Текст бизнес-книги "На взводе. Битва за Uber"

Автор книги: Майк Айзек

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Глава вторая. Становление основателя

Улицы Нортбриджа, штат Калифорния, разделены на асимметрическую решетку. В планировке есть порядок: трапециевидный прямоугольник площадью в девять с половиной миль, напоминающий формой штат Юта, втиснут между долинами Сан-Фернандо и Сими в Большом Лос-Анджелесе. Если смотреть сверху, Нортбридж представляет собой образованный четырьмя автострадами почти идеальный квадрат, образец транспортной эффективности.

Трэвис Кордел Каланик родился 6 августа 1976 года в Нортбридже. Его родителями были Дональд и Бонни Каланик, оба белые, представители среднего класса, устроившие для себя вполне комфортную жизнь в Калифорнии. Годы становления Трэвис провел в доме из кирпича и дерева в стиле ранчо, расположенном на тихом перекрестке; дом купил его отец на зарплату инженера-строителя. Как и весь район, симметрии подчинялась даже подъездная дорога из серых бетонных плит с бордюром из красного кирпича.

Бонни работала менеджером по рекламе в местной газете «Лос-Анджелес Дэйли Ньюс». Несколько десятков лет она продавала рекламное место расположившимся в долине Сан-Фернандо мелким и средним бизнесам в те времена, когда Интернет еще представлял собой далекую угрозу, а новостной бизнес приносил доход. Бонни была из обычной нортбриджской нуклеарной семьи. «Всегда веселая, оптимистичная, никогда и ни о ком не отзывалась плохо, – сказала о ней Милен Альфонсо, бывшая коллега по работе. – Клиенты любили ее»¹².

Доброжелательная, располагающая к себе, Бонни всегда хорошо справлялась с работой и пользовалась уважением в газете за умение привлекать клиентов – это качество она передала и своему сыну Трэвису. Улыбчивая Бонни, как вспоминала коллега, отличалась врожденным духом состязательности¹³.

Но по окончании трудового дня с его постоянными продажами Бонни неизменно возвращалась домой – к Дональду, Трэвису и младшему брату Трэвиса, Кори, родившемуся годом позже. Бонни обожала обоих мальчиков и проводила с ними все свободное от работы в газете время.

Особенно близкие отношения сложились между матерью и старшим сыном. Позднее, когда Трэвис стал человеком известным и влиятельным, его друзья частенько замечали, как она гордится им. Трэвис покинул дом, когда ему было за тридцать, и ежегодно возвращался в Лос-Анджелес, чтобы встретить с родными Рождество. Одна знакомая вспоминала, как Бонни металась между гостиной и кухней, готовила для семьи праздничное угощение и заботилась, чтобы Трэвис не остался голодным. Она собирала газетные вырезки и статьи с рассказами об успехах сына и показывала их друзьям и соседям, гостям и вообще всем-всем.

«Она никогда не скрывала своих чувств, – позднее говорил о матери Трэвис. – И, когда входила в комнату, все вокруг наполнялось ее радостью, ее теплом и улыбкой»¹⁴.

Бонни всегда верила в Трэвиса. В детстве он не пользовался особой популярностью, да и в мире стартапов удача вовсе не свалилась ему в руки у самого порога. До прорывного успеха с Uber Каланик долго терпел неудачи на предпринимательском поприще. Предлагал потенциальным клиентам очередной продукт, но двери раз за разом захлопывались перед его носом. Одну компанию уже почти приобрел некий технологический гигант, но в последнюю минуту сделка сорвалась – выгодным шансом воспользовался другой. Когда в начале карьеры Трэвиса предал близкий знакомый и инвестор, он не остановился, а почти сразу же взялся выстраивать новое венчурное предприятие.

Один друг сравнил его с питбулем, которого всю жизнь пинали хозяева: как бы крепко ни доставалось Трэвису, он никогда, никогда не сдавался.

Когда позднее один интервьюер спросил родителей, откуда у Трэвиса такое упрямство, руку подняла Бонни.

«Работая в газете, мне постоянно приходилось сталкиваться с отказами, так что я знала, каково оно, – сказала она в интервью в 2014 году. – Но я не теряла надежды, потому что он очень решительный и не отступит, если чувствует, что прав; он цепкий»¹⁵.

