Текст бизнес-книги "Подбор торгового персонала"

Автор книги: Наталья Иванникова

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

2.1. Традиционные методы оценки

Традиционные методы подходят для оценки торгового персонала на этапе их подбора в организацию как сфокусированные на человеке вне организации. Эти методы основываются на оценке работодателем соответствия кандидата должности (рабочему месту) и ориентированы на будущие результаты его деятельности, долгосрочной перспективы развития. Традиционными методами оценки персонала являются методы шкалирования (описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок), сравнительные методы (метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения).

Преимуществами использования данной группы методов в подборе торгового персонала является простота использования, малые организационные издержки и общедоступность оперирования. Они обеспечивают единообразие оценки кандидатов (оценка проводится по одним и те же критериям), формализованы (сравнение претендентов между собой), позволяют отслеживать динамику характеристик во времени. При использовании этих методов не требуется значительных ресурсных затрат и специальной подготовки менеджера по персоналу. Данные методы имеют также и существенные недостатки: субъективизм оценщика, отсутствие точности и достоверности, несоответствие оценочной процедуры требованиям должности и т. д. Поэтому система оценки торгового персонала должна проводится на основе следующих принципов:

1) устанавливаются стандарты и критерии оценки по каждому рабочему месту;

2) определятся лицо (группа лиц), ответственных за проведения оценочных процедур;

3) обязательно обсуждаются результаты оценки с кандидатом.

Таким образом, традиционные методы оценки и их активное применение являются условием эффективного функционирования будущего персонала компании. Создать комплексную систему оценки, сбалансированную с точки зрения точности, объективности и простоты оперирования, сложно, поэтому на сегодняшний день существует большое количество методов, которые необходимо рассмотреть подробно.

Анкетирование

Анкета оценки кандидата, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов, а также результаты теста являются обязательными методиками оценки кандидатов на должность независимо от способа расчетов оценки (с использованием стандартного инструментария или компьютера).

Основным инструментом оценки кандидата является анкета, представляющая собой специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать кандидат, зависит от специфики торговой сферы, уровня управленческого звена и требований должности. Поэтому правильная оценка качеств кандидата, требования к нему и их балльная градация является условием объективного принятия решения о приеме кандидата на работу.

Суть этого метода оценки состоит в сборе максимума информации о кандидате с помощью анкеты, вопросов к кандидату, батареи тестов. Анкета, как правило, состоит из следующих частей:

1) формальная часть отражает сведения резюме и личного дела: Ф. И. О, адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения;

2) неформальная часть состоит из общих и частных вопросов, позволяющих оценить мотивы, личностные качества кандидатов. К примеру, вторая часть может состоять из следующих вопросов: «Почему вы желаете работать в данной организации, на данной вакансии?»; «Каковы приоритеты вашего карьерного роста?» и т. д.;

3) кандидату предлагается список ценностей торговой компании, который он должен пронумеровать с точки зрения приоритетности. Это делается для того, чтобы определить соответствие системы ценностей организации ценностным установкам кандидата.

Письменное заполнение анкеты позволяет получить дополнительную информацию о том, насколько кандидат является организованной личностью, (ровный стабильный почерк), соблюдает или нарушает организационные порядки (выходит ли кандидат за рамки анкеты, если не хватает места, или укладывается в их рамки). Особое внимание акцентируется на психографических особенностях кандидата, о которых можно судить по подчерку, подписи, грамматических ошибках и т. д.

Наиболее распространенной в торговой сфере является оценка кандидатов анкетным методом, в основе которого находится признание влияния характеристик человека на его дальнейшую деятельность. В оценочной системе данных методик лежит балльная оценка степени выраженности у кандидатов некоторого набора деловых и личностных качеств, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности потенциального работодателя. Анкетирование, оценивание, предметом которого является качества личности кандидата, может проводиться двумя способами:

1) вручную с помощью стандартной оценочной системы;

2) интерпретация количественных оценок с помощью ЭВМ.

