Текст бизнес-книги "Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса"

Автор книги: Марк Маккормак

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

На протяжении нескольких лет у нашей консалтинговой компании был контракт с Wilkinson Sword. В середине 1970-х Wilkinson переживала тяжелый период, и Крис Льюинтон, ее исполнительный директор, пришел ко мне и сказал:

– Марк, мы в трудном положении, и я хочу попросить тебя об одолжении. Позволь нам значительно снизить авансовые гонорары, которые мы вам выплачиваем.

Без малейших колебаний я дал ему понять, что проблем с этим не будет. В последующие годы, когда Wilkinson снова встала на ноги, они не только увеличили наши гонорары, чтобы покрыть разницу, но после того, как были поглощены концерном Allegheny International, наши отношения расширились еще больше.

Естественным результатом принципа «позволяйте людям срываться с крючка» является «позволяйте им передумать». Хотя всегда существует соблазн вернуться и заявить: «Но ведь вы сказали» или «Но ведь вы обещали».

Если вы найдете минуту и выслушаете, почему кто-то желает изменить свое решение, а затем посмотрите на это с точки зрения перспективы отношений, то, возможно, обнаружите, что в ваших же интересах позволить ему это сделать.

Заключите сделку на божеских условиях

Расширять существующие деловые отношения почти всегда легче, чем завязывать новые. Создавая хорошее впечатление, вы вызываете в людях желание иметь с вами дело снова и снова. Достижение этого эффекта часто сводится к тому, что необходимо знать, с какой силой давить.

У меня есть близкий друг и деловой партнер Керри Пакер, который владеет самой крупной в Австралии телесетью Channel 9. Несколько лет назад Дэвид Фрост, друг Керри, позвонил Пакеру, чтобы попробовать продать ему права на предстоящую демонстрацию в Австралии записей интервью с Никсоном. Фрост выложил за эти пленки кучу денег и пытался как можно быстрее окупить свои инвестиции.

Фрост сказал Керри, что хочет получить за записи 175 тысяч американских долларов, но Пакер ответил, что за права в одной Австралии он не даст больше 160 тысяч. Они очень долго торговались по телефону, но каждый стоял на своем. Подобный тупик, особенно в отношениях между друзьями, может привести к катастрофе.

В конце концов в момент откровения Дэвид сказал:

– Керри, мне позарез нужны эти 175 тысяч. И я уверен, что пленки того стоят.

Пакер довольно долго молчал. Затем сказал:

– Дэвид, у меня идея. Тут у меня под рукой монетка. Давай бросим жребий. Что выбираешь?

Фрост на другом конце провода нервно кашлянул и замешкался:

– Ладно, – наконец ответил он. – Орел.

– Ты выиграл, – обрадовал его Пакер.

Где лежат ваши личные интересы – в сфере сиюминутной выгоды или долгосрочных отношений? Иногда вы можете получить самую большую для вас выгоду, заключив сделку на божеских условиях.

Льстите обоснованно

Притворная лесть видна сразу и легко может обернуться против льстеца.

Но обоснованная лесть в бизнесе – оценка и признание чьих-то природных способностей, которые принесли вам выгоду, – может оказаться весьма соблазнительной. Если чей-то «разумный» поступок пошел вам на пользу, скажите этому человеку, каким умным вы его считаете. (Но не называйте человека умным только потому, что он у вас что-то купил. Такая лесть попадает в категорию притворной и вызовет скорее подозрение, чем доверие.)

Одна из самых эффективных форм обоснованной лести заключается в том, чтобы выставить человека, которому вы льстите, в наилучшем свете в глазах его компании. Когда Ноэль Моррис был главным исполнительным директором филиала компании Slazenger в Австралии, я попробовал связать долговечность контрактов Гэри Плейера и Джека Никласа с тем, что Ноэль занимает пост высшего руководителя. Он был польщен тем, что интересы и капиталы Плейера и Никласа были поставлены в прямую зависимость от него, и никто из нас не остался в обиде, когда человек такого уровня, как Моррис, стал лично присматривать за интересами наших клиентов. Несмотря на то что впоследствии правление Slazenger не поддержало его инициативу, тем не менее обе цели были так или иначе достигнуты.