Дональд, несомненно, был в семье левым полушарием. Инженер-строитель по профессии, он работал, в частности, над проектом Лос-Анджелесского международного аэропорта, а также в других частях города.

Брак с Бонни не был для Дональда первым. В двадцать семь лет он женился на молодой женщине, и это, как он признал позднее, стало ошибкой. От первой жены у него было две дочери, сводные сестры Трэвиса и Кори. Даже вступив во второй брак, Дональд поддерживал хорошие отношения¹⁶. «Мирные» – так он их называл.

Дональд считал себя человеком аналитического ума, сторонником логики, правил и комплексных систем. Если другие отцы ходили с сыном на футбол или бросали мяч во дворе, то он вместе с Трэвисом работал над его школьными проектами. Например, однажды они вместе собрали электрический трансформатор¹⁷. Трэвис называл отца жестянщиком – так оно и было.

«Мне нравилось что-то собирать, – рассказывал позже Дональд в интервью. – Думал, как было бы здорово увлечься чем-то и сказать: „Эй, я тоже в этом участвовал“»¹⁸.

После школы он поступил в профессиональный колледж низшей ступени, а уже потом получил инженерную степень. С математикой, числами он всегда был на «ты».

Дональд не давал спуску сыновьям и возлагал на них большие надежды. Он же ввел мальчиков в мир компьютеров и, когда принес домой первый, дал Трэвису возможность попрактиковаться в программировании. Трэвис уже к средней школе научился кодировать и, хотя высот в этом деле так и не достиг – он предпочитал продумывать потребительские качества продукта, – раннее знакомство с технологией осталось с ним навсегда. Трэвис высоко ценил эффективность и терпеть не мог траты впустую. Программное обеспечение и Интернет развивались, старые, неэффективные, сломанные системы уходили в прошлое, и строились новые. Кодирование и программирование дало каждому, кто был готов учиться и работать, шанс изменить систему – изменить мир.

Трэвис в равной мере унаследовал черты как Бонни, так и Дональда.

Развитой ребенок, он взял от отца математические навыки, впечатлял способностью считать в уме – одноклассникам для этого требовались карандаш и бумага. Передался ему и талант матери. Трэвис и Дональд были членами клуба Христианского союза молодежи, и Трэвис считался лучшим продавцом оладий на ежегодном завтраке¹⁹. Он был обаятелен, настойчив, неутомим и предприимчив; по вечерам родителям приходилось чуть ли не силой уводить его домой.

Этот дух состязательности Трэвис поддерживал в себе и в последующие годы. В школе Патрика Генри – всего лишь в полумиле от его дома по дороге к Гранада-Хилл – Трэвис проявил себя настоящим спортсменом: он бегал, играл в футбол и баскетбол. Ему было одиннадцать лет, когда газета, где работала его мать, похвалила мальчика как лучшего игрока со средним баллом 4 в каждой игре. Ему вручили приз – кубок, – который был больше тех, которые получала команда за победы в региональном чемпионате²⁰.

«Успех в спорте не случаен; для успеха требуется упорная работа и дисциплина, – сказал тогда о Трэвисе и его товарищах ведущий церемонии награждения. – Кто научился дисциплине, тот наполовину выиграл битву».

Несмотря на эти таланты, в средней школе Трэвису пришлось нелегко. Другие мальчишки цеплялись к крепкому, сообразительному пареньку, носившему «не ту» одежду и не знавшему, как «быть клевым». Буллинг был беспощадный еще и потому, что юному Трэвису недоставало не только друзей и близких, но и эмоционального интеллекта. Способность производить в уме сложные вычисления добавляла ему очков в глазах учителей, но по этой же самой причине другие смотрели на него как на чокнутого. А чокнутых, гиков, в школе травили.

В какой-то момент Трэвис решил, что больше не станет терпеть издевательства. Он дал отпор обидчикам и даже начал задирать других, чтобы отвлечь внимание от себя. Драчливость была у парня в характере, и агрессивность в конце концов обеспечила ему место среди вожаков.

