Текст бизнес-книги "Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития"

Автор книги: Мелвилл Лидхем

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Эрик Парслоу, Мелвилл Лидхем
Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития

© Melville Leedham and The OCM, 2017

© Студия Артемия Лебедева, иллюстрация и верстка обложки, 2020.

© ООО «Библос», 2021.

Личное обращение Эда Парслоу, генерального директора OCM

Первый и основной автор этой книги, основатель OCM и мой отец Эрик Парслоу, скончался в ноябре 2015 года. С грустью и бесконечным уважением через год после его смерти мы беремся исправить и дополнить его эпохальный труд «Коучинг и наставничество: практические беседы для личностного развития». Коучинг и наставничество были смыслом его жизни. Принципы простоты, строгости и прагматизма отразились в его ситуативной философии и на страницах этой книги.

В OCM мы продолжаем развивать и применять эту философию с единственной целью – способствовать эффективному коучингу и наставничеству (КИН) на индивидуальном и организационном уровнях. К предыдущему изданию книги, написанной в соавторстве с Мелвиллом Лидхемом, мы добавили вторую часть. Делясь своим опытом и знаниями, мы надеемся создать практическое руководство для тех, кто занимается коучингом и наставничеством в своей организации. Наследие моего отца будет жить, если мы сделаем все возможное для развития и процветания по-настоящему плодотворного коучинга и наставничества.

Предисловие

В первой части книги Мелвилл Лидхем развивает и дополняет работу Эрика Парслоу, начатую восемь лет назад. Он пересматривает природу и практику коучинга и наставничества, отмечая при этом, что его главная цель – помочь людям взять на себя ответственность за собственное развитие и обучение. Задача этой части книги не изменилась; мы исследуем роль коучинга и наставничества в личностном и организационном развитии.

Помимо анализа актуальных ситуаций и новых практических примеров Мелвилл значительно расширил и доработал большинство глав, включив в них новые модели и инструменты, которые он разработал в рамках своих исследований. Перечислим основные изменения: в главу 2 вошла пирамидальная модель преимуществ коучинга, которая показывает, как оценивать эффективность бизнес-коучинга с практической точки зрения; в главе 4 появился новый раздел, где объясняется разница между транзактным и преобразующим обучением, а также роль преобразующего коуча; в главе 5 вы найдете анализ последних открытий когнитивной и гуманистической нейронауки и растущей популярности осознанности как эффективного метода борьбы с негативными мыслями и чувствами; глава 8 дополнена новым методом постановки вопросов, особенно эффективным для коучинга людей, попавших в тупиковую ситуацию, у которых нет конкретной цели и плана действий; глава 9 совершенно новая, она посвящена всем аспектам супервайзинга, включая введение в «модель ситуационного супервайзинга», которая показывает, какие виды супервайзинга уместны на различных этапах развития коуча; и, наконец, глава 10 значительно расширена и дополнена, она содержит актуальные данные по сотрудничеству между основными профессиональными институтами и анализирует растущий профессионализм отрасли.

Во второй части эксперты OCM делятся своим опытом и знаниями относительно коуч-наставничества в организациях.

Нас объединяет общая цель и стремление – повысить влияние коуч-наставничества на индивидов, команды и организации. Опытные коуч-наставники прилагают все усилия к тому, чтобы принести максимальную пользу индивидам и командам, однако, чтобы раскрыть истинный потенциал коуч-наставничества в организации, нужны целенаправленные, эффективные и блестяще реализованные стратегии, планы и процессы. За последние десять лет нам повезло работать с клиентами и партнерами, которые разделяют наши цели и дают нам возможность учиться вместе с ними. Результаты наших совместных открытий и знаний мы и хотели отразить в этой книге.

Задача второй части – предложить поддержку и помощь каждому, кто стремится эффективно внедрить коуч-наставничество в своей организации. Мы хотим, чтобы лидеры компаний, HR-профессионалы и коуч-наставники не ограничивались посредственными результатами, а сделали всё возможное, чтобы эффективно использовать методы, которые действительно влияют на успех организации и приносят выгоду всем заинтересованным лицам.