Различие этих способов состоит в используемых средствах измерения личностных свойств и предлагаемой бальной градации. Результатом оценки кандидата является составление различных социально-психологических характеристик оцениваемого, соответствующих полностью, частично или с учетом специфики определенной вакансии.

В настоящее время применение анкетированной оценки в торговых организациях позволяет составить стандартизированную систему качеств оцениваемого, что приводит к субъективизму получаемой информации. Причины этого заключаются в том, что метод анкетирования является первоначальным этапом оценки (основой дальнейшего оценивания), необходимого для реализации других оценочных методов. Получаемые перечни качеств в большей степени раскрывают внешние параметры оцениваемого, фиксируют определенные профессиональные требования к вакансии. В целом такую оценку можно представить в виде одного из этапов метода описания и тестирования при оценке кандидата на должность. Предложим следующий вид анкеты кандидата на вакансию.

Анкета

1. Фамилия, имя, отчество; число, месяц, год рождения

2. Домашний адрес, контактный телефон

3. Должность

4. Семейное положение

5. Вакансия

Профессиональная деятельность

Укажите образование, специальность, если имеется, опыт работы, краткое название организации, в которой вы работали.

2. Проранжируйте по привлекательности следующие фигуры

1. Пронумеруйте по степени важности ваши пожелания к работе:

– стабильность;

– престижность работы;

– спокойствие отсутствие суеты;

– хороший удобный режим работы;

– возможность самореализации;

– материальный доход;

– перспективы карьеры;

– коллектив;

– широкий круг общения.

3. Ответьте на следующие вопросы:

Почему вы хотите работать на нашу компанию?

Имеется ли у вас опыт работы в торговле?

Почему вы считаете, что подходите на это место?

Каковы были ваши отношения с прежним руководством?

Есть ли у вас опыт работы в области прямых продаж?

Что вы рассчитываете приобрести, работая на нашу фирму?

Кем вы себя считаете, лидером или исполнителем?

Что может разочаровать вас в новой работе?

Каким вы видите себя в профессиональном, личном., финансовом плане через 5, 10 лет?

Как вы проводите свое свободное время?

Достоверность указанной информации подтверждаю. Дата ___

Далее анкета заполняется менеджером по персоналу.

Тестирование

С точки зрения содержания производимой оценки тестирование в отличие от анкетирования предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре получаемой информации. Это доказывает обоснованность мнения, заключающегося в том, что комплексный характер, многоаспектность отражения социально-психологических характеристик кандидата позволяет их оценить с помощью текста. Поэтому в большинстве случаев совокупность тестов (батарею тестов) именуют диагностической системой оценки.

Выделим и другую особенность данного метода, а именно совокупность практически всех используемых в практике работы с кадрами торговых организаций методов тестирования, помогающих объективно оценить профессиональный уровень кандидата и его личностно-деловые характеристики, имеют психологический характер. Целью всего спектра тестирования является определение степени соответствия кандидата будущей работе и выявление качеств, необходимых для ее выполнения (знаний и способностей).

До настоящего времени психологами разработано большое количество тестов для диагностики личностных черт и способностей, в которых используются стандартизированные оценочные единицы, объясняющие причины реакции испытуемого. Однако практически все тесты не могут быть абсолютно объективными в связи с тем, что, во-первых, уровень их прогностической валидности, уровень предсказания на основе теста успешной работы, относителен. Во-вторых, наблюдается невысокая степень связи тестового материала с профессиональными практическими задачами. В-третьих, при использовании психологических тестов в большинстве случаев результаты опроса кандидатом искажаются в соответствии с ожидаемыми потребностями. Поэтому в большинстве торговых организаций для обеспечения наибольшей объективности тестирования используются различные тесты при оценке одного или группы кандидатов на одну вакансию.