В старшей средней школе Трэвис начал правильно одеваться, завел правильную подружку и затусовался с правильными людьми. Жизнь стала не такой трудной после того, как он вычислил, как в нее вписаться; гик в шкуре правильного пацана.

Предпринимательский дух по-прежнему давал о себе знать. Уже тинейджером Трэвис ходил по квартирам в своем квартале, предлагая купить кухонные ножи «Катко».

Практика так называемых холодных звонков помогала оттачивать природный талант продавца. Впоследствии этот навык пригодится, когда Трэвису придется собирать деньги, презентуя стартапы. В 80-х он за одно лето, по его собственным заверениям, продал ножей на 20 тысяч долларов²¹. Таких показателей с трудом достигали взрослые торговцы, у Каланика же это получалось легко, и его комиссионные росли с каждым проданным ножом²².

Но продавать товары большой компании было недостаточно. В восемнадцать лет Каланик решил организовать – с отцом одноклассника – сервис по подготовке к отборочному тесту в высшие учебные заведения. Странное партнерство оказалось неожиданно успешным. Бизнес, получивший название «Академия „Новый путь“», представлял собой семинар, в ходе которого Каланик рассматривал стратегии сдачи теста и озадачивал слушателей-шестнадцатилеток примерными вопросами. Курс был для него своего рода презентацией, еще одним способом продать что-то аудитории.

Сам Каланик показал достойный результат, набрав 1580 баллов, разобравшись с математической частью теста с огромным запасом времени. До максимального показателя ему не хватило всего двадцать баллов.

Друзья вспоминают его удивительные математические способности.

«Мы ехали однажды через Лос-Анджелес, и Каланик увидел дорожный знак, согласно которому до места, куда мы направлялись, было семнадцать миль, – рассказывал Шон Стэнтон, друг и бывший коллега Трэвиса. – Он взглянул на спидометр, увидел нашу среднюю скорость и через несколько секунд выдал, сколько времени нам понадобится, чтобы попасть туда, не опоздав на встречу. Я к тому, кто так может?»²³

Благодаря своим оценкам и факультативам Каланик мог выбирать колледж. Он предпочел остаться ближе к дому и поступил в Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе. Там ему представится первая реальная возможность построить стартап.

Время поступления Каланика в Калифорнийский университет станет поворотным в истории Интернета. В 1998 году люди по большей части входили в Интернет через неторопливые модемы и телефонное соединение. Тогда 28,8 килобода[13]13
  Бод (англ. baud) в связи и электронике – единица измерения символьной скорости. Не эквивалентна скорости передачи данных, которая может быть выражена в битах в секунду. (Прим. ред.)


[Закрыть] считались приличной скоростью; скачивание графического файла занимало несколько минут, музыкального трека – если повезет – полчаса.

Колледжские кампусы, однако, предлагали молодым технарям, таким как Каланик, внушительный апгрейд. В конце 90-х студенты главных университетов, жившие в кампусах, получали доступ к сетям, подключенным к Интернету через так называемые линии Т 1. В них применялись оптико-волокнистые кабели, и предпочтение отдавалось цифровым сигналам, а не аналоговым, которыми пользовались большинство телефонных сетей. Колледжский кампус, подключенный к Интернету через оптико-волокнистый кабель со скоростью передачи 1,5 мегабита в секунду, давал студенту возможность путешествовать по Сети в тысячу раз быстрее, чем на родительском компьютере со старым 28,8-килобитовым модемным соединением. Файлы, на скачивание которых требовались часы, пролетали в считаные секунды.

Каланик взял двойную специализацию – вычислительная техника и экономика, вступил в Студенческую ассоциацию информатики и попал в самую гущу быстро развивающейся среды.

Он и его друзья в полной мере пользовались преимуществом, которое давало скоростное соединение. Они сражались друг с другом в Quake, Doom и StarCraft. Обычным делом в то время были файлшеринговые вечеринки: группы проводили вместе по несколько часов, скачивая музыку, фильмы и картинки, обмениваясь файлами, словно бейсбольными карточками.

