Текст бизнес-книги "Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса"

Автор книги: Марк Маккормак

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Марк Маккормак
Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса

© by Book Views, Inc. 1984

© Перевод. Издание на русском языке. ООО «Попурри», 2004

© Оформление. ООО «Попурри», 2019

Мне кажется, что причина столь потрясающего успеха японцев в том, что у них нет школ бизнеса, или, может быть, они все прочитали потрясающую книгу Марка Маккормака… она стоит в одном ряду с «Путем к вершине организации» Таунсенда…

Энтони Дж. Ф. О'Рейли, президент и исполнительный директор Н. J. Heinz Company

Я связал свою судьбу с Марком Маккормаком больше двадцати лет назад. На моих глазах он разрабатывал описанный в этой книге подход, который способствовал росту не только его, но и моего бизнеса.

Арнольд Палмер

На собственном опыте я убедился, что сверхуспешные предприниматели никогда не расскажут вам правду о том, как они добились успеха, не говоря о том, чтобы рассказать, как можно повторить их успех. Но именно это сделал Марк Маккормак в книге «Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса». Маккормак излагает поэтапный план того, как добиться успеха в любой сфере бизнеса.

Джон Мак Картер, главный редактор журнала Good Housekeeping, The Hearst Corporation

Откровенная книга Марка Маккормака должна войти в список обязательной литературы для руководителей, управляющих компаниями или желающих этим заняться. Совершенно очевидно, что автор точно знает, как нужно «читать» людей, и почему он сумел оказать столь сильное воздействие на спортивный бизнес в Америке.

Пит Розелл, комиссар Национальной футбольной лиги

Все знания, которые Гарвадская или любая другая школа бизнеса может дать о функциональной организации бизнеса, ничего не стоят без уроков, которые можно извлечь из лаконичных и точных заметок Марка Маккормака: как вести дела, используя людей. Я был бы не прочь, чтобы в Гарварде мне выдали экземпляр этой книги вместе с дипломом MBA.

Дж. М. Робинсон, президент Auto Shack, Inc.

Не могу себе представить, как можно вести в колледже курс MBA, если не включить эту книгу в список обязательной литературы.

Рэй Кэйв, заведующий редакцией журнала Тimе

ПОСВЯЩАЕТСЯ

Моей матери, Грейс Вулф Маккормак, которая с озорным огоньком в глазах всегда внушала мне, что деньги – это такая вещь, о которой действительно стоит позаботиться,

и

Моему отцу, Неду Хьюму Маккормаку, который убедительнее всех, кого я знаю, продемонстрировал мне, насколько важно проявлять чуткость к чувствам людей даже в самых трудных обстоятельствах

Благодарности

Выражаю признательность Джону Босуэллу за его глубокую убежденность в том, что рассказанное мной может принести пользу людям. Без его поддержки, советов, наставлений – потраченного на это времени – эта книга никогда не была бы написана.

Хочу поблагодарить моих редакторов в издательстве Bantam Books – Линду Грей и Джин Бернкопф, а также Джуди Скотт, Пэтти Браун и Джейн Уильямс, справившихся с задачей материально-технического обеспечения моей работы над этой книгой, которой я вынужден был заниматься в семи разных точках земного шара.

Когда я учился в юридической школе Йельского университета, мне говорили, что диплом бакалавра юридических наук (LLB) как свидетельство о коммерческом образовании котируется ничуть не меньше, чем диплом магистра делового администрирования (MBA). Годы спустя, когда у меня появился достаточный опыт чтения лекций в Гарвардской и некоторых других школах бизнеса, я убедился, что так оно и есть, хотя оба диплома имеют определенные ограничения в плане их применения в реальном мире. Дипломы MBA или LLB вполне могут послужить пропуском в сферу бизнеса. Но с точки зрения образования, непрерывного процесса обучения в лучшем случае их можно считать табелем первоклассника, а в худшем – визитной карточкой наивного наглеца.

Предисловие
Чему вас не могут научить в Гарвардской школе бизнеса

Самый лучший урок, который любой человек может вынести из школы бизнеса, – это представление о том, чему она научить не может, то есть всем тонкостям повседневной жизни в бизнесе. Эти тонкости познаются главным образом в процессе самообразования, хотя знакомство с опытом кого-то другого – вроде меня – может сделать курс обучения более коротким, легким и менее болезненным.

