Текст бизнес-книги "Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития"

Автор книги: Мелвилл Лидхем

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Заказчики коучинговых услуг зачастую не находят ни времени, ни желания, чтобы разбираться в изобилии теоретических моделей и непонятных терминов, но если проявить терпение и задуматься, чем занимаются все эти люди, использующие их, и почему, всё становится на свои места. Если понаблюдать за коучингом и наставничеством в действии, в большинстве случаев вы увидите просто беседу двух человек, а это понятно и знакомо каждому из нас.

Более пристальный анализ этих бесед покажет, что зачастую они направлены на конкретную цель, строго конфиденциальны, в идеале добровольны, четко структурированы и следуют процессу, который способствует обучению, позволяя повысить результативность и раскрыть потенциал индивида. По сути, это весьма специфический тип бесед, и не каждый, к примеру, в менеджменте, обладает терпением и навыками, чтобы обучать людей в этом направлении.

Считается, что люди учатся по-разному, и поэтому не существует универсального теоретического подхода, которому мы обязаны жестко следовать. Как вы понимаете, мотивация коучинга и наставничества, скажем, для наркоманов и для успешных молодых менеджеров в крупном бизнесе совершенно разная. В главе 4 мы обсудим, как научить людей учиться.

Слова «коучинг» и «наставничество» имеют многолетнее традиционное значение и применение, однако в начале XXI века деятельность, которую они описывают, приняла новые формы в корпоративной и общественной жизни всего мира. Это привело к немалой путанице относительно оптимального современного их определения. На наш взгляд, путаница связана со следующими аспектами:

• что собой представляют эти понятия;

• почему их используют;

• откуда они появились;

• как это делается.

Что они собой представляют

И коучинг, и наставничество представляют собой беседы, которые в целом следуют простому (хотя и с небольшими отличиями) процессу из четырех этапов, призванному помочь индивиду взять на себя ответственность за собственное обучение и преобразование.

Почему их используют

Основная цель обоих видов бесед – либо улучшить конкретные навыки и общую результативность, либо раскрыть потенциал индивида и выявить его личные амбиции, либо любой другой вариант этих целей.

Откуда они появились

Современные коучинг и наставничество сформировались под влиянием многочисленных специалистов и направлений, а также Западной и Восточной культур. Так, эти беседы опираются на многолетнюю традицию, которая объясняет, что значит быть человеком и как помочь человеку раскрыть свой врожденный потенциал.

Как это делается

Эти беседы проходят в самых разных контекстах и с самыми разными целями, поэтому универсального метода нет. Однако успешные беседы предполагают построение отношений, в которых присутствует определенный уровень взаимодоверия и ответственности.

Многие знания, компетенции, навыки и методики коучей и наставников совпадают. Однако можно довольно гибко выбрать подходящий стиль вмешательства в соответствии с контекстом, в котором проходят беседы, от недирективного стиля до высоко директивного стиля, от теоретической и философской позиции до прагматизма и здравого смысла. На эту тему ведутся ожесточенные споры между традиционалистами и прагматиками, которые считают, что можно комбинировать разные стили даже во время одной и той же беседы.

Поскольку мы сами прагматики, мы выбрали термин «коуч-наставничество» для современного определения этих бесед. Также мы считаем, что выбор стиля коучинга и наставничества связан с конкретной ситуацией, как показано на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Ситуационный спектр коуч-наставничества

На рисунке показаны типичные задачи и продолжительность отношений в каждом направлении и самый подходящий стиль вмешательства для каждый ситуации. Профессиональные и эффективные коучи и наставники должны обладать определенными знаниями, компетенциями, навыками и техниками, чтобы легко адаптировать свой стиль к конкретной ситуации даже в ходе одной беседы.

Далее мы будем использовать термин «коуч-наставник», а также «обучаемый» (вместо клиента), поскольку мы считаем, что для всех нас это, прежде всего, учебный опыт. Мы также постараемся максимально просто и практично формулировать свои идеи и предложения, разделяя мнение Леонардо да Винчи: «Простота – истинное совершенство».