Заводите друзей

При прочих равных условиях люди предпочитают покупать у друзей. При не очень равных условиях люди все равно предпочтут покупать у друзей.

Заводите друзей.

Совершенно необязательно становиться закадычным приятелем каждого, с кем вы ведете дела. Но все же не поленитесь время от времени звонить им, спрашивать, чем они занимаются, беседовать о том о сем – демонстрировать заинтересованность.

В нашем деле очень важно звонить клиенту и спрашивать, как прошла игра в минувшие выходные или как он решил проблему с повторной подачей в теннисе, с песчаным бункером в гольфе и т. д. и т. п. Это совсем нетрудно делать, но иногда даже сотрудники моей собственной компании склонны забывать, какое значение для развития личных отношений имеют подобные, казалось бы незначительные, звонки. Этим грешил и я, пока не получил один очень горький урок.

Проработав несколько лет на рынке и накопив опыт представительской деятельности с Арнольдом, Гэри и Джеком, я уже совершенно точно знал, насколько мы хороши как компания и насколько лучше всех остальных способны удовлетворить интересы профессиональных игроков в гольф. Для меня было совершенно очевидно, что если любой гольфист пожелает получить самое лучшее обслуживание, он будет искать нас.

Однако я не осознавал того, что многие из новых игроков, появлявшихся на сцене, ничего не знали об объеме предоставляемых нами услуг или о полном спектре наших возможностей. А если и знали, то не хотели натыкаться на мнимую холодность и высокомерие нашей выжидательной позиции и нежелание сглаживать острые углы.

Мы совершенно не уделяли внимания «вращению в свете» и не стремились завязывать дружеских отношений. Но кое-кто не жалел на это времени, и в результате многие лучшие молодые таланты 1970-х заключили контракты с другими менеджерами.

Если вы не собираетесь заводить друзей, то ограничиваете сферу вашей деятельности теми, кто настроен нейтрально или враждебно.

А если вы не собираетесь удерживать друзей, то вам лучше вообще держаться подальше от любого бизнеса, связанного с конкуренцией.

Находите наставников: укрепляйте доверие

Как наставники, так и доверенные люди могут способствовать развитию чрезвычайно эффективных отношений. И те и другие предпочтут покупать у вас, захотят помочь в трудной ситуации, с готовностью сделают одолжение, если это в их силах.

Под наставничеством я понимаю элементарное обращение за советом к человеку, который пользуется вашим доверием и уважением. С развитием отношений разница между советом и одолжением быстро стирается.

Отношения доверительности не означают разглашения конфиденциальной информации или корпоративных секретов. Речь идет лишь о потребности время от времени поделиться личными ощущениями и передать информацию, которая не способна повредить вам, но может оказаться полезной для доверенного человека или побудить его довериться вам.

Я знал, что Дэвид Фостер, бывший председатель правления компании Colgate, обожал демонстрировать превосходство над своим рекламным агентством, особенно в вопросах активной спонсорской деятельности Colgate в мире гольфа. Я подбрасывал ему любую информацию о турнирах по гольфу, которую только мог найти, и очень часто он узнавал о перспективах этой области раньше своих рекламщиков. Это была вполне безобидная забава, но она служила совершенно реальной цели, помогая Фостеру постоянно держать свое агентство в легком напряжении. С компанией Colgate мы провернули немало славных дел.

Не болтайте лишнего

Важность темы конфиденциальности в бизнесе вряд ли возможно переоценить. Людям может нравиться то, что вы им говорите, но на более глубоком, подсознательном уровне – уровне доверия – сам факт вашей болтливости им неприятен.

Если кто-нибудь из наших сотрудников отдела тенниса начнет рассказывать Крис Эверт Ллойд обо всем, что вытворяет Мартина Навратилова, у Крис может возникнуть вопрос: «Что же в таком случае он рассказывает Мартине обо мне?»