В начале 1960-х, имея меньше 500 долларов капитала, я основал компанию, которая положила начало новой индустрии – индустрии спортивного менеджмента и спортивного маркетинга. Сегодня эта компания выросла в корпорацию International Management Group (IMG), ее офисы разбросаны по всему миру, а годовой доход составляет несколько сотен миллионов долларов.

Возможно, меня больше знают не по имени, а как «парня, который заработал Арнольду Палмеру все его миллионы». В действительности «все его миллионы» Арнольду Палмеру заработал сам Арнольд Палмер, хотя, надеюсь, Арнольд не станет отрицать, что я ему помогал.

Для нас всегда на первом месте будет работа со спортивными знаменитостями, такими как Жан-Клод Килли, Джеки Стюарт, Бьорн Борг, Хершел Уокер, Мартина Навратилова, Крис Эверт Ллойд и десятки других (всего более 500 человек), однако это только одно из направлений деятельности нашей организации и моей как ее руководителя.

Наш телевизионный отдел выпускает в эфир сотни часов авторских сетевых программ по всему миру и продает права на трансляцию тысяч часов репортажей для таких клиентов, как Уимблдонский теннисный турнир, Национальная футбольная лига, Американские ассоциации тенниса и гольфа, Всемирная лыжная федерация, Национальная студенческая спортивная ассоциация и Старинный королевский гольф-клуб Сент-Эндрюса (Шотландия). Услугами нашего отдела рыночного консалтинга пользуются более пятидесяти самых популярных и высокодоходных корпораций во всем мире.

Мы занимаемся составлением персональных финансовых и менеджерских программ для сотен корпоративных руководителей высшего ранга. Мы являемся владельцами трех модельных агентств и выступаем или выступали представителями таких разных учреждений, как Нобелевский фонд, Ватикан и Английская католическая церковь.

За два с лишним десятка лет я успел, как мне кажется, столкнуться со всеми мыслимыми и немыслимыми ситуациями и личностями в бизнесе. Мне приходилось отыскивать секретные пружины воздействия на неимоверно гиперболизированное эго спортивных суперзвезд, а также их суженых, родителей, возлюбленных, соседей и прихлебателей.

Мне удавалось находить общий язык с главами государств и президентами корпораций, с международными банкирами и провинциальными консультантами, с бюрократами из спортивных комитетов и создателями авторитарных империй. Я изучил все входы и выходы лабиринтов индустрии развлечений, информации и отдыха. И наконец, в то или иное время мне приходилось вести дела с представителями практически каждой национальности, населяющей эту планету.

То, чего я не испытал лично, я наблюдал со стороны. Благодаря сотрудничеству с ведущими компаниями во всем мире я вхож во многие начальственные кабинеты и залы заседаний советов директоров, где имею возможность видеть множество компаний в работе и понять, почему многие из них не способны действовать эффективно. Я был свидетелем попыток внедрения всех мыслимых и немыслимых корпоративных стилей, культур, теорий и философий и знаю, почему многие из них не оправдали надежд.

На основании своего опыта и наблюдений я разработал для этой книги ряд советов, охватывающих различные аспекты продажи идей и продукции, проведения переговоров, создания, развития и управления предприятиями, управления делами людей и личностей, продвижения вперед и осуществления задуманного.

Такая разбивка по темам несколько сбивает с толку, потому что на самом деле это книга о житейской мудрости, способности активно и результативно использовать интуицию, проницательность и наблюдательность. Данная книга научит вас, как попасть туда, куда вам нужно, и предпочтительно самым коротким путем, даже если для этого придется перепрыгивать через заборы или заходить с черного хода.

Сможете ли вы действительно научиться применять чутье в бизнесе? Возможно, не совсем, но все же вы сможете получить представление о результатах такого интуитивного стиля мышления. Многое из того, что я говорю и делаю в бизнесе, – от самоуничижительных оценок до намеренно провокационных комментариев – имеет целью обеспечить мне небольшое психологическое преимущество над остальными людьми или помочь получить от них как можно больше. В этом суть житейской мудрости: в прикладном знании людей.

Любая ситуация в бизнесе – будь то заключение сделки или просьба о повышении зарплаты, мотивация армии из 5 тысяч торговых агентов или переговоры с глазу на глаз, приобретение новой компании или полная реорганизация старой – почти всегда сводится к человеческому фактору. И победа неизменно достается тем руководителям, которые обладают тонким знанием людей и умеют его применять.