В этом духе мы предложим вам ряд простых практичных советов, основанных на нашем многолетнем опыте профессиональной и общественной деятельности в области коучинга и наставничества.

Первый принцип простоты

Успех приносят простые вещи, если делать их регулярно и последовательно

Мы почти не встречали людей, которые не могли бы стать хорошими, компетентными и успешными коучами и наставниками. Ключ к успеху – не усложнять роли и не придумывать нереалистичные и ненужные препятствия и ожидания. Наши простые советы отражают подход, который лежит в основе успешных коучинговых и наставнических отношений. Чтобы добиться настоящего совершенства, однако, не следует забывать, что простота не дается легко: по сути, это самая сложная задача.

Второй принцип простоты

Сначала решите, о чем вы будете говорить

Многие эффективные коучинговые и наставнические беседы происходят спонтанно и неформально, однако, если цель – серьезное обучение и продолжительные изменения, ряд последовательных бесед в течение продолжительного периода времени с большей вероятностью принесет результат. В данном случае важно с самого начала четко прояснить основные правила общения, чтобы оба собеседника работали сосредоточенно и дисциплинированно.

Этот этап отношений можно назвать договорным: не в смысле составления письменного документа, а в том смысле, что все участники процесса понимают цель и задачи. Это может привести к трех– или четырехстороннему соглашению, если менеджеры и представители спонсорской организации вовлечены в процесс, поскольку зачастую они являются заказчиками услуг.

Третий принцип простоты

Не пропускайте встречи

Самая распространенная причина неудачного коучинга и наставничества – занятой коуч-наставник, волонтер или менеджер не могут найти времени для встречи с обучаемым. Конечно, мы все чувствуем нехватку времени, особенно в последние годы. Однако каждый из нас располагает одинаковым количеством времени. Так что проблема в том, как мы его распределяем и какие инструменты можно использовать, чтобы выделить необходимое время. В данном случае технологии, такие как телефон, а также методы общения через компьютер, играют важную роль.

Самый популярный инструмент управления временем, конечно же, ежедневник. Мы настоятельно рекомендуем тот или иной формат учебного дневника и/или ежедневника, когда коуч-наставник и обучаемый берут на себя обязанность встречаться в конкретное время и в конкретный день каждого месяца. Достаточно записать свое обязательство в дневник/ежедневник, чтобы повысить вероятность его выполнения.

Будьте честны: если вы не намерены выполнять свои обязательства, не записывайте их. Ни один менеджер не вправе требовать от других выполнять обязательства по повышению результативности, если он сам не готов взять на себя личное обязательство и найти время для встречи. Все предельно просто.

Четвертый принцип простоты

Чем короче, тем лучше

Время – ценный ресурс, так что не стоит его растрачивать впустую. Формальные коучинговые и наставнические сессии на работе могут быть продуктивны, если занимают от 30 до 75 минут. Если они короче, вы просто не успеете сосредоточиться, но если сессии длятся дольше, вы рискуете вторгнуться на территорию психологического консультирования и терапии.

Конечно же, это правило допускает исключения. Иногда ситуация настолько сложная, что нельзя торопиться. Иногда обучаемым нужно больше времени, чтобы высказаться. Определенный тип людей вообще плохо реагирует на жесткие временные рамки. Поэтому коуч-наставник должен быть гибким и терпеливым.

Здесь крайне важно соблюдать третий принцип – не пропускать встречи. Регулярные встречи позволяют коуч-наставнику варьировать продолжительность встречи, учитывая периодический стресс и трудности. Однако, если у вас случились, скажем, три продолжительные сессии, мы рекомендуем обратиться к другому специалисту за помощью. Есть ситуации, с которыми коуч-наставник не способен справиться и не обязан, а если он считает иначе, то может навредить обучаемому.