Мне бы хотелось поблагодарить всех членов команды OCM, которые поделились своими мыслями, опытом и временем для этой книги.

Прежде всего, благодарю Эда Парслоу, генерального директора и сына Эрика. Эд глубоко убежден в необходимости интеграции стратегий бизнес-контекста и всех сфер деятельности человека, включая коучинг и наставничество. Он помогает решить, насколько инвестиции в КИН нужны вашей организации. И если нужны, то как увязать их с решением ключевых стратегических задач.

Шарлотта Брюс-Фаулдс – коуч с большим опытом и обширными знаниями по подготовке коучей и наставников в организациях. В соавторстве с Грэмом Кларком и при участии Кэтрин Рей она написала главу 12, где дается обзор основных задач коучинга и наставничества применительно к организациям. В этой главе вы найдете анализ культуры коучинга и наставничества, узнаете, какие формы они принимают и каких тем касаются.

Затем Грэм Кларк взялся за главу 13, где он анализирует основные принципы эффективного КИН в организациях, рассказывает, как создать оптимальную структуру для КИН, делится не только опытом OCM, но и собственными представлениями, основанными на многолетней работе консультанта и специалиста по организационному развитию.

Кэтрин Рей не понаслышке знает, что значит создать и запустить успешную программу по наставничеству в Unilever, а также она является членом команды OCM. В главе 14 она делится своими взглядами на ключевые задачи и обязанности участников КИН в организации, от стратегического лидера до клиента. В частности, она анализирует роль отдела HR, его лидеров и специалистов.

В главе 15 Анджела Хилл, глава супервайзинга ОСМ, делится своим опытом по развитию навыков КИН, а также по развитию супервайзинга в организации: она подробно объясняет, что такое супервайзинг в КИН и какую пользу он приносит. Супервайзинг необходим не только для обеспечения оптимальных условий работы внутренних коучей, но и для развития коучингового и наставнического потенциала в организации и наращивания знаний.

В главе 16 Джеки Эллиотт, внутренний коуч и командный коуч в T-Systems, а также глава командного коучинга в ОСМ, делится своим опытом и пониманием командного коучинга и роли командного коуч-наставника, нацеленного на развитие высокоэффективных, стойких и работоспособных команд. Она оценивает потенциал и возможности командного коучинга в организациях с практической точки зрения, роль внешнего командного коуча и роль лидера команды как коуча своей команды.

В главе 17 Анджела Кин, директор по культуре ОСМ, делится своими размышлениями относительно КИН как общесистемного подхода, объясняет, что значит использовать коучинг и наставничество в реальном мире многоплановых, взаимосвязанных культурных систем и как это учитывать в вашей работе.

В главе 18 я решила заглянуть в будущее, поразмышлять о переменах и тенденциях, которые могут повлиять на принципы коучинга и наставничества в организациях. Моя цель – помочь вам спланировать следующие шаги относительно инвестиций в КИН.

Во второй части вы познакомитесь с личным мнением авторов книги. Однако все мы – члены ОСМ и разделяем убеждения и подходы нашей компании, так что вы заметите некоторую последовательность в терминологии, а также определенную связь между главами. Главное, что вы узнаете мнение опытных практиков и лидеров коучинга и наставничества. Надеемся, это поможет вам в вашем личностном развитии и профессиональном росте.

Дайан Ньюэлл

Часть первая
Цель, природа и практика коучинга и наставничества

Глава 1. Мы в тренде?

Когда мы работали над предыдущим изданием, мы говорили, что понадобится целый грузовик, чтобы вместить все книги, статьи, новостные материалы и онлайн-ссылки по коучингу и наставничеству. С тех пор объем публикаций на данную тему только увеличился, хотя с ростом популярности электронных публикаций количество печатных книг уже не так пугает.

За последние десять лет наша профессиональная жизнь пережила значительные изменения. Колоссальное развитие мобильных и социальных сетей повлияло на многие сферы и далеко не всегда к лучшему. Темпы глобализации – особенно в связи со стремительным развитием стран БРИК – увеличились.

