глаз, и по телефону, и по почте, и даже СМС-сообщением. Конечно, лучше всего делать это при личной встрече, но, если сотрудник находится далеко или вы не успеваете вовремя до него добраться, позвоните или напишите. Вся прелесть мессенджеров в том, что сообщение доходит почти мгновенно. Согласитесь, мало кто может сдержаться и не прочесть послание сразу, как только оно пришло.

Некоторые руководители не благодарят только потому, что сами никогда не слышали в собственный адрес «спасибо», но в ваших силах разомкнуть этот круг – покажите свою признательность. Другие считают, что человек по умолчанию должен хорошо работать, потому что получает за это деньги, а значит, и хвалить тут не за что. Такой подход ошибочен. Не забывайте: похвали вы сотрудника, он, быть может, начнет работать еще лучше. Это ведь не сложно и времени много не отнимет, так почему бы не попробовать? Ваша задача как руководителя – вдохновлять всю команду работать на пике возможностей. Правильная и заслуженная похвала – один из источников подобного вдохновения.

Многие руководители, особенно начинающие, чувствуют себя не в своей тарелке, когда приходится кого-то хвалить. Это можно понять, ведь они не привыкли. Чтобы избавиться от чувства неловкости, надо постоянно благодарить людей. Делайте это чаще, и с каждым разом будет все проще и проще. Обращая внимание на заслуги сотрудников и благодаря их за хорошую работу, соблюдайте несколько правил.

• Будьте конкретны. Если менеджер хочет, чтобы сотрудник продолжал работать в том же духе, он должен давать конкретную, а не размытую оценку действиям. Чем яснее вы выражаетесь, тем больше шансов на успех. Не стоит говорить «Вы хорошо поработали на прошлой неделе». Лучше сказать «Мне понравилось, как дипломатично и трезво Вы справились с этой непростой ситуацией».

• Сообщайте о результатах. Как правило, людям всегда интересно знать, как их работа влияет на общее дело, насколько велик их вклад в выполнение задачи, поставленной перед отделом или всей компанией. И если человек действительно помог в достижении цели, обязательно расскажите ему об этом.

• Не переусердствуйте. Бывает, что руководитель впадает в крайность и без конца нахваливает своих подчиненных. В этом случае похвала обесценивается и кажется неискренней. Хвалить надо только за дело, если человек на самом деле заслужил, иначе теряется весь смысл.

Каждая похвала или благодарность непременно состоит из двух этапов. Начните с точного описания работы, поступка или достижения, заслуживающего благодарности. Например: «У тебя получилась отличная обложка для каталога продукции». Затем расскажите, почему именно эта работа заслуживает похвалы и какой вклад она внесла в общее дело: «Новый дизайн поможет нам поднять продажи».

В доказательство вышесказанного на семинаре по вопросам управления мы попросили тридцать участников высказаться по двум пунктам:

• из своего опыта приведите пример самого грамотного руководства;

из своего опыта приведите пример самого безграмотного руководства.

Неудивительно, что все ответы так или иначе были связаны с заслуженной, по мнению работника, благодарностью, которую он получил или не получил от начальства. Однако нас удивили те эмоции, которые испытывали люди, отвечая на эти вопросы.

Вот один из типичных ответов: молодой человек рассказал, как однажды его попросили отогнать грузовик на ремонт за восемьдесят километров от дома. Вернулся он только в 22:30, и тут же раздался звонок от менеджера: «Звоню узнать, как ты добрался. Нелегкий у тебя выдался вечерок». Начальница даже не поинтересовалась, отремонтировали ли грузовик, значит, полностью доверяла молодому сотруднику. Она спросила лишь, все ли у него хорошо и как он доехал до дома. С тех пор прошло уже больше пяти лет, но паренек запомнил этот случай на всю жизнь.

Одна крупная американская компания провела опрос: работников попросили написать в порядке убывания, что для них важнее всего. Зарплата оказалась лишь на шестом месте. Первую строчку с большим отрывом заняли слова «благодарность за проделанную работу».

Если для вас важна благодарность руководства, не забывайте, что она также важна и для подчиненных. Всегда хвалите человека, если он того заслуживает. Ни вам, ни компании это ничего не стоит, но ни за какие деньги вы не сможете добиться таких же высоких результатов, какие приносит обычная признательность.