Пятый принцип простоты

Придерживайтесь основного процесса

На базовом уровне сессии коучинга и наставничества представляют собой личные встречи, где обучаемый говорит о проблемах, которые хочет обсудить, а коуч-наставник слушает и задает вопросы. Однако в беседах нужна целенаправленность, структурированность и, главное, хороший тайм-менеджмент. Поэтому важно следовать простому процессу, который поможет этого достичь:

• либо попросите обучаемого заранее подготовить темы, которые он хочет обсудить, либо сформулируйте их в течение первых нескольких минут встречи;

• в идеале вы оба должны записать темы обсуждения и распределить на них время;

• делать записи необязательно, это зависит от личных предпочтений;

• однако вам обоим следует записать план действий, который наметит для себя обучаемый (и обсудить его в первую очередь на следующей встрече);

• назначить день и время следующей встречи.

Процесс простой. Если вы будете следовать ему, то покажете тем самым обучаемому, что:

• эти встречи не относятся к менеджменту, производству или результативности работы;

• эти встречи не относятся к оценке сотрудника, которая требует документального подтверждения для HR-отдела;

• это не дисциплинарные встречи;

• эти встречи контролирует сам обучаемый и направлены они на него, на его потребности и амбиции.

В большинстве ситуаций на договорном этапе следует также указать, что эти встречи полностью конфиденциальны.

Шестой принцип простоты

Спрашивайте, а не указывайте

Большинство менеджеров быстро вырабатывают привычку «вести себя так, как должны вести себя менеджеры». Это зависит от самой организации и доминирующей в ней культуры (а также от количества тренингов, которые прошел менеджер!). Это также зависит от возраста, пола и типа личности, однако можно с уверенностью сказать, что любой менеджер рано или поздно проявит так называемые менеджерские привычки.

Можно также утверждать, что многие менеджеры не знают, как быть коучами и наставниками, и далеко не всегда одобряют основной принцип коучинга – когда ослабляешь контроль, раскрывается потенциал человека и повышаются результаты. То, что эффективный коучинг и наставничество означают быстрый переход от директивного к недирективному стилю – одно из сложнейших препятствий для менеджеров.

Привычка спрашивать, а не указывать крайне важна для менеджеров, выступающих в роли коучей и наставников. Можно сформулировать ее по-другому, чтобы было легче адаптировать свой стиль общения: 75 % времени задавайте вопросы, 20 % времени отвечайте на вопросы и всего 5 % времени уделяйте советам. Однако самый надежный способ – регулярно повторять и напоминать себе этот принцип.

Даже менеджеры, которые прекрасно понимают смысл этого принципа, с трудом применяют его на практике. Под давлением ответственности за положительные финансовые и клиентские краткосрочные результаты многие менеджеры возвращаются к более традиционному командно-контрольному стилю. Мы понимаем, что ожидать иного – просто нереалистично.

Седьмой принцип простоты

Помните, что главное – обучение

Еще одно препятствие для занятых людей, связанное с отношением к коучингу и наставничеству, – современная концепция «личной ответственности за свое обучение». Глубоко укоренившаяся привычка, а также искреннее предпочтение некоторых людей – «обучение» ассоциировать с аудиторией, тренингами и курсами. Традиционно организации берут на себя ответственность за развитие навыков и знаний своих сотрудников. Во многих случаях они также ответственны за планирование всей их карьеры. Роль линейного менеджера зачастую сводится к проведению ежегодной оценки и согласованию списка тренингов.

Ежемесячные коучинговые и наставнические сессии, где обсуждается план личностного развития, который определяет сам обучаемый, – совершенно новое и невиданное явление для многих менеджеров. Как показывает наш опыт, всего 30 % менеджеров любой отрасли соглашаются внедрить подобные изменения в свои рабочие будни. И даже тогда уйдет не меньше трех-четырех месяцев, прежде чем вы увидите преимущества этого подхода; но преимущества обязательно будут, и терпеливое, безоговорочное доверие к процессу будет вознаграждено.