Объективно оценивая возможности Гарвардской школы бизнеса, можно утверждать, что там не учат тому, чему научить не могут, а именно: как научиться разбираться в людях, «прочитывать» их и использовать эти знания для получения того, что вам нужно.

Однако это именно то, чему вас может научить данная книга: как «прочитать» человека и повлиять на его мнение о вас, а также применить или приспособить эти знания к любой ситуации в бизнесе.

Разумеется, ситуации в бизнесе полностью одинаковы только в одном – в своей ситуативности. Но при каждой возможности – каждый раз, когда определенное, сознательное действие вызывает однотипную подсознательную реакцию, – я стараюсь представить вам уже готовое прочтение. Основываясь на собственном опыте и наблюдениях, я рекомендую множество конкретных моделей поведения, которые могут быть применены без каких-либо изменений и способны принести немедленные и ощутимые результаты.

Нешаблонность большей части этих советов объясняется не просто стремлением поразить вас оригинальностью, а моей убежденностью в том, что зависимость от общепринятой точки зрения – от старых идей и устарелых методов – это самая большая проблема сегодняшнего американского бизнеса. Управление компанией – это процесс непрерывного разрушения устоявшихся систем и борьбы с условными рефлексами, движения против течения. Люди хотят работать, но их душат условности, и было бы нереально рассчитывать на интерес читателей, не затронув эту проблему во всех ее многочисленных обличьях.

Бизнесу нужны инновации. Существует постоянная потребность выходить за рамки, исследовать новые просторы, но школы бизнеса, по определению, приговорены к преподаванию прошлого. Такое образование не только увековечивает традиционное мышление; оно душит в зародыше любые попытки новаторства. Однажды я слышал, как кто-то сказал, что если бы Томасу Эдисону пришлось учиться в школе бизнеса, то сегодня мы все читали бы книги при гигантских свечах.

Я написал эту книгу главным образом для того, чтобы заполнить как можно больше пробелов – бреши между образованием в бизнес-школах и эмпирическими знаниями, получаемыми в результате повседневного опыта управления бизнесом и руководства людьми.

За годы существования нашей компании мы принимали на работу многих выпускников Гарварда и других университетов с дипломами MBA. Скажу больше, на заре моей карьеры это было одним из моих самых сильных условных рефлексов: если у тебя проблема, возьми на работу дипломированного управленца. По мере того как мы росли и вторгались в новые области, где у нас не было уверенности или опыта, я самонадеянно рассудил, что в силу своего образования люди с дипломами MBA лучше всего подойдут для освоения этих территорий.

Однако со временем обнаружилось, что диплом магистра иногда в бизнесе может заблокировать способность накопления опыта. Многие из новоиспеченных обладателей диплома MBA, которых мы брали на работу, оказались либо наивными от природы, либо жертвами системы профессионального образования. В результате – полное неумение учиться на примерах из реальной жизни: они не могли правильно «прочитывать» людей или оценивать ситуации и демонстрировали прямо-таки сверхъестественные таланты по части неверных выводов.

Отдавая должное некоторым из работников, следует сказать, что у нас трудится несколько сотрудников с дипломом MBA, которые сумели без проблем приспособиться к условиям реального мира. Но надежды, питавшие меня в молодости, что ученая степень или высокий IQ автоматически свидетельствуют о житейской мудрости, часто оборачивались дорогостоящими ошибками.

Несколько лет назад Гарвардская школа бизнеса на реальном примере нашей компании организовала учебный курс «Управление предприятием нового типа». Когда в рамках этой программы я выступал у них с лекциями, а впоследствии и в школах бизнеса других уважаемых университетов по всей стране, до меня постепенно начала доходить суть проблемы. Даже в формулировке вопросов студенты пытались найти соответствующий параграф из учебника, в который можно было втиснуть любую ситуацию. После этого они надеялись, что стоит лишь нажать на кнопку «итог», как касса выдаст им чек с готовым решением.

Разумеется, ни люди, ни проблемы не укладываются в готовые формы, а сама попытка подогнать их под шаблон искажает реальность восприятия.

