Текст бизнес-книги "Настольная книга менеджера по персоналу"

Автор книги: Наталья Самоукина

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Настольная книга менеджера по персоналу
Наталья Самоукина

Благодарности:

Т. Г. Паклинская

© Наталья Самоукина, 2020

ISBN 978-5-4498-9499-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Почти 30 лет я провожу тренинги для сотрудников службы персонала, работаю по корпоративным заказам по оценке кандидатов и Assessment Center, мотивации персонала, формированию кадрового резерва и внедрению системы наставничества в компании.

Работаю в форматах МВА в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, МИРБИСе, Бизнес Школе «Синергия», в программах «Директор по персоналу» в Московской Бизнес школе и Русской Школе управления.

Радует, что за эти годы служба персонала стала одним из ключевых подразделений крупных, средних и малых российских компаний! Многие HR-директора работают бизнес-партнерами владельцев и топ-менеджеров, активно участвуют в разработке и внедрении стратегических решений по подбору, оценке, мотивации и развитию персонала. Многие специалисты по кадровому документообороту стали сначала менеджерами по подбору кандидатов, а затем делают вертикальную карьеру, занимая должность директора по персоналу. Наконец, многие службы персонала, начиная с одного специалиста по подбору, расширились до развернутой штатной структуры, в которой еще работают специалисты по адаптации, мотивации, обучению, оценке персонала и PR-коммуникациям.

На своих тренингах я вижу сильных и опытных HR-ров, приверженных ценностям компании, позитивных, коммуникабельных, отзывчивых, искренне любящих свое дело и своих сотрудников. Они активно сотрудничают с другими подразделениями компании, выступают на советах директоров, совещаниях, конференциях и симпозиумах, пишут статьи и книги, становятся активными блогерами в социальных сетях.

Несмотря на то, что в настоящее время издано много интересных книг для сотрудников службы персонала, я часто получаю вопросы, где можно купить мою «Настольную книгу менеджера по персоналу»? Очевидно, что остается актуальной потребность в книге, в которой будут собраны все важные вопросы по HR Management, и которую можно иметь при себе как волшебную «палочку-выручалочку», помогающую в решении рабочих вопросов по управлению персоналом.

Первое издание «Настольной книги директора по персоналу» вышло в издательстве ЭКСМО в 2009 г., второе издание «Настольной книги менеджера по персоналу» – в издательстве «Феникс» в 2015 г. Книги быстро продавались, сейчас их практически нет в продаже.

Книга, которую Вы держите в руках, это третье и обновленное издание.

Книга построена по принципу «Бери и делай!» В ней предлагаются практические инструменты и конкретные рекомендации, технологии, упражнения, тесты, анкеты, инструкции, положения и способы решения проблемных ситуаций, возникающих в российской практике управления персоналом.

Хочу выразить благодарность коллегам и слушателям моих программ – всем, кто задавали вопросы, вступали со мной в дискуссии, обменивались опытом, присылали описания кейсов, материалы тестов, анкет, электронные версии профессиональных книг, рекламные материалы, списки литературы, приглашения на заседания HR-клубов, выставки и конференции.

Огромное спасибо всем, кто поддерживали меня, выражая позитивное отношение к моей работе, помогая мне справиться с возникающими трудностями, развиваться и всегда быть интересной для моих слушателей и клиентов.

Книга будет полезна всем, кто реально занимается вопросами HR-менеджмента в своей компании – владельцам и руководителям, которые управляют человеческими ресурсами в своих бизнесах, директорам и менеджерам по персоналу, кадровым работникам и студентам-практикантам с кафедры управления человеческими ресурсами. Книга будет интересна преподавателям, читающим курсы в программах менеджмента по управлению человеческими ресурсами и бизнес-тренерам, организующим управленческие тренинги. Начинающему сотруднику службы персонала книга понадобится для создания общего, системного видения задач управления персоналом.

Глава 1. Корпоративная культура компании и Служба персонала

Атмосфера компании и корпоративные метафоры

Когда я прихожу в компанию на переговоры, руководитель всегда меня спрашивает: «Какое впечатление у Вас сложилось о нашей компании? Мне важно услышать мнение человека, который смотрит на компанию свежим, еще „незамыленным“ взглядом!»

И действительно есть компании, в офисе которых люди напряжены, бегают по этажам, роняя документы, перебрасываются между собой резкими фразами, а в местах курения дружно ругают руководство.