Традиционно используют калифорнийский тест CPI, Briggs Type Indicator, краткий ориентировочный тест (КОТ), тест Люшера, MMPI (он используется для выявления психических патологий). Тесты условно делят на следующие категории: личностные вопросники, IQ-тест, скорости реакции, испытание на детекторе лжи, проективные методики.

Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:

1) тест на способности – это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющей словарный запас, и общей информированности, состоящая из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т. п.;

2) вопросник Баса, который диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности;

3) методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение кандидата в конфликтных ситуациях;

4) тест Роршаха ориентирован на раскрытие подсознания кандидата. Он заключается в том, что на лист бумаги капают чернила, а затем его складывают пополам, а полученную кляксу показывают кандидату. Затем результаты анализируются, и в зависимости от того предмета (вещи, образа), который увидел кандидат, оценивается его социально-психологическая состояние;

5) тесты умственной зрелости, которые позволяют измерить различные личностные параметры человека: тест Кэттела (базирующийся на шестнадцати основных качествах претендента), Миннесотский тест (многопрофильный личностный тест, исследующий репрезентативность эмоциональных явлений), тесты по типу нервной деятельности (темперамента) и др.;

6) тесты-опросники, с помощью которых оцениваются интересы и характер кандидата. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации;

7) тесты на честность, стрессоустойчивость и психологическую стабильность. Оценка производится с помощью прибора, который регистрирует изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Этот прибор называется детектором лжи, при использовании которого кандидату сначала задаются нейтральные вопросы (выявляется нормальное состояние), затем очень острые (зарегистрируется возбужденное состояние).

В большинстве организаций для вакансий высшего управленческого звена используются методология соционического тестирования. Это связано с тем, что методы соционики позволяют провести тестирование основных неизменных, базовых черт личности кандидата. Результатом соционического тестирования является принадлежность кандидата к тому или иному соционическому типу и четкая характеристика основных его проявлений, в том числе психологическое соответствие предполагаемой вакансии. В этом заключаются основные положительные характеристики данного метода, а для проведения такого тестирования нужен хорошо подготовленный специалист-психолог.

Применение принципов построения психограмм и проведения психодиагностики личности, а также индивидуальное психологическое консультирование являются основными процедурными перспективами практической работы менеджеров по персоналу. Следовательно, в процессе реализации данного механизма кадровым управлениям и службам предоставляется возможность использования всего спектра психологического изучения личности, который может быть дополнен методикой проведения метапрограммного интервью и программой «Автоматизированная система психологического сопровождения деятельности (АСПСД)». Для примера приведем следующий вариант тестирования менеджера по продажам.

Тест «Оценка методов продажи»

Этот тест предназначен для того, чтобы помочь вам определить ваши сильные и слабые стороны в продаже и в методах, которые вы предпочитаете использовать, когда осуществляете продажу какому-либо клиенту. Закончив заполнение теста, подсчитайте очки в соответствии с указаниями. Удачи!

Вопросы (Да/Нет):

1. Когда я встречаю предполагаемого клиента, я изучаю его поведение и одежду.

2. Чтобы установить взаимопонимание, я рассказываю покупателю о себе.

3. Я чувствую себя удобно, высказывая доверие в первые пять минут разговора.

4. Я всегда осуществляю контакт глазами и тепло улыбаюсь, когда впервые встречаюсь с предполагаемым клиентом.

5. Чтобы произвести впечатление на клиента, я наперед описываю, насколько значительна моя услуга.

6. Я понимаю разницу между открытыми и закрытыми вопросами и знаю, когда ими пользоваться.

7. Когда мне надо понять цели клиентов, я спрашиваю, чем они интересуются.

8. Мне знакомы вопросы, наиболее часто возникающие в общении с клиентом, и я стараюсь давать на них исчерпывающие ответы.

9. Я забочусь, чтобы, когда настает пора показать свой товар, у меня были наготове образцы рекламной продукции.

10. Я чувствую себя удобно, когда ориентируюсь в объяснениях о преимуществах своей услуги на конкретного клиента.