Все просто: если вы раскрываете чьи-то секреты, ждите, что рано или поздно данный факт выплывет наружу и обернется против вас. Похоже, что это один из тех уроков бизнеса, который каждому приходится постигать на собственном горьком опыте. Причем достаточно быть пойманным всего однажды. Результат, как правило, оказывается столь конфузным, столь унизительным и настолько наглядным, что урок усваивается раз и навсегда.

Один из наших финансовых работников в разговоре с Вирджинией Уэйд как-то упомянул кое-какие дела другого клиента. Вирджиния, особа весьма любопытная, постаралась вытянуть из него всю возможную информацию и преуспела в этом. Однако почти сразу после этого она с беспокойством рассказала мне об инциденте и настоятельно порекомендовала, чтобы кто-нибудь провел с указанным работником воспитательную беседу. Мы это сделали, и теперь он ведет себя более осмотрительно.

В нашей организации существует правило, которое гласит, что, упоминая в письме имя какого-нибудь клиента, сотрудник должен предполагать, что данное письмо может попасть в руки этому клиенту.

Если, к примеру, в письме сказано: «Не сможете заполучить Джона Маддена, попробуйте обработать Джона Гавличека», то даю стопроцентную гарантию, что каким-то образом и Гавличек, и Мадден об этом узнают.

Даже если вы уверены в лояльности человека и думаете, что знаете, где находится сфера его личных интересов, не вздумайте надеяться на то, что просьба о конфиденциальности будет удовлетворена, и ни в коем случае не доверяйте ваш секрет бумаге. Даже когда вам нечего скрывать, осторожность все равно остается одним из самых ценных качеств в бизнесе. В свое время у нас был крупный клиент, который поддерживал крайне неустойчивые отношения со своим внешним наставником-советником. В периоды затруднений этот клиент каждый раз говорил нам, что собирается от него избавиться, и спрашивал, что мы думаем по этому поводу. Однажды мы сделали глупость и сказали.

Мы неправильно оценили влияние того человека и в результате так сильно настроили его против себя, что это серьезно затруднило наши отношения с клиентом.

Уж лучше бы мы молчали и продолжали соблюдать нейтралитет.

Неосторожность и нарушение конфиденциальности при работе с клиентами всегда чреваты проблемами, взглянув на которые в ретроспективе вы поймете, что сами себе их создали, хотя могли избежать.

САМАЯ ВАЖНАЯ СТАТЬЯ ЛИЧНЫХ АКТИВОВ В БИЗНЕСЕ

Такой статьей, без сомнения, является здравый смысл. Но если у вас его до сих пор нет, то, возможно, уже не будет никогда, и я не могу придумать ничего такого, что помогло бы изменить положение вещей.

Но если отодвинуть здравый смысл в сторону, то самой важной статьей активов в бизнесе останется чувство юмора, способность посмеяться над собой или над ситуацией.

Смех – это исключительно мощная, конструктивная сила для снятия напряженности в бизнесе, и вы наверняка захотите стать тем, кто ею управляет. Если вы сумеете выделить смешные или абсурдные аспекты в какой-нибудь ситуации или конфронтации, а также снять напряжение, заставив другую сторону разделить ваше чувство, считайте, победа у вас в кармане. В бизнесе очень мало беспроигрышных приемов, но я ни разу не видел, чтобы этот дал осечку.

Джон Кеннеди, возможно, понимал это как никто другой. С помощью юмора он умудрялся преодолевать сопротивление конгресса и вечно враждебной прессы даже в тех случаях, когда, кроме юмора, других аргументов у него не было. Ни один президент после Кеннеди не сумел в полной мере оценить силу этого союзника.

Чувство юмора создает одно из самых благоприятных долговременных впечатлений. Одно остроумное самокритичное замечание может немедленно показать другому человеку, что вы не относитесь к себе слишком серьезно, а такие вещи люди помнят долго.

Кроме того, это самое лучшее начало любого совещания. Вам не нужно, чтобы люди корчились от смеха, но хорошая благожелательная шутка в приветствии создаст атмосферу для всего, что последует дальше.

И наконец, юмор – это то, что способно вернуть бизнесу перспективу, вторую вещь после доходов, которую легче всего потерять.