Есть также компании, в которых «почивание на лаврах» негласно вводится в ранг корпоративного стандарта: на этажах – большие аквариумы с медленно плавающими рыбками, внизу – корпоративный фитнес-центр, в котором, кроме спортзала, есть кабинеты врача, психолога и массажиста.

Не так часто, но встречаются компании, как «маленькие Швейцарии»: красивый офис с великолепными офисными цветами и картинами, улыбающаяся охрана и вежливый персонал, нигде не курят, все регламентировано и комфортно.

Корпоративная культура – это дух, атмосфера, внутренний ритм и динамика компании, настроение, уверенность и стиль общения сотрудников, их внешний вид и манера поведения, – все это бросается в глаза посетителю при первом впечатлении.

Дух и атмосфера компании нередко отражаются в разговорах сотрудников, особенно в метафорах, при помощи которых они оценивают свою компанию на совещаниях, в неформальных разговорах с коллегами или общении с близкими людьми дома. Опытные руководители и HR-специалисты всегда обратят внимание на те метафорические образы, которые наиболее часто встречаются в коммуникациях сотрудников.

По метафорам, распространенным в разговорах сотрудников, можно оценить:

– приверженность персонала корпоративным ценностям бизнеса;

– лояльность сотрудников корпоративной политике и стилю управления компании;

– удовлетворенность людей работой в компании;

– настрой и мотивированность сотрудников;

– оценку корпоративной культуры компании по сравнению с другими предприятиями в данной нише бизнеса, городе или регионе;

– прогноз успешности компании в ближайшие годы, как его видят сотрудники;

– степень сплоченности коллектива и оценку внутренних коммуникаций в команде.

Среди корпоративных метафор можно выделить как позитивные, так и негативные. Приведу сначала примеры позитивных метафор, их можно разделить по группам:

– метафоры консолидации (общая судьба, семья)

– метафоры корпоративных амбиций (горная вершина, остров в океане)

– эмоциональные метафоры (праздник жизни, сладкий сон, знакомая песня, встреча друзей, вольница)

– метафоры военизированного бизнеса, построенного по типу четкой иерархии власти и подчинения (партия приказала, крепость, спецназ)

– метафоры производственного процесса, бизнес-процессов и движения (черепаха, экипаж, пароход, самолет)

– метафоры, обозначающие работу компании в условиях креатива и неопределенности (прыжок в неизвестность, лестница в небо)

– метафоры системности (швейцарские часы, паутина, муравейник, улей)

– метафоры, подчеркивающие закрытость компании (сейф, граница на страже, айсберг)

– метафоры, подчеркивающие соревновательный дух компании (олимпиада).

Позитивные метафоры консолидации

Работа в компании воспринимается сотрудниками как «Общая судьба». В этой метафоре проявляются сплоченность команды, общая цель и ориентация на общей результат, стремление сотрудников к долгосрочной работе в компании, взаимопомощь и взаимоподдержка, получение опыта при решении одинаковых, общих задач, настрой на преодоление общих трудностей.

Корпоративная метафора «Семья», в целом, является по смыслу близкой первой метафоре, но при этом отражает еще ряд особенностей корпоративной атмосферы компании. Среди таких особенностей можно назвать: наличие ключевых лидеров по типу родителей, патриархальность или матриархат, подчиненность ценностям и целям «бизнес-родителей», наличие «старших» и «младших» «бизнес-детей» (гвардейцев и новичков, старейшин и «молодняк»), ориентация на общий способ выживания, совместный заработок и коллективные виды отдыха.

Метафоры корпоративных амбиций

Если компания воспринимается сотрудниками в качестве «Горной вершины», это означает, что они считают компанию лидером на рынке, чувствуют корпоративную гордость, свое высокое и уверенное положение в бизнесе.

Отношение к компании как к «Острову в океане», означает, что люди ощущают рынок как «бушующий океан», со своими штормами, течениями, морскими обитателями (другими компаниями), которые отчаянно борются между собой за выживание. Компания при этом воспринимается мощной, устойчивой, стабильной, защищенной от бурь и стихии рынка.

Эмоциональные метафоры

«Праздник жизни» – прекрасная метафора, нередко характерная для молодых компаний, находящихся на стадии тактического бизнеса («тусовки»). Такая метафора отражает легкую, праздничную атмосферу в компании, ощущение общего позитивного настроя, прогнозирование хорошего результата от совместных усилий.

«Сладкий сон» – метафора, означающая спокойное течение рабочих процессов в компании, отсутствие конфликтов и стресса, мягкость и не-напряженность внутренних коммуникаций.