На фоне этого экономическая нестабильность Европейского региона и Дальнего Востока вынудила многие организации, что называется, задраить люки и тщательно обдумать будущие инвестиции. В итоге они стали уделять гораздо больше внимания рентабельности инвестиций и оценке результатов всех тренингов и развивающих мероприятий, включая коучинг и наставничество, чтобы убедиться, что люди, которые занимаются этим, выполняют свою работу по-настоящему эффективно.

В мире рабочих отношений и социального общения можно найти многочисленные примеры успешного применения коучинга и наставничества. Это стало основным приоритетом для многих организаций, а также профессиональных учреждений, школ менеджмента, авторов корпоративной и социальной политики и всех, кто заинтересован в развитии людей. Коучинг и наставничество, на мой взгляд, настолько интегрировались в рабочую и общественную жизнь, что их можно назвать самыми привычными и предпочтительными методами.

Несмотря на то что коучинг и наставничество – общепризнанные профессии, как ни странно, до сих пор мы путаемся в определениях и терминологии. В этой главе мы постараемся внести ясность в используемые понятия.

Однако прежде чем мы подробно рассмотрим коучинг и наставничество, обозначим общую картину тенденций, достижений и влиятельности этого рода деятельности.

Наш интерес к возможностям коучинга и наставничества вызван личным опытом корпоративной жизни и чтением книг по менеджменту (в основном американских авторов) в 1980-х годах. Было невозможно читать о новом понимании таких тем, как «реинжиниринг процессов», «всеобщее управление качеством», «совершенствование клиентского сервиса», «развитие сотрудников» и «обучающаяся организация», не признавая, что дни традиционной науки о менеджменте командно-контрольного типа сочтены. Понятие коучинга вошло в язык специалистов по менеджменту и развивающей литературы, косвенно или открыто, в рамках одного из стилей ситуационного менеджмента Кена Бланшара.

Ситуационная модель лидерства была разработана Полом Херси и Кеном Бланшаром в 1970-х годах. Модель состоит из четырех секторов, отражающих простую концепцию четырех разных стилей лидерства, которые могут понадобиться менеджеру в той или иной ситуации (рис. 1.1). Один из этих секторов – коучинг.

Рис. 1.1. Ситуационная модель лидерства П. Херси и К. Бланшара

Однако Херси и Бланшар вкладывали в термин «коучинг» вовсе не то значение, к которому теперь привыкли мы: под коучингом они подразумевали метод управления сотрудниками с целью убедить их поддерживать решение менеджера.

Американский автор, оказавший наибольшее влияние на зарождающуюся профессию менеджерского коучинга в Британии, – Тимоти Голви, написавший книгу «Теннис как внутренняя игра» (1974). Он выразил простую и очевидную мысль о том, что все величайшие теннисисты нуждаются в тренере (коуче), чтобы поддерживать высокий уровень мастерства, и это стало прекрасной метафорой, близкой и понятной, для управления эффективностью работы персонала любой организации. Голви дополнил свою идею в книге «Работа как внутренняя игра» (2000).

Теория Голви (результативность = потенциал – препятствие) гласила, что задача коуча – прежде всего стимулировать самопознание и потенциал, которым обладает каждый человек. Для этого нужно развивать самосознание и чувство ответственности. И вновь эти принципы перекликались с зарождающимися тенденциями в менеджменте и организационной эффективности.

С 2000 года ряд британских и австралийских университетов ввел программы, предоставляющие официальный академический диплом. Университет Оксфорд Брукс первым предложил степень магистра по коучингу и наставничеству, а также докторантуру; Университет Миддлсекс предложил степень магистра и докторантуру с акцентом на психологический аспект куочинга, а Университет Шеффилд-Халлам продолжил свои многолетние исследования наставничества. Подобная академическая подготовка становится все более доступной. Энтони Грант из Австралии активно публикуется, отстаивая необходимость эмпирического подхода в академических исследованиях. Один из положительных аспектов академического участия – стремительный рост фактической базы и авторитетной литературы, наличие которой многие считают основным условием существования полноценной профессии коуча и наставника. Квалификационный и аттестационный процесс и требования к нему подробно разъясняются в главе 10.