Много лет назад Ford Motor Company переживала период, когда верх в компании захватили люди из бухгалтерии, которые, с целью снижения издержек, стали закрывать заводы. Они уже добились закрытия предприятий в Массачусетсе и Техасе и, похоже, наслаждались недавно обретенной властью.

Роберт Макнамара, который в то время был президентом корпорации, созвал совещание высшего эшелона руководства, чтобы обсудить рекомендации по закрытию очередного завода. Все были против, но предсказания экономистов выглядели настолько мрачными и пессимистичными, что никто не хотел выступить в защиту предприятия.

И тут инициативой завладел ветеран фирмы Чарли Бичем, который заявил:

– Так почему бы нам не закрыть вообще все заводы, и тогда мы действительно начнем экономить деньги?

Стена молчания рухнула. Было принято решение на время отложить любые новые закрытия, а горе-счетоводов отстранили от управления и заставили вернуться к их бухгалтерским обязанностям.

БУДЬТЕ СОБОЙ

У каждого человека есть или должны быть определенные принципы, по которым он живет и ведет дела. Но во имя «принципа» совершается больше прегрешений, чем по другим причинам.

Очень часто принцип – это удобное слово-прикрытие для ущемленного эго. В этом мире полным-полно бесчувственных обидчиков, и я считаю, что в определенных обстоятельствах действия от имени оскорбленных чувств могут оказаться полностью оправданными. Но не называйте принципом то, что им не является. Это опасная форма самообмана.

Говоря об обмане, следует отметить большую разницу между актерством и исполнением неподходящей роли. Разница, как правило, очевидна, но если возникают какие-то сомнения относительно того, когда следует играть роль, а когда быть самим собой, выбирайте последнее.

Естественно, что в бизнесе присутствует немалая доля актерства. Если вы последовательно демонстрируете ваш «портрет со всеми бородавками»[3]3
  По примеру Кромвеля, который приказал писать свой портрет со всеми бородавками.


[Закрыть], то никогда не сможете достичь высокой эффективности. Главное в том, чтобы показать ваше самое лучшее «я». Для этого необходимо играть роль, которая лучше всего подчеркивает ваши самые сильные деловые качества и скрывает самые слабые.

Классические представители людей типа «сам себе враг» – это те, кто не понимает разницы между честностью и тактом. Думаю, каждому из вас приходилось слышать перекроенную фразу: «Честность не всегда самая лучшая политика». Лично я считаю, что такой вариант афоризма способен ввести в заблуждение, хотя и признаю, что солгать в бизнесе порой бывает позволительно. Намного уместнее и точнее было бы сказать: «Честность можно сделать умеренной». Правду можно отредактировать таким образом, чтобы она не была ни оскорбительной, ни самоубийственной.

Другая крайность – это слишком сильное стремление угодить. Я видел таких людей в роли «я учту ваши пожелания». Очень скоро они начинают утверждать то, чего ничем не могут доказать, и обещать то, чего явно не могут выполнить. Как только человек оказывается неспособным предоставить обещанное, он начинает терять авторитет, и, в конечном итоге, создается устойчивое впечатление о его слабости.

КОНТРОЛИРУЙТЕ СВОИ ЭМОЦИИ

Мало кто из нас может позволить себе роскошь заниматься только одним делом, поэтому очень легко позволить эмоциям, связанным с одним видом деятельности, перенестись на другой. Если у вас только что сорвалась крупная сделка, будет очень трудно не перенести чувство разочарования на человека, с которым придется после этого разговаривать. Или если вы чувствуете сильное беспокойство, то раздражение или нервозность могут проявиться в ходе телефонного разговора или деловой встречи.

Разложить все по полочкам, запереть эмоции, порожденные конкретной ситуацией, в рамках этой ситуации – одна из вещей, которые легко посоветовать, но очень трудно сделать. Мой опыт показывает, что частичным решением данной проблемы может стать функциональное разделение рабочего дня или недели: отвечать на письма утром, на телефонные звонки – после обеда, назначать встречи только на определенные дни и т. д.