Потом кому-то пришло в голову: «А ведь было бы круто, если бы появилась страница, на которой мы могли искать это все непосредственно?» – вспоминал впоследствии Каланик²⁴. Некий центральный хаб, вроде тех интернет-порталов, на которых они выросли и где можно было бы найти и скачать любой медиафайл. Это намного удобнее, чем пересылать файлы друг другу, и такой штукой мог бы пользоваться кто угодно.

Сам того не понимая, Каланик говорил о некоей протоверсии Napster, знаменитой файлообменной сети, созданной Шоном Паркером, интернет-предпринимателем и, позднее, советником Марка Цукерберга в Facebook.

В конце концов Каланик составил компанию шести своим друзьям, работавшим над Scour.net, поисковой машиной, дававшей пользователям возможность «прочесывать» миллионы файлов и скачивать их, как Napster. Позднее Каланик называл себя сооснователем, хотя его друзья оспаривали этот статус. В итоге ему поручили заниматься продажами и маркетингом.

К последнему курсу Каланик, следуя примеру Билла Гейтса и, позднее, Марка Цукерберга, решил уйти из университета и полностью посвятить себя работе над Scour. Родители очень расстроились, но тогда ничего сыну говорить не стали. Формально он жил дома, но фактически все время проводил с шестью товарищами в квартире с двумя спальнями, где «работал, ел и спал»²⁵.

Никакой особенной бизнес-модели у его стартапа не было. Но Каланик и его друзья хорошо усвоили максиму Кремниевой долины о первостепенной важности роста²⁶. Дорога к прибыли может прийти позже.

Работа заменила Каланику все. Ни друзей, ни подружек у него не было. Как сказал один его бывший коллега по Scour, чтобы иметь какие-то отношения с Калаником, с ним нужно работать. Личных отношений, не считая родителей, он почти ни с кем не поддерживал.

Все его мысли были об одном: как построить большую компанию. Он не стирал одежду, и кучи белья лежали на полу комнаты. Он занимал у друзей деньги и забывал их отдавать. Он неделями не читал почту, и его знакомый вспоминал, что в ящике прикроватного столика лежала стопка нераспечатанных писем. Работа отодвигала все остальное.

Подобно Facebook, Scour стал популярен в колледжских кампусах с широкополосными сетями; его ценили за возможность быстро скачивать нелегальные файлы. В скором времени Scour уже конкурировал с Napster за первенство в файлшеринге, хотя фишкой Scour был поиск не только музыкальных файлов.

После появления серии статей в местных и общенациональных газетах команда Scour привлекла-таки инвесторов. Этот момент запомнился Каланику на долгие годы. «У нас кончались деньги, расходы на сервер росли, трафик пробивал крышу»²⁷, – говорил позднее Каланик. Поначалу они работали на энтузиазме, сервер обходился даром благодаря сети кампуса, и зарплату никто не получал.

Первые небольшие деньги, обеспечившие начальные инвестиции, шестеро основателей взяли у близких друзей и родственников. Но вскоре стало ясно, что справиться с наплывом клиентов и расширить масштабы деятельности возможно только при наличии настоящих инвесторов.

Через друга одного друга группу познакомили с парой вкладчиков, способных помочь Scour выйти на следующий уровень. Звали этих людей Рон Беркл и Майкл Овиц, и именно они навсегда изменят точку зрения Каланика на венчурный капитал.

Миллиардера Беркла знали как крупного филантропа и владельца частного инвестиционного фонда Yucaipa Companies. Человек-легенда в индустрии развлечений Лос-Анджелеса, Майкл Овиц был талантливым агентом и сооснователем Creative Artists Agency, одного из самых известных и влиятельных агентств в области спорта и кино. Он также работал в компании Уолта Диснея, откуда его бесцеремонно вытеснил тогдашний управляющий Майкл Эйснер.

Беркл и Овиц предложили Scour предварительное соглашение, подробный инвестиционный договор с указанием, какой процент компании инвесторы получат в обмен на свои деньги. В соглашении также присутствовал пункт, согласно которому во время переговоров по окончательному соглашению с Овицем Scour не мог искать другого, более выгодного инвестора.

Scour согласился с этим предложением, но вскоре завяз в обсуждении деталей. В конце концов, когда финансовые резервы истощились, а долги по счетам продолжали расти, команда оказалась перед выбором: заключить сделку или уйти.