Неудивительно, что именно вчерашние спортивные тренеры, а ныне гуру коучинга, стали самой заметной группой, которая повлияла на становление и подходы к практическому применению коучинга на работе. Среди ведущих представителей этой группы следует назвать Джона Уитмора, чемпиона-автогонщика; Дэвида Хемери, олимпийского медалиста; и Дэвида Уитакера, тренера олимпийской команды по хоккею. К концу 1990-х годов бывший теннисист Майлс Дауни в сотрудничестве с Industrial Society (позже переименованной в Work Foundation) создал Школу коучинга для успешных менеджеров. Позже олимпийский чемпион по плаванию Эдриан Мурхаус в сотрудничестве с ведущим спортивным психологом профессором Грэмом Джонсом создал успешную коучинговую компанию с удачным названием Lane 4 (lane – дорожка в бассейне). Она способствовала дальнейшему укреплению связи между спортивным коучингом и «лучшей практикой управления».

Самый распространенный метод общения для этой группы – стимулирующие и запоминающиеся тренинги, где практические примеры из спортивных тренировок перекликаются с ситуациями в рабочем мире. Аналогия между лидерами в спорте и на работе породила убежденность в том, что вполне возможно подготовить блестящих коучей, которые помогут менеджерам добиться феноменальных результатов. Однако книга Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности» (1997, переиздана в 2002) вдохновляет на изменение самой философии управления. Подобно многим пионерам до него, он столкнулся с растущим числом других «экспертов», которые раскритиковали подход спортивных коучей.

Некоторые претензии опирались на то, что навыки, необходимые для того, чтобы стать успешным спортсменом, – лишь малая доля того, что необходимо, к примеру, для управления обширным колл-центром, палатой интенсивной терапии крупной больницы или фармацевтической фабрикой. Так, было заявлено, что конкретные подходы и методы не так-то просто перенести из одной сферы в другую. Действительно, тот, кто утверждает, что это легко сделать, внушает ложную надежду и ожидания.

Другая проблема этой школы коучинга связана с разной мотивацией в спорте, где сочетается соревновательный дух и удовольствие, и в мире работы, где для многих (если не для большинства) людей мотивация неразрывно связана с несогласием, страхом и сопротивлением переменам. Кроме того, считается, что спортивный подход в коучинге зачастую не приносит никаких реальных изменений в поведении и достижениях работников, кроме как прирожденных лидеров. Хотя каждый может развивать самосознание, большинство не стремится к олимпийскому золоту, как вы понимаете.

Несмотря на все недостатки, можно утверждать, что этот узкий и упрощенный подход к коучингу на работе остается популярной основой для многих тренингов, вполне удовлетворяя конкретный сегмент рынка. Что же касается Джона Уитмора, его интеллектуальные исследования привели его в область психологической и духовной сферы межличностного коучинга, который он считает продуктом естественной эволюции своих изначальных идей.

Дипломированный институт управления персоналом и кадрового развития насчитывает более 140 000 членов в Великобритании и считается основным профессиональным учреждением для специалистов по корпоративным кадровым ресурсам и развитию. В этой роли он определяет будущее коучинга и наставничества в Великобритании, регулярно проводя опросы по организационному развитию, которые принимаются как истина в последней инстанции. Согласно докладу Института от 2015 года, коучинг на уровне линейных менеджеров и коллег, наряду с тренингами без отрыва от работы и внутренними развивающими программами, остается самым распространенным и эффективным методом развития, как и в предыдущие годы. Интересно, что 65 % респондентов сказали, что коучинг на уровне линейных менеджеров и коллег станет использоваться еще чаще в ближайшие годы.

Более того:

• Чуть больше трех четвертей всех опрошенных организаций предлагают коучинг и наставничество своим сотрудникам. Это более частое явление в крупных организациях, а в государственном секторе показатель достигает 89 %.