В одном старом анекдоте два друга встречаются на улице через двадцать пять лет после окончания колледжа. Один, который был первым на курсе, теперь работает заместителем управляющего местного филиала банка. Другой, который никогда никого не поражал своими знаниями, стал владельцем компании и мультимиллионером. Когда банковский работник попросил его открыть секрет такого успеха, миллионер сказал, что все проще простого: «Я нашел товар, который можно купить по два доллара, а продать по шесть. Просто поразительно, сколько денег можно сделать на такой наценке».

Я ничего не имею против интеллекта, умственных способностей или, если уж на то пошло, ученых степеней, но они не могут заменить простого здравого смысла, знания людей или житейской мудрости. Подозреваю, что многие в Гарвардской школе бизнеса тоже с этим согласятся. Я не мечтаю ни о чем большем, чем увидеть, как эта книга войдет в список их обязательной литературы.

Часть I. Люди

1
Учитесь «читать» людей

Позвольте рассказать вам две истории. Первая – о будущем президенте, вторая – о высокооплачиваемом профессиональном игроке в гольф. Несмотря на то что разрыв во времени между этими историями составляет примерно десять лет, моя память связала их в одно целое.

В 1963 году я прилетел в Париж на турнир по гольфу, где у меня произошли две случайные встречи с Ричардом Никсоном: одна в гольф-клубе, когда он подошел к моему столу, чтобы поговорить с Гэри Плейером, а вторая – несколько дней спустя, когда он остановился поболтать с Арнольдом Палмером и Джеком Никласом, с которыми я ужинал.

Реплики Никсона производили достаточно приятное впечатление. Но меня поразило то, что в обоих случаях он использовал одни и те же слова, пять или шесть совершенно одинаковых предложений. Было похоже, что он разговаривал с куклами, а не с живыми людьми, что у него был наготове комплект дежурных фраз для каждого типа людей, с которыми он хотел встретиться: пять или шесть предложений для знаменитого спортсмена, абзац для известного бизнесмена, несколько строк для религиозного деятеля.

Героем другой истории был Даг Сандерс, сумасбродный игрок в гольф. Когда мы решили стать его представителями, многие говорили мне, что мы сделали ошибку. В Даге был явно заметен дух «Вегаса», он был азартным игроком. Он водил дружбу с прожигателями жизни, постоянно ввязывался в какие-то скандалы и зарабатывал намного больше, чем простой любитель делать ставки.

Некоторые считали, что он не нашего поля ягода, и спрашивали, как я могу ему доверять. Но, честно говоря, я доверял Дагу Сандерсу гораздо больше, чем многим из тех, кто меня спрашивал об этом.

Вот как элегантно я подвел вас к началу моего рассказа.

Однажды Даг провел показательное выступление в Канаде. Организацией матча он занимался сам. Детали договоренностей мне были неизвестны, а так как заплатили ему, естественно, наличными, то я, возможно, никогда бы и не узнал деталей. Но примерно через неделю после матча мы получили от Дага конверт. В нем не было ни письма, ни даже записки, только наши комиссионные – наличными.

Я вспоминаю эти случаи сейчас, потому что они помогают понять один важный аспект «прочтения» людей. Из того, что люди говорят и делают в самых невинных ситуациях, можно очень многое узнать об их истинной сущности.

Например, мои случайные встречи с Никсоном вызвали ощущение фальши и лицемерия, которое я вспомнил десять лет спустя, когда его заставили уйти с президентского поста. Это лицемерие, вероятно, стало весьма серьезной причиной бесславной отставки Никсона. Люди не любят лицемеров. Они им не доверяют и однозначно не желают, чтобы такие люди правили их страной.

Что касается Дага Сандерса, то гонорар за показательное выступление был столь незначительным, что о нем вроде бы не стоило даже и беспокоиться. Но по сей день я живо представляю, как Даг возвращается в свой гостиничный номер, достает из кармана пачку купюр, отсчитывает комиссионные, вкладывает их в конверт и пишет на нем наш адрес. Это настолько характерно для натуры Дага Сандерса, что иначе он поступить не мог.

Проще было бы поверить, что будущий президент Америки показал пример искренности, а прощелыга и игрок обманул наше доверие. Но факты опровергают такие предположения.

Какое отношение все это имеет к бизнесу? Самое прямое.