Каланик позвонил Овицу, надеясь, что тот, после откровенного разговора, позволит Scour выйти из временного соглашения, поскольку по всему было ясно: Овиц не собирается подписывать окончательный договор.

«Послушайте, у нас кончаются деньги, – сказал Каланик Овицу. – Уже ясно, что вы финансировать проект не будете, а нам нужно найти деньги»²⁸.

Через три дня Овиц обвинил Scour в нарушении пункта временного соглашения.

Каланик был вне себя от ярости. Один из инвесторов – тот, кто, как предполагалось, поддержит компанию, – обвинял учредителей в нарушении контракта.

«Этот долбаный жлоб из Лос-Анджелеса подает на нас в суд, – сказал Каланик своим партнерам. – Думаете, кто-то еще даст нам денег? Нет»²⁹.

Тактика Овица сработала. Чтобы не дать Scour окончательно утонуть, команда согласилась принять обременительные условия: инвесторы приобретали половину компании за 4 миллиона долларов, оттесняя основателей от контроля над стартапом. Но весь этот эпизод и особенно опыт переговоров с инвестором запомнились Трэвису надолго.

Потом в борьбу вступил Голливуд. В декабре 1999 года Американская ассоциация звукозаписывающих компаний – или ААЗК – предъявила Napster иск на 20 миллионов долларов³⁰. Тем самым они давали понять: каждый предприниматель, подумывающий о создании собственной файлообменной компании, будет завален судебными исками и уничтожен. Через шесть месяцев к ААЗК присоединились Ассоциация кинокомпаний Америки и еще около тридцати других компаний, общая сумма их финансовых претензий к Scour составила 250 миллионов³¹.

За свою долгую карьеру в развлекательном бизнесе Овиц научился заглядывать в будущее. Друзья в Голливуде уже посматривали недовольно на суперагента, взявшегося продвигать файлообменный стартап. Поэтому Овиц благоразумно дистанцировался от Scour, воспользовавшись связями в медийном мире. «Нью-Йорк таймс» процитировала неназванного знакомого Овица, который сказал, что магнат чувствует себя «все более неуютно» из-за упоминания его имени в связке со стартапом и что несколькими месяцами ранее он отправил письма CEO и правлению Scour, в которых «выразил озабоченность нарушениями авторского права»³².

Этот ход был уже вторым предательством. Овиц нанял инвестиционного банкира, поручив продать его контрольный пакет акций, как только дело передадут в суд.

Удар пришелся по всем учредителям стартапа, но острее других его воспринял Каланик. Scour стал для него первой настоящей попыткой создать компанию, и он отдал ей всего себя: бросил колледж, отказался от зарплаты, вернулся в родительский дом и оставил саму мысль о романтических отношениях.

Более того, Каланик обнаружил, что ему нравится жизнь стартапера. Популярность Scour росла, он с гордостью ассоциировал себя с крутым брендом, возможностями которого регулярно пользовались сотни тысяч человек. Он научился вести переговоры, обсуждать с партнерами каждый шаг управления отношениями с важным клиентом. Ему нравился азарт заключения сделок, нравилось налаживать связи с Голливудом, строить и расширять бизнес.

К концу истории Каланик выбился из сил, впал в депрессию и спал по четырнадцать-пятнадцать часов в день. Компания, которая, как верили ее создатели, могла выйти на глобальный уровень, распродавалась по частям в суде по делам о банкротстве.

Трэвис был разбит. И тогда он поклялся, что никогда больше не допустит, чтобы его обыграл такой человек, как Овиц.

Глава третья. Пост-поп-депрессия

Несмотря на победу ААЗК над Scour и предательство Овица, Каланик все же вышел из судебного разбирательства не с пустыми карманами. Он думал, что Scour будет стоить миллионы долларов, и, возможно, так оно бы и случилось, будь Трэвис на несколько лет старше и живи он миль на пятьсот севернее.