Если сотрудники оценивают свою работу в компании как «Знакомую песню», данный факт, скорее всего, свидетельствует о наличии у них достаточного опыта для решения производственных задач и проблем, а также о предсказуемости в планировании и построении собственной карьеры в компании.

Метафора «Встреча друзей» – это высокая оценка коллектива. Коллеги воспринимаются не только как сотрудники по работе, но и как друзья в неформальное время отдыха. Довольно часто в российских компаниях люди не только вместе работают, но и дружат семьями, что является одним из ведущих факторов стабилизации персонала в компании.

«Вольница» – довольно редкая корпоративная метафора, характерная в первую очередь для бизнесов, сотрудники которых работают в условиях нерегламентированного рабочего дня или удаленного, мобильного офиса. Управление по целям, самостоятельное планирование работы, отсутствие жестких регламентаций – эти особенности корпоративной культуры «вольницы» характерны для консалтинга, IT-компании или рекламного агентства.

Метафоры военизированного бизнеса

Власть и подчинение – базовые особенности вертикальной системы управления в компании, часто отраженные в таких метафорах, как «Партия приказала», «Крепость» и «Спецназ».

«Партия приказала» – сильная метафора, обращенная к жизненному опыту среднего и старшего поколения сотрудников компании. Она означает, что приказ руководителя выполняется беспрекословно, работа в компании требует выносливости, преданности бизнесу, самоотверженности, абсолютной мотивации на общий результат и отсутствия личных мотивов в работе. Такая компания консолидируется против общего «врага» – конкурента на рынке, имеет свод четких корпоративных правил, нарушать которые никто не имеет права.

Метафора «Крепость» является довольно близкой к метафоре «Партия приказала», однако при всей своей воинственности, она лишена наступательно-агрессивной энергии последней. Конечно, компания-крепость консолидирована и готова к бою за свой бизнес. Однако она не нападает, а, в основном, защищается от нашествия внешних врагов-конкурентов. Цель компании-крепости – удержать отвоеванные позиции.

Если в разговорах сотрудников звучит метафора «Спецназ», это означает, что компания агрессивно ведет себя на рынке, занимается бизнес-разведкой, проявляет жесткую конкуренцию, нападает и строит свою стратегию по активному захвату рынка. Персонал такой компании представляет собой команду высоко-обученных, безудержно смелых сотрудников-бойцов, всегда готовых к нападению, борьбе и победе!

Корпоративные метафоры процесса, движения и динамики

Возможно, метафора «Черепаха» производит впечатление медленно развивающегося бизнеса, в котором снижена оперативность принятия управленческих решений. Тем не менее, как мне объяснили в компании с этой метафорой, следует учитывать, что черепаха, хоть и медленно, но всегда движется вперед. Другими словами, эта метафора отражает поступательное развитие бизнеса только в направлении развития и неуклонного повышения показателей. Кроме того, известно, что черепаха живет сравнительно долго, следовательно, данная метафора отражает настрой коллектива на то, что компания длительный срок и стабильно будет работать на рынке.

Метафоры «Экипаж, «Пароход» и «Самолет» по-разному отражают движение и рост бизнеса. Объединяет эти метафоры идея коллектива: в каждой из них есть своя команда, подчиняющаяся лидеру (капитану или командиру). Очевидно, отражение самого скоростного движения из трех метафор, присутствует в метафоре «Самолет» – мощной железной машины, высоко парящей над другими бизнесами.

Метафоры креатива и неопределенности

«Прыжок в неизвестность» и «Лестница в небо» – эти метафоры я услышала на одном из своих семинаров, участники проговаривали их со смешанным чувством гордости и грусти. С одной стороны, метафоры отражают движение вверх и вперед, что свидетельствует о динамично растущем и развивающемся бизнесе. С другой стороны, метафоры подчеркивают наличие в управленческих решениях рисков, не всегда продуманных и просчитанных. В таких компаниях, наверняка, интересно работать, но планомерно строить карьеру без ошибок и неудач, по-видимому, не получится.

Метафоры системности бизнеса

«Швейцарские часы» – эту метафору я услышала в банковской организации. Первый заместитель Председателя Правления сказал, что сравнивает свой банк с швейцарскими часами: банк работает четко, правильно, предсказуемо, качественно и представляет собой известную кредитную организацию на рынке.