Не менее важно заставить себя действовать, а не реагировать на ситуации. Например, я редко лично принимаю телефонные звонки, но всегда сам перезваниваю в ответ. Вероятность нагрубить кому-то гораздо меньше, когда вы звоните сами, чем когда телефонный звонок отрывает вас от дела.

Раскладывание действий по полочкам. Это, как правило, сознательный процесс создания эмоциональной дистанции между вами и ситуацией.

НЕ СТАРАЙТЕСЬ БЫТЬ БЕЗУПРЕЧНЫМ

В наши дни не принято и даже неблагоразумно афишировать свое знакомство с Джоном Делореаном, а тем более рассказывать о том, что вам приходилось вести с ним какие-то дела. Но я знаю его как лично, так и по совместной работе. Делореана можно обвинить в высокомерии, но никак не в невежестве, и об этом говорит хотя бы тот факт, что человек, сумевший взлететь так высоко в условиях твердолобой бюрократии General Motors, кое-что понимал в бизнесе.

Впервые я познакомился с Делореаном, когда он возглавлял компанию Pontiac. В ходе нескольких встреч (он был любителем принимать мгновенные решения) я сумел убедить его, что Pontiac должен стать спонсором сборной США по лыжам и вложить в нее семизначную сумму. Мы договорились встретиться через несколько недель в принадлежащем его компании рекламном агентстве MacManus, John and Adams в Детройте, чтобы обсудить конкретные детали и окончательно оформить сделку.

Задуманная нами кампания относилась к той категории, которую больше всего ненавидят руководители рекламных агентств. Они знали, что мы с Делореаном о чем-то договорились, но не имели понятия, о чем именно. Они даже не были уверены, осилит ли вообще это рекламное агентство такую кампанию.

Наступил день встречи, и мне было выделено почетное место. На одном конце стола сидел один из самых влиятельных людей в автомобильной промышленности, а на другом – я, молодой спортивный антрепренер из Кливленда. Между нами располагались руководители агентства MacManus, выглядевшие весьма напряженно, а у меня в кармане лежала практически готовая сделка.

Общая атмосфера совещания определилась в 9:01 утра. Начало было назначено на 9:00, и мы ждали прибытия Эрни Джонса, председателя правления MacManus. Делореан посмотрел на свои наручные часы и сказал:

– Давайте начинать.

К тому моменту, когда речь зашла о специфическом характере отношений между лыжной сборной США и компанией Pontiac, я уже полностью контролировал ситуацию. Выдвинув еще несколько предложений, я начал довольно длинный монолог о некоторых идеях, позволяющих связать лыжную команду с логотипом головы индейца, который на протяжении многих лет являлся символом Pontiac.

Продолжая говорить, я вдруг заметил, как все присутствующие начали переводить взгляды то на меня, то на Делореана, то вновь на меня. Делореан сохранял абсолютно непроницаемое выражение лица, но от остальных присутствующих мне передалось ощущение, что я не настолько убедителен, как мне кажется, и что, возможно, самое время мне заткнуться.

После секундной паузы – на самом деле это были очень длинные несколько секунд – Делореан улыбнулся:

– Марк, ты действительно изучил нас как свои пять пальцев. Pontiac только что потратил 3 миллиона долларов с хвостиком на то, чтобы избавиться от головы индейца, и сейчас разрабатывает новый логотип.

Сделка все же была заключена, но после того случая я тщательно готовился к каждой встрече.

Однажды я услышал, как кто-то сказал:

– Просчеты допускают все. Но эти просчеты становятся ошибками, только когда вы их повторяете.

Нет необходимости быть безупречным, но обязательно нужно учиться на своих просчетах.

3
Добивайтесь преимущества

Достижение преимущества – это основа искусства беспроигрышной игры в бизнесе. Для этого необходимо взять все, что вы знаете о других, и все, что позволили им узнать о вас, и использовать эту информацию, чтобы «зарядить колоду» – слегка склонить бизнес-ситуацию в вашу пользу. Это достижение победы с помощью интуиции.