В мире бизнеса достаточно легко создать себе одну или несколько корпоративных масок и менять их в зависимости от ситуации. Некоторые люди ведут себя с подчиненными совсем не так, как с начальником, и совершенно по-другому с людьми из других компаний.

Но подлинное «я» – истинная натура человека – не может, как хамелеон, менять цвет, чтобы слиться с окружающей средой. При любом развитии бизнес-ситуации рано или поздно – на подсознательном уровне либо осознанно – вы поймете, каково подлинное «я» человека, с которым вы имеете дело.

Прежде всего, вам захочется уловить разницу между тем, что в действительности имеют в виду люди, и тем, что они говорят; вам захочется оценить поступки человека – его собственную деловую активность – в широком контексте его характера. Продаю я или покупаю, нанимаю на работу (консультируя работодателя) или нанимают меня, оговариваю я условия контракта или выполняю чьи-то требования, мне хочется знать подноготную человека, с которым я имею дело. Я хочу узнать его подлинное «я».

Ситуации в бизнесе всегда сводятся к ситуациям с людьми. И чем больше – и чем раньше – я узнаю о человеке, с которым веду дело, тем результативнее будет моя работа.

НЕ ПРИНИМАЙТЕ МНЕНИЕ ЗА ОТВЕТ

О других, даже незнакомых людях, часто судят лишь на основании того, что слышали или знают о компании, в которой они работают. Порой мы не верим даже собственным наблюдениям или игнорируем их, только чтобы привести их в соответствие с общепринятым мнением.

В IMG мы часто сталкиваемся с предвзятым мнением о нашей компании. Того, чем занимаемся на самом деле, почти нельзя увидеть, и многие журналы и телеканалы подчеркивают, что IMG, и я в частности, занимает ведущие позиции в мире спорта. Они рисуют нас крутыми, даже безжалостными переговорщиками.

В девяти случаях из десяти это играет нам на руку. Люди ожидают, что мы запросим большие деньги, и это помогает нам действовать с позиции силы. А когда они обнаруживают, что наши требования вполне обоснованы, то воспринимают это как приятный шок.

Но всегда находится тот десятый человек, у которого настолько закостенелое предвзятое мнение, что он совершенно не понимает самой бизнес-ситуации или людей из нашей компании, с которыми имеет дело. Он настолько привык казаться «крутым» или защищаться от нашей «крутизны», что готов воспринимать простое выражение «приятно познакомиться» как скрытую угрозу. Очевидно, предвзятое мнение делает его неспособным на какие-либо приятные открытия.

Для «прочтения» людей необходимо просто почувствовать, что происходит на самом деле, и превратить это восприятие в неоспоримые доказательства, которые можно использовать для своей выгоды.

Дэйв Дебушер, бывшая звезда баскетбола, несколько лет был вице-президентом нашей телекомпании. Это было до того, как он занял место генерального менеджера команды New York Knicks. Однажды Дэйв провел несколько тщетных встреч с генеральным директором одной страховой компании из Коннектикута, пытаясь уговорить того спонсировать одно из телевизионных шоу. Директор, казалось, живо заинтересовался идеей и был очень взволнован тем, что имеет дело с самим Дебушером, тем не менее это вызвало у него определенные подозрения. «Если эта сделка так выгодна, – рассудил он, – то почему ее не предложил какой-нибудь „обыкновенный человек“?»

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ

Мы с Дэйвом Марром, бывшим чемпионом PGA, членом Ассоциации профессиональных гольфистов, однажды перемывали косточки некоторым знакомым профессионалам, и Дэйв выдал первое правило ставок при игре в гольф: «Никогда не заключай на первом ти[1]1
  Стартовая площадка. – Прим. ред.


[Закрыть] пари с тем, у кого сильный загар, единственная железная клюшка в сумке и бегающие глаза».

Верное мнение о людях можно сделать в результате простых наблюдений. В большинстве бизнес-ситуаций можно увидеть гораздо больше, чем видит невооруженный глаз, – целый спектр персональных динамических сил, действующих под поверхностью.

Большинство бизнес-ситуаций предоставляют массу реальных возможностей, позволяющих заглянуть «в глубину». Иногда это вещи, которые люди говорят и делают бессознательно. Это может быть то, как человек отводит глаза, когда ему задают конкретный вопрос. Но это могут быть непростые и неосязаемые поступки, такие, например, как манера человека формулировать свои мысли. Главное в том, что таких ключей для проницательных выводов полным-полно, и их всегда может использовать любой, кто умеет настроиться на нужную волну.

