Текст бизнес-книги "Переговорщик. Мини-энциклопедия созидательного коммуникатора"

Автор книги: Илья Чернобай

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Лидерство и ценности

Большая часть осязаемой работы переговорщика, будь вы действующий в интересах компании наемник или представитель своего бизнеса, состоит во взаимодействии с другими руководителями и лидерами. А если осознать, как велика связь истории, политической и поведенческой наук с теорией лидерства в той или иной степени, становится ясным, для чего этой теме следует уделить особое внимание. Образ мышления, ценности и приоритеты любого руководителя можно определить по происхождению, образованию, религиозной традиции, текущей позиции и индивидуальными качествам. И если вы хотите быть эффективным лидером сами и быстро достигать взаимопонимания, доверия и, как следствие, – исполняемых договоренностей – эти приоритеты и ценности следует распознавать еще за неделю до первой встречи с контрагентом и желательно лучше, чем сам контрагент распознает их в себе.

Основные теории лидерства в организации

Для простоты изложения определимся, что лидерство – это процесс того, как влиятельные люди управляют своими ресурсами (людьми) в направлении достижения конкретной цели. А поскольку переговорщиков медом не корми, – только дай возможность раздавать советы лидерам, то стоит хорошо различать своих контрагентов по принципу их представлений об управляемых.

Итак, одной из основных причин, по которой лидеры ведут себя так, а не иначе, являются их убеждения относительно того, как управлять подчиненными наиболее эффективно. Согласно теории Дугласа Макгрегора, менеджеры, убежденные, что их подчиненные по природе ленивы и работают только из-за денег будут пользоваться иным стилем управления в отличие от менеджеров, кто верит, что их люди инициативны, идут навстречу трудностям и стремятся к повышению собственной ответственности. Будучи обобщенными теорией управления, такие наборы предположений получили название «Теория X, Y, Z».

X-менеджеров можно распознать по характерной уверенности, что для побуждения людей к работе в первую очередь должны быть использованы понуждение и угроза наказания. Особенности их философских взглядов, проявленных в бизнесе (или службе), состоят в следующем:

– по природе люди не любят работать и будут стараться избежать ее при первой возможности;

– рабочие имеют невысокие амбиции, стараются избежать ответственности и предпочитают быть управляемыми;

– главная потребность работников – безопасность труда;

Y-менеджеры думают о людях куда лучше и верят, что при правильных условиях они не только будут прилежно трудиться сами, но также искать возможности для возложения на себя дополнительной ответственности. Кроме того, убеждены они, как правило, большая часть творческого потенциала наемных рабочих остается невостребованной, но если этот потенциал будет использован, работники будут обеспечивать гораздо более высокий уровень результатов. Особенности философских взглядов таких менеджеров согласно той же теории следующие:

– напряжение физических и интеллектуальных сил для работы так же естественно как для активного отдыха и развлечений;

– внешний контроль и риск быть наказанным – не являются единственными средствами вовлечения людей в работу по достижению целей организации, а если они разделяют эти цели, то могут демонстрировать самоорганизованность и самоконтроль;

– приверженность целям определяется вознаграждением, с которым ассоциируется их достижение;

– в соответствующих условиях человек приобретает способность не только брать на себя ответственность, но и ищет ее;

– способность демонстрировать относительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества в решении проблем организации является широко распространенной среди населения;

– в условиях современной индустриализации интеллектуальный потенциал среднего человека задействован только частично.

Все было бы совсем уныло, если бы не Уильям Оучи, позднее объединивший характерные для представителей теории Y признаки с особенностями японской модели управления, получив тем самым теоретическую модель Z-менеджера. Их лидерские взгляды куда более близки современным:

– люди мотивированы сильным желанием быть частью великого целого;

– наемные работники ищут возможности для возложения на себя ответственности и заинтересованы в возможности продвижения в организации; посредством командной работы наемные работники получают удовлетворение и содействуют достижению целям организации;

– работники, изучающие различные аспекты бизнеса находятся в лучшей позиции по содействию в достижении более широкого круга целей организации;

– демонстрируя приверженность в обеспечении долгосрочной социальной защищенности, организация стимулирует большую степень лояльности и приверженности к большей продуктивности и успеху.

К какой категории лидерства вы бы отнесли себя? А своего бывшего шефа? Как насчет президента?

Стили лидерства

По аналогии с тем, как несколько раз повторенное действие становится привычкой, а вместе все привычки образуют характер человека, так и устоявшиеся управленческие стереотипы, получившие положительное эмоционально-материальное закрепление на практике становятся лидерскими практиками, а впоследствии – стилем. По числу типов управленческих теорий стилей лидерства тоже три – авторитарный, патерналистский и демократический.

При авторитарном стиле лидерства в центре внимания находится сама работа и все усилия направляются на обеспечение выполнения задания.

Он подразумевает односторонние коммуникации от менеджера к подчиненному, а предметом заботы лидера является рабочий процесс, организация труда и препятствия на пути достижения целей. Хотя такой стиль управления эффективен для выхода из кризисных положений, зачастую некоторые управленцы пользуются им независимо от ситуации. Кого бы это напоминало?

Не удивительно, что такой стиль характерен для менеджеров категории X, которые также считают, что продолжительность и степень концентрации на задании должна быть сопоставлена с особенностями подчиненных, которые в нем задействованы.

Патерналистский стиль совмещает ориентированность на задачу с заботой о подчиненных. Апологет такого стиля ожидает высокой производительности труда в обмен на гарантии занятости и преимуществ в виде медицинского обслуживания и пенсионного обеспечения.