Одно из основных преимуществ – экономическая целесообразность коучинга и наставничества по сравнению с курсами, на которые принято отправлять сотрудников. Час обучения без отрыва от работы и развивающего общения, которое имеет прямое отношение к практике, экономит немало времени и денег. Упорно напоминая людям, что главное – обучение, и показывая реальные преимущества обучения, вы позволите коучингу и наставничеству перерасти в привычный метод работы.

Восьмой принцип простоты

Вас тоже ждет польза

Коучинг и наставничество приносят пользу не только обучаемому, нанимающей организации и сообществу. В большинстве случаев коуч-наставники тоже получают пользу, узнавая новые методы достижения результатов от людей, с которыми они работают. Есть и менее ощутимые результаты – обратная связь от высокомотивированных и знающих коллег или от тех, кто добился реального прорыва, преодолев сложную жизненную ситуацию.

Коуч-наставники не должны стыдиться того, что в их работе есть личный интерес. Действительно, мы настоятельно рекомендуем им придерживаться подобных взаимовыгодных отношений. Кроме того, стоит отметить, что наше определение общей цели коучинга и наставничества гласит: помочь человеку стать таким, каким он хочет быть. Это открывает возможность человеку получить пользу, которая касается не только работы в конкретной организации, но и всех сфер жизни.

Девятый принцип простоты

Не забывайте о границах

Даже в социальном контексте, где требуется особое терпение, важно правильно распределять время, которое вы уделяете программе коучинга и наставничества и работе над стрессовыми, сложными вопросами. Эти сессии могут носить терапевтический характер, однако они не должны заменять психотерапию.

Работа – жесткая среда, и она становится все более требовательной и беспощадной. Мы признаем, что психологическая консультация и терапия играют здесь важную роль, но мы считаем, что это задача специалистов. Осознавать рамки «нормального» стресса и тревожности и отличать их от поведения, граничащего с психическими расстройствами, – важный навык для непрофессионалов. Заранее обозначить границы – важный элемент любой коучинговой и наставнической развивающей программы. Безусловно, вы должны быть всегда готовы слушать, однако опасно выходить за рамки своих компетенций.

Десятый принцип простоты

Не усердствуйте слишком сильно

Неопытные коуч-наставники, с идеалистическим и восторженным желанием помочь людям учиться и меняться, зачастую ждут мгновенных результатов, а затем разочаровываются и теряют веру в свою компетентность и методы работы.

Важно понимать, что коуч-наставник встречает обучаемого на пути, который зачастую начинается за много лет до встречи. Хотя многие люди способны изменить свое мировоззрение и поведение, обычно это требует времени. Коуч-наставник, по сути, обеспечивает именно время и необходимые для этого условия. Он должен верить в процесс и в то, что он, со своими личными особенностями, ценностями и уверенностью в себе, может помочь обучаемому. Нет необходимости слишком сильно усердствовать, потому что на самом деле все предельно просто.

Принципы простоты: резюме

1. Успех приносят простые вещи, если делать их регулярно и последовательно.

2. Сначала решите, о чем вы будете говорить.

3. Не пропускайте встречи.

4. Чем короче, тем лучше.

5. Придерживайтесь основного процесса.

6. Спрашивайте, а не указывайте.

7. Помните, что главное – обучение.

8. Вас тоже ждет польза.

9. Не забывайте о границах.

10. Не усердствуйте слишком сильно.

Однако не забывайте, пожалуйста, что просто – не значит легко! Позвольте напомнить вам слова Леонардо да Винчи: «Простота – истинное совершенство».

Глава 2. Модели коучинга и наставничества

Со времени первого издания этой книги заказчики коучинга и наставничества стали намного разборчивее. Теперь они задают поставщикам этих услуг следующие вопросы: «Какая у вас модель коучинга?» или «Как вы оцениваете успех вашей программы?» Ответы зачастую отражают академическую, психологическую и философскую подготовку поставщика. Иногда ответ вполне уверенный: «В основном мы используем модель GROW». GROW – это, конечно же, не модель коучинга, а эффективная последовательность вопросов для самых разных ситуаций.