11. Я чувствую себя удобно, контактируя с коллегами и обмениваясь с ними полезной информацией.

12. Спустя некоторое время после начала презентации я начинаю распознавать реакцию окружающих и понимаю, насколько у меня получается.

13. Когда наступает время завершить продажу, постепенно появляются сомнения и опасения.

14. У меня на вооружении есть много тактик, чтобы заставить покупателя сказать «да».

15. Я хорошо чувствую, когда и какие возражения могут возникнуть у покупателя.

16. При продаже новому покупателю я обычно чувствую себя удобно в управлении ситуацией.

17. Я никогда не стесняюсь попросить рекомендации.

18. Существующие покупатели часто наводят меня на новые варианты и адреса продаж.

19. Для меня не составляет особого труда добиваться соглашения на встречу по телефону.

20. Я использую множество методов для изыскания новых клиентов.

Подсчет очков.

Дайте себе 5 очков за каждый утвердительный ответ, 0 очков за каждый отрицательный ответ, затем подсчитайте сумму.

Кандидат, набравший большее количество балов считается наилучшим, и наоборот.

В заключение необходимо отметить, что законодательством России тестирование не отнесено к обязательным методам отбора. Основным аргументом использования тестов отбора на вакансию при оценке кандидата является получение портрета кандидата и его соответствия ожиданиям работодателя. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения предлагаемой работы. К примеру, для торгового представителя такими характеристиками должны быть умение слушать, коммуникабельность, профессионализм и опыт работы в торговой сфере. Аналогичным образом происходит тестирование остальных вакантных категорий, изучающих профессиональные знания и навыки, уровень развития интеллекта и степени проявления определенных личностных качеств. Для повышения надежности результатов следует ориентироваться на сопоставленную информацию, полученную из разных источников, например, наряду с тестированием проведенное интервью. Тогда собеседование получиться более плодотворным, а психологическая диагностика выведет точные, непротиворечивые данные. Следовательно, тестирование обязательно должно учитывать требования, предъявляемые к будущей деятельности кандидата, иначе весь процесс тестирования будет являться бесполезными для работодателя.

Методы ранжирования

Использование методов ранжирования при оценке персонала на этапе отбора на должность или рабочее место связано с тем, что оно дает возможность производить сравнение кандидатов друг с другом. Преимущество этих методов по сравнению с другими состоит в простоте использования и свободной дифференциации кандидатов. В настоящее время существует несколько разновидностей ранжирования[2]2
  Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. – М., 2002. С. 53.


[Закрыть]:

1) прямое ранжирование;

2) чередующееся ранжирование;

3) парное сравнение;

4) альтернативное ранжирование.

Прямое ранжирование кандидата или кандидатов, входящих в оцениваемую группу, проводят по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае ценность работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую наглядно можно представить следующим образом.

Таблица 1. Прямое ранжирование кандидатов

Второй вид ранжирования – чередующееся ранжирование, проводится по другой схеме. В данной схеме ценность кандидата, входящего в оцениваемую группу, по определенному показателю отмечается без составления специальных таблиц. Ранжирование проводится следующим образом: на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны проранжироваться, далее менеджер по персоналу выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне листа. В результате чего в левой части листа остается наименее ценный кандидат, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне.

Затем из оставшихся кандидатов по той же схеме выбираются лучшие и худшие. В итоге получается два столбика (правый и левый):

1) в левом помещаются исходные фамилии для оценки;

2) в правом – выстроенный менеджером по персоналу список от наиболее ценного кандидата до наименее значимого. Схематично это можно представить следующим образом.

Таблица 2. Чередующееся ранжирование

Третий вариант – парное сравнение. В процессе него сравнивающий оценивает первого кандидата со вторым по определенному критерию соответствия вакансии, например, по уровню образования. В виду того, что мнение менеджера по персоналу сводится к большей доли соответствия образовательного ценза вакансии у первого кандидата, он ставит «+» против фамилии первого кандидата и т. д. В итоге кандидат, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться как самый подходящий по выбранному критерию. Для проведения указанных сравнений используют матрицу парных сравнений.