Несколько отличается от предыдущей метафоры образ «Паутины». Эту метафору корпоративной культуры я услышала тоже в одном из региональных банков. Руководитель Управления, сформулировавший эту метафору, подчеркнул, что его банк настроен на долгосрочные взаимодействия с клиентом: если клиент попал в банковскую структуру, то уже никогда из нее не выйдет, будет производить свои банковские операции только здесь.

Красивые и живые метафоры «Муравейник» и «Улей» отражают наличие консолидации в команде, четкую иерархию, специализацию, структурированность обязанностей и прав у каждого члена коллектива, постоянный и интенсивный рабочий процесс, ориентированный на получение общего результата.

Метафоры закрытости бизнеса

В некоторых компаниях сотрудники говорят про себя так: «Мы – закрытая компания», подчеркивая наличие в компании новых идей и технологий, разработанных непосредственно внутри компании и закрытых для трансляции на рынок. Выразительная метафора «Сейф» чаще звучит в банковской организации и подчеркивает факт сохранности денег клиентов.

Метафора «Граница на страже» отражает закрытость информации внутри компании, силу и влиятельность Службы безопасности бизнеса, ожидание агрессивной конкуренции со стороны других компаний и наращивание возможностей с целью противостояния их натиску.

«Айсберг» – метафора, интересная тем, что в ней подчеркивается тот факт, что внешне компания может презентоваться на рынке одним образом (часть айсберга над водой), а внутренние процессы могут быть выстроены иначе (большая часть айсберга под водой и скрытая от глаз). Кроме того, в данной метафоре подчеркивается мощь и устойчивость компании и ее способность быть всегда «на плаву».

Метафоры соревновательного духа компании

В компаниях, работающих на продажах, часто культивируются внутренняя конкуренция и дух соревновательности. Метафора «Олимпиада» отражает настроение сотрудников соревноваться между собой с целью получения высокого результата в работе и реализации своих возможностей в достижении выдающихся успехов.

Кроме позитивных корпоративных метафор, к сожалению, в разговорах сотрудников можно услышать и негативные образы корпоративной культуры компании. Приведу наиболее часто встречающиеся из таких метафор. Сотрудники одной из крупных региональных компаний называют ее «Подводной лодкой», что отражает высокую консолидацию и сплоченность коллектива, а также тот факт, что покинуть такую компанию без вреда для карьеры никому не удается: уходить практически некуда, компания является градообразующей и единственной процветающей компанией, где имеет смысл работать.

В кризисный период в одной организации от сотрудников я услышала грустную метафору «Тонущий корабль». Они говорили о том, что показатели компании неуклонно снижаются, компания «идет ко дну», руководство уже не может изменить ситуацию и некоторые сотрудники «побежали с тонущего корабля».

Метафора «Мыльный пузырь» возникла в одной российской компании тоже в период кризиса. Люди говорили, что непомерно разросшийся бизнес нежизнеспособен, и что они со страхом ждут того момента, когда, взорвавшись по типу мыльного пузыря, компания прекратит свое существование.

Бизнес, направленный на «отжим» сотрудников, нередко обозначается ими при помощи метафор «Каторга» или «Соковыжималка», подчеркивающих беспросветность и тяжесть труда для сотрудников компании.

Компания, не имеющая перспектив развития и роста, в неформальных разговорах людей была названа «Болотом» – никаких позитивных изменений, рутина, отсутствие вакансий и тяжелая атмосфера, где задыхаются активные и талантливые сотрудники.

Консалтинговую компанию, специализирующуюся на бухгалтерских услугах и имеющую руководителя – даму с жестким стилем управления, сотрудницы называют «Женской тюрьмой». Эта метафора, очевидно, отражает наличие в компании внутренних агрессивных взаимодействий по типу директивной власти и подавления инакомыслия, жесткого регламента и закрытости на «все засовы».

Таким образом, Службе персонала в компании необходимо обращать внимание на корпоративные метафоры, которые возникают во внутренних коммуникациях сотрудников. И если в разговорах сотрудников начинают произноситься негативные метафоры, следует активно работать с общественным мнением персонала компании, корректируя корпоративную культуру.

Разнообразие моделей корпоративной культуры в российском бизнесе

В практике российского бизнеса присутствует большое разнообразие моделей корпоративной культуры. Каждая компания имеет свои самобытные черты и особенности, «правильных» или «неправильных» корпоративных моделей не существует. Можно с уверенностью сказать, что в этом вопросе компании руководствуются принципом «Бизнес всегда прав».