• Почти две трети организаций пользуются внутренними коучами/подготовленными сотрудниками и линейными менеджерами. Еще треть сочетает внутренних и внешних специалистов. Всего 4 % крупных и 10 % средних и малых организаций пользуются услугами исключительно внешних коучей.

• 13 % организаций не предлагают коучинг и наставничество, однако планируют сделать это в ближайшее время.

• 9 % организаций (в основном тех, где менее 250 сотрудников) не предлагают коучинг и не планируют этого делать.

Опрос 2015 года также показал, что коучинг, наставничество и другие методы поддержки и руководства, наряду с внутренней программой развития, являются самыми распространенными и эффективными методами управления талантами. Подобные опросы неизменно приносят надежные доказательства того, что коучинг, не являясь панацеей, однако стал важным и ценным элементом стратегии развития и обучения в современной организации. Существуют неоспоримые данные о том, что коучинг и наставничество в тренде и больше не считаются второстепенными, малозначимыми занятиями.

По мере развития коучинга и наставничества в процесс захотели быть вовлеченными эксперты из других дисциплин, ориентированных на помощь людям, убежденные в том, что их традиционные методы и подходы крайне актуальны. Это, безусловно, умножило споры вокруг зарождающейся профессии и привлекло множество новых людей к ее формированию. Мы признаем ценность их вклада и в главе 5 обсудим это подробнее.

Однако расширение области полемики также имело негативное воздействие и привело к еще большей путанице. Мы считаем, что многие эксперты из других дисциплин пытаются усложнить мир коучинга и наставничества. На сегодняшний день рынок коучинговых услуг перегружен многочисленными противоречащими друг другу методами и терминами: НЛП, коактивный коучинг, отнологический коучинг, побратимство (buddy), трансперсональный коучинг, поиск решений и так далее. Различия между методами иногда связаны с конкретным контекстом, однако чаще вызваны теоретическим или научным влиянием той или иной школы, совершенно не актуальным для процесса.

Распространение коучинга и наставничества неизбежно породило необходимость в структурах и ассоциациях, которые возьмут на себя представительские функции и внесут некоторую согласованность и последовательность в стандарты зарождающейся профессии. Существующие профессиональные организации признали эту потребность и увидели для себя возможность расширить влияние.

Дипломированный институт управления персоналом и кадрового развития, представлявший HR-профессионалов, играл в этом процессе ведущую роль, однако признавал, что необходимо сотрудничать и с другими учреждениями. Дипломированный институт менеджмента нацелен на повышение стандартов управления и лидерства. Он считает коучинг и наставничество основными навыками эффективного менеджера. Британское психологическое общество, охватывающее несколько различных групп, занимает более консервативную позицию и считает, что в этих дебатах последнее слово принадлежит психологам. Британская ассоциация психологических консультантов и психотерапевтов занимает среднее положение между этими двумя организациями.

Намного больше влияния на полемику оказали новые представительные органы, о которых мы подробно поговорим в главе 10. Международная федерация коучей, изначально Североамериканская, теперь насчитывает более 12 000 членов из разных стран мира. В Северной Америке помимо нее следует отметить коучей из корпоративного сектора, которые сформировали Всемирную ассоциацию бизнес-коучей. Европейский совет по наставничеству и коучингу взял на себя инициативу по формированию стандартов и квалификаций для коучинга и наставничества в корпоративном мире и сообществе. Ассоциация коучинга призвана продвигать лучшую практику и повышать стандарты и этику коучинга во всем мире. С 2014 года она сотрудничает с Ассоциацией коучинговых супервайзеров. В Великобритании и многих других европейских странах появились национальные ассоциации коучинга, которые активно продвигают преимущества коучинга как лучшего метода развития и профессионального роста. В Великобритании группа коучей-психотерапевтов сформировала собственную организацию – Ассоциацию профессионального коучинга и супервайзинга для управленцев.

Появление многочисленных организаций с их целями и задачами изначально внесло немало сумятицы на рынок. К счастью, здравый смысл и признание общих интересов привели к активному сотрудничеству. Хороший пример этого сотрудничества – создание в 2014 году Глобального альянса по коучингу и наставничеству с целью повысить профессиональный уровень отрасли.