Для начала необходимо хорошо выполнить домашнюю работу, узнать все, что только можно, об игроках и обо всех нюансах игры. После этого все будет зависеть от умения играть – определять, чего хотят люди, или убеждать их в том, что они хотят именно этого, и находить способ дать им желаемое. Весь фокус, разумеется, в том, чтобы дать им немного меньше, чем вы получите взамен.

Я искренне верю, что в любой бизнес-ситуации скрыто преимущество, которым можно воспользоваться. Не жадничайте, не напирайте, не торопитесь, но продолжайте искать преимущество. В конце концов оно само всплывет на поверхность, и, когда это произойдет, будьте готовы сделать все, чтобы им воспользоваться.

ИЗУЧИТЕ ФАКТЫ

Вы не сможете добиться преимущества, если сначала не изучите факты. Сами по себе факты еще не гарантируют преимущества, но именно они способны оградить вас от передачи его в чужие руки. Пока вы не получите всех (или почти всех сведений), имеющих отношение к делу, вам придется играть неполной колодой. Представьте, что единственный факт, которого вы не знаете, – может быть, потому что его немного труднее отыскать, – это именно то, от чего зависит конечный результат.

В бизнесе существует много легких и прямых путей, но тут совсем другой случай. Копайте настолько глубоко, насколько это необходимо. Не жалейте ни времени, ни сил, чтобы узнать все, что только возможно, о компаниях и людях, с которыми вам предстоит иметь дело. Оперативные факты, которые определяют характер ситуации, начнут всплывать на поверхность сами.

Кроме того, существует второй комплект фактов, но его часто приходится отыскивать с помощью интуиции. В него входит все, что определяется самой ситуацией: то, что люди говорят и делают и что может послужить ключом к новым и полезным выводам.

Сколько раз мне приходилось наблюдать за ситуациями, слышать о ситуациях или самому оказываться в бизнес-ситуациях, где один-единственный факт или соображение полностью меняли динамику или тактику всего, что происходило дальше.

Именно это случилось, когда я впервые попытался продать права на телевизионную трансляцию в Америке British Golf Open Championship (Открытого чемпионата Великобритании по гольфу). Я вел переговоры с главным спортивным редактором одной из телесетей. Когда мы встретились для окончательного оформления сделки, я привел с собой одного из наших главных телевизионщиков, а он прихватил с собой кого-то из своего «коммерческого» управления (к которому приписаны все их юристы и экономисты).

Уже через несколько минут я понял, что встреча ни к чему не приведет. Спортивный редактор, который держал речь, не мог себе позволить дать слабину на глазах у своего «коммерсанта» или отступить хоть на йоту от позиции, которую они вдвоем обсудили перед встречей. Присутствие моего телевизионщика, с которым им приходилось иметь дело гораздо чаще, только усугубило ситуацию. Они меньше всего хотели, чтобы тот видел, как они уступают моим требованиям.

Таковы были оперативные факты, которые легко перевесили все остальные соображения. Теперь уже не имело никакого значения, что именно я продавал или что они покупали. Мы могли толочь воду в ступе не одну неделю. Эта встреча нас никуда не привела бы, и попытки направить ее в нужное русло только обострили бы противоречия между сторонами.

Как только представилась возможность, я предложил закончить встречу и взять небольшой тайм-аут для дальнейшей проработки возможных вариантов. На следующий день я позвонил редактору, и вдали от нежелательных глаз мы спокойно заключили соглашение о правах, которое остается в силе по сей день.

ИЗУЧИТЕ ИГРОКОВ

Весь смысл «прочтения» людей, классификации их эго, поиска уязвимых точек и т. д. заключается в том, чтобы использовать эту информацию для своей выгоды – найти правильные стимулы воздействия на то, что вы знаете о другом человеке.

В течение нескольких лет я пытался убедить Андре Хейнигера, председателя правления всемирно известной фирмы Rolex, спонсировать строительство нового электронного табло и системы хронометража для Уимбл дона. Ему казалось, что это пустая трата денег, и он приравнивал спонсирование систем хронометража для спортивных соревнований к производству часов для массового рынка, вотчине фирм вроде Seiko и Timex.