Когда Каланик еще учился в колледже, район Саут-оф-Маркет – или СоМа – в Сан-Франциско представлял собой доткомовский рай. В 1990-х просторные лофты на углу Второй улицы и Брайант-стрит служили приютом для десятков стартапов, основатели которых мечтали преобразовать «паутину». Такие компании, как Bigwords.com[14]14
  Крупный американский сайт по продаже учебников, существующий с 1998 года.


[Закрыть], Macromedia[15]15
  Один из крупнейших производителей программ. Самые известные – Macromedia Flash, Final Cut. Приобретена компанией Adobe Systems в 2005 году.


[Закрыть] и Substance[16]16
  Компания, выпускающая софт для 3D-моделирования и создания текстур. Сейчас – продукт Adobe.


[Закрыть], расположились вдоль Южного парка, уютной зеленой зоны между Второй и Третьей улицей. Расцвет эры доткомов восторженно и во всех подробностях расписывал журнал WIRED, офисы которого находились в квартале от парка.

В дни Scour Каланик только начинал карьеру предпринимателя. Находясь на периферии, он наблюдал, как создают новую культуру разбогатевшие за счет венчурного капитала молодые стартаперы, культуру, будущее которой основано на быстро растущем Интернете.

Частные оценки стоимости компаний стремились вверх. Бизнесы, не имеющие никаких доходов и терпящие огромные убытки, оценивались в десятки миллионов долларов. В период от 1990 года до середины 2000-х более 4700 компаний стали открытыми, причем многие без всяких на то оснований. Попав на свободный рынок, акции компаний – от Pets.com (доставка собачьего корма) до Webvan (доставка бакалеи) – поначалу резко подорожали. Инвесторы шерстили рынки в поисках новых спекулятивных интернет-стоков, тогда как банкиры обзванивали едва успевшие опериться компании, подталкивая их к выходу в публичное пространство, поскольку банки зарабатывали на каждом IPO[17]17
  IPO (initial public offering) – первоначальное публичное предложение акций банка, который выводит бумаги на биржу, широкому кругу лиц. (Прим. ред.)


[Закрыть].

Некоторые компании действительно выиграли. Amazon, eBay, Priceline[18]18
  Популярное западное онлайн– туристическое агентство.


[Закрыть], Adobe – ряд оформившихся в 1990-е стартапов пережили эру доткомов. Они смогли сделать кое-что такое, что не смогли сделать их современники: построить устойчивый развивающийся бизнес.

В 1990-х именно Кремниевая долина созрела для экономического пузыря. Федеральные ставки процента были в то время на редкость низкими, что открывало широкому кругу инвесторов доступ к дешевому капиталу. Деньги вливались в массу компаний-стартапов, которые в свою очередь покупали на них серверы и другие IT-продукты у других доткомов, и так возник искусственный пузырь из растущих доходов и успеха. Вдобавок ко всему финансовые консультанты на Уолл-стрит накачивали фондовые рынки. Они подталкивали инвесторов вкладывать сбережения в интернет-стартапы, расписывая последние как надежные инвестиции с хорошим потенциалом долговременного роста.

Тогда же в Долине возникла целая экосистема компаний, обслуживавшая доткомовские компании (в полном соответствии с избитой фразой, что в пору золотой лихорадки выгоднее продавать лопаты, чем мыть золото). За начальную цену в 25 тысяч долларов работники Startups.com помогали новым компаниям найти офис, подобрать мебель и даже рассчитать стоимость программного оборудования³³.

Федеральные власти видели бурлящий рынок, и их беспокоила растущая инфляция. Несколько раз в течение 1999 и 2000 годов они поднимали ставку процента, тем самым закрывая кран свободно текущего капитала. Эти меры, в свою очередь, вынуждали многие стартапы полагаться на настоящие доходы, а не искусственно поддерживаемые долларами венчурного капитала. Из-за того, что компании покупали продукцию одна у другой, спад экономической активности повредил всем компаниям сектора. Один инвестор сравнил это с массовым «моментом койота Вайла»[19]19
  Метафора «момент койота Вайла» (англ. Wile E. Coyote moment, отсылка к одноименному мультсериалу) принадлежит экс-председателю Федеральной резервной системы Бену Бернейку, который считал, что экономика США может столкнуться с настоящим спадом через несколько лет. (Прим. ред.)