Поразительно, что многие руководители не умеют этого. Они совершенно не замечают, что происходит вокруг них на самом деле. Они или слишком поглощены выслушиванием самих себя, чтобы прислушаться к кому-то другому, или слишком заняты созданием благоприятного впечатления о себе, чтобы заметить, чем занимается кто-то еще.

Не припомню никого, кто достиг бы успеха в бизнесе, не умея разбираться в людях. Бизнес – дело деликатное и требует где-то чуть-чуть ослабить хватку, а где-то чуть-чуть поднажать. И на каждом этапе этого процесса так или иначе приходится общаться с людьми – направлять их, продавать им, работать с ними, просто заставлять их делать то, что нужно вам. Без понимания людей нельзя добиться деликатности.

Проницательность позволяет заглянуть за занавес настоящего. Предположим, у вас был бы способ узнать все, что произойдет в бизнесе за следующие десять лет. Эта информация не только могла бы сделать вас мудрее; она еще могла бы принести вам успех и богатство. Однако именно понимание людей дает вам способность предсказывать будущее.

Подлинная натура человека, его истинное «я» не могут меняться в зависимости от ситуации.

Это вещь абсолютно последовательная. Чем лучше вы знаете человека, тем больше можете увидеть за «фасадом» и тем точнее предсказать, как он отреагирует или поведет себя в той или иной бизнес-ситуации. И такие знания поистине бесценны.

Именно это и есть modus operandi, хлеб насущный так называемых профессионалов – медиумов и гадальщиков, которые используют такие же приемы, чтобы предсказывать будущее.

Медиумы оценивают своих клиентов, наблюдая за ними – за тем, как они себя ведут, как выглядят, как одеваются, и при этом задают невинные на первый взгляд вопросы. На основании полученных сведений им удается «заглянуть в будущее», а по сути дела, исходя из того, что удалось узнать, просто сказать клиенту то, что он желает услышать. Основываясь на мельчайших крупицах информации, лучшим мастерам на этом поприще ничего не стоит продемонстрировать поразительное ясновидение. Возможно, из некоторых медиумов могли бы выйти отличные воротилы бизнеса.

Кстати, я знаю нескольких бизнесменов, которые могли бы стать потрясающими медиумами.

Для развития проницательности необходимо, чтобы человек обострил все свои чувства, меньше говорил и больше слушал. Уверен, что для того, чтобы научиться почти всему – и научиться лучше, чем этого хотелось бы другим, – вам необходимо просто присматриваться и прислушиваться, пошире открывать глаза и держать ушки на макушке. А рот закрыть на замок.

СЛУШАЙТЕ АКТИВНО

Разумеется, в сфере бизнеса умение слушать, и действительно слышать то, что говорится, имеет гораздо большее значение, чем простое понимание людей. В торговле, например, это, пожалуй, самое большое достоинство. Но суть в том, что в любой бизнес-ситуации те, кто слушает, и те, кто не слушает, ведут себя по-разному и получают разные результаты.

Приступая к работе над книгой, я спросил нескольких моих друзей – деловых людей, в том числе и президентов компаний, – какие советы дали бы они, если бы эту книгу пришлось писать им. На первом месте, за редким исключением, в их списках стояло: «Учиться быть хорошим слушателем».

Один из друзей, глава известной торговой организации, сформулировал это так: «Следите за соотношением слушать/говорить». Другой приятель, исполнительный директор компании Pepsi, рассказал мне об одной из самых больших удач Pepsi и о том, что если бы тогда он умел лучше слушать, то смог бы сберечь себе и своей компании массу времени.

– Pepsi, – сказал он, – давным-давно пыталась пролезть в сеть закусочных Burger King, но, считая, что Burger King никуда не денется, Pepsi в презентациях всегда делала акцент на том, чтобы предоставить покупателю право выбора». Политика Burger King действительно предоставляла выбор («Делайте, как вам лучше»), но раз за разом ее представители повторяли, что будут сотрудничать с Pepsi только на условиях общей политики контроля за качеством по ограниченной номенклатуре товаров, включая один сорт колы.