Мой единственный шанс переубедить Хейнигера состоял в том, чтобы затащить его на турнир, что мне наконец удалось сделать в 1979 году. Когда мы сидели в королевской ложе и, прихлебывая чай, наблюдали за игрой, я видел, как Хейнигер буквально впитывает в себя окружающую обстановку: античную элегантность стадиона Central Court, возбуждение матча, красоту и очарование этого исключительного места.

Когда матч закончился, Хейнигер повернулся ко мне и сделал медленный широкий жест рукой.

– Вот где настоящий Rolex, – сказал он.

ОЦЕНИТЕ СИТУАЦИЮ

После того как вы ознакомитесь с фактами и игроками и проанализируете все возможные последствия, можно приступать к оценке ситуации. Отступите на шаг и посмотрите, какие возможности существуют на начальном этапе.

Я убежденный сторонник приема «отступить на шаг», выделить время на рассмотрение любого значительного события – хорошего или плохого – в широком контексте. Я заставляю себя дистанцироваться от событий по ходу дела. Я считаю, что это необходимо делать так же, как и звонить по телефону или присутствовать на совещаниях. Может быть, этому трудно научить, но зато вполне возможно научиться, во всяком случае, я осилил эту науку самостоятельно. Если бы каждый человек воспитал в себе такую привычку, то наш ВНП вырос бы, наверное, в одночасье.

Несколько лет назад я познакомился с венесуэльским нефтепромышленником и кораблестроителем Рафаэлем Туделой. Чем дольше мы знакомы, тем больше он вызывает у меня уважение и восхищение тем, что представляет собой образец целеустремленного, практичного руководителя. Меньше чем за двадцать лет он сумел построить с нуля миллиардный бизнес. Он редко заключает письменные контракты, потому что его слово дороже денег. Он всегда и во всем идет собственным путем. А его основной бизнес – игра на нефтяной бирже – зависит от постоянного поиска возможностей там, где их не видит никто другой, и использование их для своей выгоды.

Другими словами, Рафаэль Тудела – гений по части создания преимущества. Одной из лучших иллюстраций его таланта – того, как он собирает факты, узнает, чего хотят люди, и находит способ дать им это, – может служить история о том, как он попал в нефтяной бизнес.

В середине 1960-х Тудела был владельцем стекловаренной компании в Каракасе, но, будучи по образованию нефтяником, всегда стремился заняться нефтяным бизнесом. Узнав от одного делового партнера, что Аргентина собирается закупить на рынке газ бутан на сумму 20 миллионов долларов, он поехал туда, чтобы посмотреть, сможет ли получить этот контракт.

– Если бы мне удалось заполучить этот контракт, – сказал он мне как-то, – тогда я начал бы беспокоиться о том, где найти бутан.

Когда он – стеклопромышленник, действующий в одиночку без каких-либо связей или опыта в нефтяном бизнесе, – приехал в Аргентину, то обнаружил там грозных конкурентов: British Petroleum и Shell Oil. Но, немного осмотревшись, он нашел кое-что еще: Аргентина располагала громадными излишками говядины, которую отчаянно пыталась продать.

Благодаря знанию этого единственного факта – своего первого преимущества – он, по крайней мере, сравнялся с Shell и ВР.

– Если вы купите у меня на 20 миллионов долларов бутана, – сказал он аргентинскому правительству, – то я куплю у вас на 20 миллионов долларов говядины.

Аргентина отдала контракт ему на условии, что он купит говядину.

Затем Тудела полетел в Испанию, где в связи с недостатком заказов назревало закрытие одной из крупнейших судоверфей. С политической точки зрения проблема была чрезвычайно злободневной и весьма чувствительной для испанского правительства.

– Если вы купите у меня на 20 миллионов долларов говядины, – сказал он им, – то я построю на вашей верфи супертанкер стоимостью 20 миллионов долларов.

Испанцы запрыгали от восторга и направили через своего посла сообщение в Аргентину с просьбой отправить им для Туделы на 20 миллионов долларов говядины. Как видим, Тудела снова сумел отыскать преимущество и воспользоваться им.