Лучшая аналогия для понимания этого стиля – это родительское попечение: оно совмещает и строгость и заботу, а применительно к организации самым показательным примером может послужить случай, когда вас увольняют, но клянутся помочь найти другую работу. В организациях, управляемых по патерналистскому методу все еще мало доверяют работникам и манипулируют их экономическими потребностями и эго, а объем коммуникаций по вертикали снизу вверх стремится к нулю.

Демократический (участливый) стиль лидерства характеризуется ориентированностью не столько на задание и выживаемость в результате его выполнения, сколько на людей его выполняющих. Участливый лидер поощряет самоконтроль, а власть в их организациях максимально децентрализована.

Лидерство в демократическом стиле чаще всего можно встретить в высокотехнологичных компаниях, а также творческих коллективах. Представитель такого стиля управления легко может «двинуть» настоящую президентскую речь, заставляющую вслушиваться в каждое ее дыхание и вызывающую желание каждый день быть лучше, чем сам был еще вчера, а через пять минут оказаться в компании тех же людей, но уже не в зале заседаний, а пивном баре и стрельнуть у бывшего слушателя зажигательной речи сигарету. В таких организациях чаще всего решения принимаются коллегиально, а функциональное распределение должностей характеризуется высокой взаимозаменяемостью и может быть таким гибким и условным, что скорее напоминает временные роли. Многие преимущества этого стиля определяются общностью целей организации и ее лидера, и хорошо, если это не только деньги.

В целом же, для составления портрета лидерства следует иметь ввиду несколько общепризнанных индикаторов, существо которых лучше всего уясняется по содержанию ответов на следующие за ними вопросы:

а) способность к лидерству и инициативе: люди в большинстве своем предпочитают быть управляемыми и не честолюбивы (теория X) либо способность к инициативе может быть приобретена независимо от врожденных качеств (теория Y)?

б) распределение задач и информации: люди должны быть снабжены информацией в той полноте и детализированности, которая требуется для выполнения конкретной задачи (и не более того), либо общих инструкций для инициативных подчиненных будет вполне достаточно.

в) участливость: должны ли поддерживаться практики демократического стиля управления?

г) внутренний контроль: лучше всего контроль обеспечивается посредством метода «кнута и пряника» или посредством самоорганизации и самоконтроля?

Ценность этих вопросов состоит в обширном поле выводов, которые посвященный в предмет переговорщик может сделать на основании одного лишь знания, например о том, существует ли в организаций база единого знания и как к ней распределяется доступ. Проанализировав будущего партнера по переговорам на предмет стиля лидерства можно также серьезно продвинуться в вопросе понимания его картины мира, а значит предвосхитить возможные неудачи в достижении договоренностей.

Корпоративные культуры

В теории принято выделять три основных аспекта в организации функционирования компании, которые определяют ее корпоративную культуру:

1. Принципы взаимоотношений между компанией и ее сотрудниками;

2. Организационная структура управления (иерархия), определяющая содержание функциональных отношений менеджеров и подчиненных;

3. Общее представление сотрудников компании о целях, назначении и их месте в системе управления компании.

При оценке этих параметров корпоративной культуры компании переговорщику проще всего исходить из двух индикаторов – баланса равноправия и иерархичности, а также ориентированности на задачу или личность. В зависимости от степени влияния этих элементов на модель взаимоотношений внутри компании обычно выделяют следующие типы корпоративных культур – Семья (узнаем Россию времен Бориса Николаевича), Эйфелева башня (любая госкорпорация), Управляемая ракета (любая классная юридическая фирма) и Инкубатор (то, к чему стремится «Сколково»).

На практике существует не так много компаний в чистом виде представляющих собой только одну организационную культуру, в тоже время, понимание основ их классификации помогает быстро и максимально точно делать предположения относительно возможного содержания взаимоотношений сотрудников внутри компаний, порядка принятия решений, образа мышления, обмена информацией, потенциальной способности к обучаемости, изменяемости, мотивации и разрешения конфликтов.

При рассмотрении типов организационных культур Тромпенаарса наша профессиональная цель состоит в изучении возможных коммуникационных моделей во взаимоотношениях между ее работниками и лидерами, формировании представлений о психо-эмоциональной среде (мотивации) в организации и ее подвижности с точки зрения приспособленности к заключению сложных сделок и изменениям вообще, а также подготовке делать максимально точные предположения о причинах и происхождении коммуникационных проблем и построению оптимальной стратегии переговоров. Кроме этого, практика показывает, что экономика мира в целом так или иначе организована по кланово-отраслевому принципу. Попробуем разобраться.

«Семья»

Характеризуется высокой степенью иерархичности и ориентированности на личность, поэтому в компаниях по типу «семья» процветает культ силы, а возглавляются они заботливыми лидерами («крестными отцами»), лучше всех знающими что на самом деле хотят их сотрудники. Замечено, что такой тип организационной культуры присущ не только отдельным странам, например, Италия, Турция, Пакистан, Венесуэла, Китай, Гон Конг, Сингапур, но и отраслям бизнеса, например, строительство и мусоропереработка. Таким образом, если вас пригласили консультировать компанию девелопера в Пакистане на предмет сделки по поставке мебели (какая мебель, конечно, оружия) из Турции, то не трудно догадаться, что пытаться устанавливать контакт с лицами, не являющими членами семей акционеров этих компаний, совершенно бессмысленно в прямом смысле всех слов.