[Закрыть]. Стартапы оказались у края пропасти. Остановившись и посмотрев вниз, они поняли, что под ногами у них пустота. Сотни частных компаний закрылись, поскольку остались без инвестиций. Цены акций открытых компаний упали с долларов на пенни.

«Помню, после того, как лопнул первый пузырь, я зашел в наш офис на Дор-стрит, возле Восьмой и Таунсенд, – вспоминает Роб Лезерн, бывший финансовый аналитик «Юпитер Рисёч». – На всех этажах здания пустые офисы обанкротившихся старпапов, у каждой двери кучка журналов «Уолл-Стрис Джорнал» за несколько последних недель и на окнах наклеенные стикеры-уведомления о пропущенной доставке от «Фидекс»[20]20
  FedEx – американская компания, предоставляющая почтовые, курьерские и другие услуги логистики по всему миру.


[Закрыть].

Лезерн не преувеличивает. Билборды вдоль шоссе 101 до самого Пало-Альто рекламировали уже не существующие интернет-компании. Появился даже сайт, посвященный хронике похоронного марша стартапов: Fucked Company. Летом 2001 года пятая часть всех офисных площадей в районе СоМа пустовала, что намного превышало рекордные 0,6 процента, зафиксированные восемнадцатью месяцами раньше³⁴. Арендная плата по всему Сан-Франциско упала до средних 300 долларов в месяц, а «Крейгслист» заполнили объявления о продаже серверов, системных блоков, мониторов и прочего оборудования, частью которых пользовались считаные недели.

Компании ликвидировались, сотрудники уезжали – некоторые даже за пределы штата – в поисках другой работы. Кое-кто полностью менял профиль деятельности. Райан Фрейтас, ставший позднее исполнительным директором по продуктовому дизайну в Uber, пошел работать линейным поваром после увольнения из консалтинговой IT-фирмы Sapient в 2001 году.

«В то время пытаться основать компанию в Сан-Франциско мог разве что сумасшедший», – сказал как-то Лезерн.

Таким сумасшедшим, очевидно, и был Трэвис Каланик.

Сразу же после того, как Scour закрыл свои двери, Каланик сошелся с Майклом Тоддом, одним из соучредителей Scour. Предприняв мозговой штурм, они за относительно короткое время придумали то, что Каланик назвал «отмщением», способ посчитаться с ААЗК, АКА и другими компаниями, которые обратились с исками в суд и утопили Scour. Новую компанию назвали Red Swoosh.

«Мы воспользовались нашими знаниями пиринговой технологии, взяли тех тридцати трех истцов и превратили их в наших клиентов», – рассказывал Каланик. Новое предприятие напоминало Scour: Red Swoosh связывал компьютеры в пиринговую сеть для более быстрой передачи файлов между системами. Однако теперь речь шла не о нелегальном скачивании – предполагалось, что медийные компании будут сами предоставлять файлы. Каланик предполагал убедить ААЗК, АКА и других нанять Red Swoosh для доставки мультимедийных файлов – видео, музыка и прочее – клиентам на телевизоры или домашние компьютеры с помощью ресиверов цифрового телевидения.

Именно такого рода эффективность и восхищала его – независимо от того, перемещались ли компьютерные биты или физические атомы. Все сводилось к одному: как быстрее и проще всего переместить что-то из одного места в другое?

Перед запуском Red Swoosh Каланику пришлось совершить первое паломничество в Вальгаллу стартапов – Кремниевую долину. Увы, обстоятельства сложились так, что он прибыл туда слишком поздно – вечеринка уже кончилась. Осенью 2001 года, когда Каланик встречался с интересующими его людьми в Пало-Альто, пытаясь всучить им Red Swoosh, на улицах городка не было ни души.

«Ветер гонял перекати-поле», – рассказывал Каланик.

Несмотря на печальный опыт предыдущего общения с потенциальными инвесторами Red Swoosh, он не сдавался, но венчурные капиталисты, потерявшие все, вплоть до последней рубашки, несколько месяцев назад, когда лопнул пузырь, со смехом выпроваживали его. Зачастую ему просто отказывали во встрече.