В один прекрасный день Pepsi поняла намек и изменила политику. Упор был сделан на то, что Pepsi и Burger King – корпоративные друзья, но, к сожалению, Pepsi – вечно на втором месте, и ей никогда не догнать первых. Так как у них уже были совместные проекты в рамках стратегии «превосходства товара», то не лучше ли дать пинка Соkе и сделать ставку на Pepsi? «Знаете, – сказал нам тогда кто-то из Burger King, – сколько месяцев мы пытаемся вам это втолковать. Слава Богу, что наконец нас кто-то услышал».

НАБЛЮДАЙТЕ АКТИВНО

Чтобы встретиться с кем-нибудь один на один, я часто летаю на большие расстояния. Я делаю это даже тогда, когда бо́льшую часть информации можно сообщить по телефону. Если вопрос важный или отношения могут стать долгосрочными, я хочу составить собственное мнение, основываясь на том, что вижу, даже больше, чем на том, что слышу. В конце концов, впечатление, которое формируется при личной встрече, часто сильно отличается от того, которое складывается при общении по телефону.

Наблюдение – это активный процесс. Люди открываются с таких сторон, которые остаются незамеченными, если вы активно не постараетесь их заметить.

То, как люди себя проявляют, как они подают сигналы, делается на сознательном и бессознательном уровнях. «Язык тела», как обычно называют бессознательные сигналы, определенно важен, но это только половина дела. В большинстве своем внешние проявления – манера одеваться, держать себя, а также все другие приемы, к которым люди прибегают, стараясь произвести определенное впечатление, являются достаточно сознательными и намеренными. Но эти сигналы полезны только в той степени, в какой вы способны их замечать.

Суть активного наблюдения в том, чтобы увидеть всю картину целиком, собрать все эти сознательные и бессознательные сигналы, взвесить их и превратить в ощущения, пригодные для использования. Когда я встречаюсь с кем-нибудь лицом к лицу, то первым делом, основываясь на том, что вижу и слышу, стараюсь определить комфортную зону, так сказать «рамку картины», или границы, в которых мне нужно вести наблюдение. Это позволяет наилучшим образом подготовиться к ведению дел с этим человеком.

Активность наблюдения вовсе не означает, что это нужно делать торопливо – слишком быстро делать выводы, слишком остро реагировать на дежурные любезности или искать значение там, где его нет.

Например, встречаясь с людьми в их офисах, я замечал, как в момент перехода к серьезным вопросам они грудью наваливаются на стол и даже бессознательно используют руки, чтобы отодвинуть вещи на несколько дюймов в стороны. Но часто мне приходилось видеть, как в подобный момент люди откидываются на спинку кресла и замирают в позе полной расслабленности.

Делать какие-то поспешные выводы в обоих случаях было бы глупо и неверно. Почти любое полезное наблюдение следует рассматривать в более широком контексте ситуации и всего остального, что вы видите и слышите.

Принято считать, что если человек, сидя в кресле, сутулится, то ему не хватает «командирских» качеств – иначе он держался бы прямо. Но кому из нас не приходилось иметь дело с человеком, который сидит, выпрямившись, на самом краешке кресла, слегка подается вперед, «смотрит вам в рот» и ловит каждое ваше слово – а потом ничего не делает.

Часто такими бывают представители старой школы, говорящие: «Как приятно, что вы обратились именно ко мне», или слишком ретивые молодые карьеристы, которые уже решили, что для достижения вершины важно не то, что они говорят и делают, а как они выглядят. Люди, которые сидят слишком прямо и проявляют слишком много внимания, действуют мне на нервы.

Поза интересна еще и по другой причине. Одно из самых полезных наблюдений, которое можно сделать о человеке, – заметить, какое значение он придает форме по сравнению с содержанием. Между позой и позированием огромная дистанция.

Я подозрительно отношусь к человеку, когда он явно рисуется, когда его небрежность слегка отдает нарочитостью, а попытки показать свою подтянутость или втянуть живот выглядят несколько неестественно. Манера оформления офисов таких людей часто является продолжением этого стиля. Офис, который чрезмерно украшен дипломами и перегружен сувенирами или же явно оформлен с целью произвести определенное впечатление, как правило, является глухим тупиком. Имея дело с людьми такого сорта, следует проявлять осторожность. Обычно их больше интересует внешность, чем деловитость, создание видимости, чем реальное исполнение.