Чтобы не запутаться в таком изобилии определений и подходов, мы рассмотрим ряд приоритетных моделей коучинга и наставничества и предложим комплексную систему оценки.

Ментор (наставник) – имя персонажа греческой мифологии, мудрого и надежного советника. До недавнего времени слово имело именно такое значение: его часто используют политики, спортсмены, актеры и другие исполнители, когда говорят о человеке, с которого они берут пример или который оказал значительное влияние на становление их карьеры.

Слово «коучинг», напротив, стало использоваться относительно недавно – двести-триста лет назад. Изначально оно означало помощь в освоении знаний и навыков, в основном в форме обучения, репетиторства и консультирования. В ХХ веке, однако, оно чаще всего использовалось в контексте спорта и исполнительского искусства.

Мы уже определили, что коучинг и наставничество в контексте XXI века представляют собой динамичную и развивающую деятельность на работе и в любом сообществе. Определения, предложенные современными авторами работ по коучингу и наставничеству, достаточно точно отражают то, что происходит на практике во многих повседневных ситуациях.

Многие организации движутся к более совершенному и эффективному применению коучинга и наставничества, хотя и с разной скоростью. Однако дело не в том, чтобы все договорились об одном общем определении, а чтобы в рамках конкретной организации все знали определение, актуальное для их конкретной ситуации. Во многих случаях эти слова используются как взаимозаменяемые. На наш взгляд, намного важнее, чтобы все стороны обговорили цели и результаты отношений, вместо того чтобы тратить время на точные, научные определения терминов.

Чтобы понять современные определения, мы предлагаем обсудить понятие «идеальная модель» для специалистов и для менеджеров, которые выступают в роли коуч-наставников. Однако мы признаем, что коуч-наставники, скорее всего, будут действовать так, как посчитают нужным в конкретной ситуации. Поэтому, описывая идеальную модель, мы ни в коем случае не утверждаем, что она является единственным верным путем; это ориентир, с которым можно сравнить вашу практику и затем создать вашу собственную модель. Наша цель – найти общий язык, однако любую модель или структуру, которая предлагает определенный паттерн поведения, нужно использовать с прагматизмом и здравым смыслом, руководствуясь потребностями обучаемого и его уникальным контекстом.

Как разобраться в путанице

Существует столько определений, что в них легко запутаться, однако мы выделяем универсальную четырехэтапную модель, которую можно применить к большинству коучинговых и наставнических отношений. Как все процессы, она требует полноценного завершения каждого этапа, иначе нечего надеяться на успех. Если пропускать этапы или бросать все силы только на один этап в ущерб остальным, это заведет вас в тупик.

Мы понимаем, что четырехэтапную модель одобряют далеко не все теоретики и академики, которые подчеркивают межличностные навыки, стили, философские и психологические аспекты отношений. Тем не менее, как мы отметили в предыдущей главе, наш опыт показывает, что гораздо полезнее точно понимать, что должен делать коуч-наставник, прежде чем разбираться, почему и откуда взялась конкретная модель и как ее применять.

В этой главе мы обсудим модель, разработанную специально для корпоративной и профессиональной жизни, которая применима и к внутреннему, и к внешнему коучингу. В следующей главе мы поговорим о том, как адаптировать эту модель для социального наставничества и лайф-коучинга. Однако мы понимаем, что во многом они пересекаются и сложно провести между ними четкие границы. К примеру, многие люди, которые обращаются к бизнес-коучам, возможно, нуждаются в том, чтобы обсудить более личностные сферы, то есть нуждаются в том, что традиционно называется лайф-коучингом, и наоборот. Поэтому следует помнить, что такие схемы и подходы необходимо комбинировать и руководствоваться здравым смыслом, учитывая каждую индивидуальную ситуацию.