Другие, глядя на Red Swoosh, видели в нем призрак Akamai Technologies. Компания Akamai, поставщик программного оборудования, во многом походила на стартап Каланика. До банкротства ее рыночная капитализация составляла 50 миллиардов долларов. После краха стоимость акций Akamai резко пошла вниз и рыночная капитализация упала до 160 миллионов долларов. Инвестиции в еще не оперившийся стартап Каланика, даже если он имел потенциал, не дали бы той огромной прибыли, которая требуется венчурным капиталистам.

«Был январь 2001 года, и я пытался запустить компанию сетевых технологий, – рассказывал позже Каланик, поняв тщетность своих попыток. – Что, на хрен, за шутки такие?»³⁵

Тем не менее они не сдавались. Каланик открыл магазинчик к югу от города, в Сан-Матео, примерно в тридцати милях севернее Кремниевой долины.

В команде лидерство Каланика принимали плохо. Шесть его партнеров несколько месяцев не получали зарплату, и ему приходилось упрашивать их остаться. В какой-то момент, когда деньги заканчивались, один из сотрудников потратил налоговые отчисления с зарплаты сотрудников – резерв для расчетов с налоговой службой – на операционные нужды. Сотрудник ушел, а обвинение выдвинули против Каланика. Позднее консультант сообщил ему, что компания, возможно, причастна к налоговому мошенничеству. Каланик воспринял случившееся как предательство со стороны коллеги, грозившее ему судебным преследованием[21]21
  Впоследствии Каланик позаботился, чтобы налоговые удержания все же дошли до Внутренней налоговой службы.


[Закрыть]. Тот случай и зародил у него недоверие к окружающим и даже близким, которое только усугубилось в последующие годы.

Средств едва хватало, но Red Swoosh все же оставался на плаву. Две недели отделяли Red Swoosh от закрытия, когда Каланику удалось заключить сделку на 150 тысяч долларов с какой-то кабельной и телекоммуникационной компанией. Время было тяжелое и безнадежное, но полученный опыт в конце концов пригодился. Каланик научился вести переговоры с позиции слабого.

Одна венчурная компания пообещала Red Swoosh десятимиллионное вложение, но обещание так и не материализовалось: одни инвесторы не смогли уговорить других присоединиться к раунду финансирования. И снова Каланик почувствовал себя обманутым инвесторами, которым было наплевать и на него, и на его компанию. Привкус остался неприятный. Позднее, рассказывая об этом эпизоде и объясняя причины своей нелюбви к венчурным капиталистам, Каланик вспомнит двух героев своей юности, рэперов Западного побережья, Snoop Dogg и Dr. Dre: «VC[22]22
  VC – сокращение от venture capital.


[Закрыть] не дерьмо, но шлюхи и кидалово…»³⁶

Цикл этот повторялся еще несколько лет. У Red Swoosh заканчивались деньги, потом, в последнюю минуту, заключалась сделка с крупной технологичной компанией, что позволяло бизнесу выживать еще несколько месяцев. Потом эту сделку удавалось обратить в инвестицию, благодаря которой компания тянула еще год или даже больше. «Странным образом оно как бы держало меня на ходу, потому что он всегда был там, этот сияющий шар, – говорил он. – Я почти мог попробовать его на вкус, но этого так и не случилось».

Один из самых болезненных эпизодов случился в швейцарском Давосе, где самые богатые и влиятельные люди планеты ежегодно собираются на Всемирный экономический форум. В Давосе Каланик, сумевший раздобыть приглашение на мероприятие, вел переговоры о заключении сделки с годовой доходностью в миллион долларов с AOL[23]23
  AOL Inc. – американский медийный конгломерат, поставщик онлайн-служб и электронных досок объявлений, интернет-пейджера AIM. Во время своего расцвета в начале 2000-х годов являлся крупнейшим в США интернет-провайдером.


[Закрыть], потенциально выгодным партнером. Переговоры еще шли, когда он получил письмо от своего последнего оставшегося инженера, продолжавшего работать, несмотря на многомесячные перебои с заработной платой. Инженер сообщил, что Майкл Тодд, бывший партнер Каланика по Scour, предлагает ему перейти в Google.