Таблица 3. Парное сравнение

Недостатком применяемого метода становится громоздкость расчетов в случае, если оценивается большое количество кандидатов. В целом количество сравнений определяется по формуле: N(N – 1), где N – число работников.

Четвертый способ – альтернативное ранжирование. Для измеряемой характеристики выписывались все кандидаты, которых необходимо было проранжировать. Ранжирование производится в следующим порядке: указываются Ф. И. О. претендующего на должность или рабочее место с наилучшим рейтингом в строке № 1, а с наихудшим рейтингом – в строке № 20, затем включается следующий наилучший кандидат в строке № 2 и наихудший в строке № 19 и т. д., далее продолжается в том же порядке, пока не будут заполнены все строки. К примеру, форма альтернативного ранжирования может выглядеть следующим образом.

Кандидат с наилучшим рейтингом. Кандидат с наихудшим рейтингом

После завершения процедуры прохождения альтернативного ранжирования необходимо предоставить рейтинговую информацию кандидатам для ознакомления и внесения предложений по повышению своей привлекательности в сфере торговли. По результатам ранжирования последним кандидатам с наихудшим рейтингом доводится до сведения, что они не подходят для данной должности, вакансии.

В настоящее время методы ранжирования получили широкое распространение в торговых организациях. Например, система оценки «лучший (худший) кандидат» является основой мероприятий по подбору торгового персонала. Ранжирование также позволяет наглядно показать субъекту и объекту оценки адекватность сделанных работодателем выводов о приеме или отказе на вакансию.

Метод описания

Методы описания относятся к группе качественных методов, их разновидностями являются методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Сущность описательной методики состоит в организации процедуры оценки кандидата посредством его устного или письменного тестирования. Этот метод соответствуют конкретному набору качеств, с помощью которых можно получить достаточно объективные результаты. В практике деятельности кадровых служб методы биографического описания, устного отзыва и характеристик с предыдущего места работы чаще всего применяются на этапе первичного отбора персонала, а методы эталона (оценка фактических качеств кандидата в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно на этапе вторичного отбора. К примеру, по методу описания кандидата на должность в организации результат может быть представлен в следующем виде.

Таблица 4. Описание кандидата на должность

Описание потенциального персонала направлено на реализацию трех целей: административной, информационной и мотивационной. Административные цели состоят в оценке предположительной результативности кандидата для реализации административных решений: рентабельность организации, позиционирование на рынке, стабильность кадрового состава. Информационные цели позволяют информировать и кандидата и работодателя об относительном уровне его соответствию вакансии, а также определить сильные и слабые стороны его деятельности в организации и скорректировать дальнейшее поведение. Третьи цели – мотивационные, ориентированны на то, что результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения (возможность претендовать на другую вакансию).

Особый акцент делается на творческих способностях человека, так как они проявляется через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетентность кандидата на должность с помощью метода описания оценивается в самом общем виде:

1) способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т. д.);

2) личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т. д.);

3) мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру);

4) желание обучаться (самообучение, обучение).

При этом оценка кандидатов описательным методом проводится только по двум звеньям:

1) менеджеры, руководители отделов, продавцы-консультанты, кассиры, бармены, кладовщики, грузчики, уборщицы, бухгалтера, водители, экспедиторы;

2) топ-менеджеры, коммерческие директора, директора магазинов.

Таким образом, данный метод применяется как дополнительный при оценке кандидата на вакансию. Здесь отмечаются моменты, не вошедшие в другие оценочные процедуры. Описание оформляется в письменном виде, специфика которого заключается в том, что параллельно проводится анализ документальных оценок, с оценкой поведения кандидата. Подробно учитывается описание реакции на вопросы и ответы кандидата. Использование метода описания характерно для небольших торговых компаний, где составление сложных оценочных процедур нецелесообразно.