Если это так, то тогда с какой целью мы говорим о корпоративной культуре? Отвечаю: наблюдая и познавая корпоративную культуру компании, мы получаем ответы на такие вопросы:

1. Какой компания помнит и представляет себя в прошлом? Как описывается история и героическое прошлое компании?

2. Какой компания видит внешний рынок и свое место в нем? Как она строит стратегию завоевания и удержания своей рыночной ниши в благоприятных и кризисных условиях?

3. Какой компания видит себя изнутри, во внутренних коммуникациях? Как в компании относятся к сотрудникам? Какие ценности являются базовыми – в отношении к работе, коллективу, деловым взаимодействиям руководителей и сотрудников?

4. Какой компания видит себя в будущем? Как она определяет для себя стратегические цели на ближайшее и перспективное будущее? Как она представляет свое развитие в благополучных, стабильных условиях и условиях кризиса?

Для дальнейшего развертывания ответа на вопрос о корпоративных моделях, обсудим ее функции, важные для успеха компании на рынке.

Первая функция корпоративной культуры – духовная. В корпоративной культуре отражается коллективная душа, атмосфера компании, ее корпоративное «лицо», образ. В предыдущем параграфе, на примере корпоративных метафор, мы обсуждали такие духовно-идеологические факторы компании:

1. Уникальность корпоративной политики компании.

2. Духовные узы, единение и вера сотрудников.

3. Степень интенсивности, уровень эмоционального накала взаимодействий.

4. Скорость, динамика взаимодействий и принятия решений.

5. Атмосфера, самочувствие, настроение людей, находящихся в офисе.

6. Стиль поведения сотрудников.

Вторая функция корпоративной культуры – стратегическая и маркетинговая. Наличие продуманной корпоративной культуры означает:

– компания имеет серьезный, стратегический бизнес, как говорят, «Всерьез и надолго»;

– компания заботится о своем имидже на рынке, а, следовательно, строит свое будущее;

– компания строит рекламную и маркетинговую стратегию, определенным образом позиционируя себя на рынке в благоприятных и кризисных условиях.

Третья функция корпоративной культуры – инструментальная или технологическая (работа с персоналом). Наличие прописанных и известных в компании корпоративных стандартов, требований и правил обеспечивает:

– адаптацию новых сотрудников;

– консолидацию, сплоченность персонала;

– повышение корпоративной приверженности и лояльности людей.

Структурированное описание разнообразных моделей корпоративной культуры основано на трех критериях:

закрытости – открытости,

патриархальности – предпринимательства,

бюрократичности – партнерства.

Сравнительный анализ моделей корпоративной культуры представлен в таблицах 1—3.

Табл. 1. Закрытая и открытая модели корпоративной культуры

Табл. 2. Патриархальная и предпринимательская модели корпоративной культуры

Табл. 3. Бюрократическая и партнерская модели корпоративной культуры

Кроме описанных выше корпоративных моделей, в практике российского бизнеса отчетливо видны различия в корпоративной культуре по принципу динамики развития бизнеса, а именно, различаются особенности корпоративного духа молодой компании, находящейся на этапе тактического бизнеса и зрелой компании, достигшей этапа стратегического бизнеса.

Тактический бизнес часто называют «тусовкой» или «пацанским бизнесом». Как правило, это – малая (до 40—50 сотрудников) или средняя компания (до 250 сотрудников). Руководит компанией нередко собственник, лидер-харизматик, ведущий за собой команду, энергичный предприниматель, увлеченный Большим Делом и новыми бизнес-идеями. В консалтинге метафорически его называют «Данко», освещающим путь своим горящим сердцем.

В такой молодой компании – демократичные отношения между руководством и персоналом, высокая консолидация, хорошие человеческие отношения, взаимоподдержка и взаимовыручка. Приветствуется взаимозаменяемость, регламентаций практически нет: положения об отделах и должностные инструкции отсутствуют, люди работают по принципу «Все делают всё».

Сотрудники компании воодушевлены, работают с высокой самоотдачей, приходят на работу, как на праздник. Социальная дистанция между руководством и линейным персоналом отсутствует: все живут в одинаковых муниципальных квартирах, ездят на машинах российских моделей или недорогих иномарках, зарабатывают примерно одинаковые деньги.

На тактическом этапе бизнеса в компании нередко отсутствует Службы персонала, поскольку достаточно работы кадровика, оформляющего кадровые документы. Функции подбора, адаптации, обучения, оценки и развития сотрудников выполняют руководители линейного уровня.

Во главе стратегического, системного бизнеса, как правило, стоит команда профессиональных менеджеров; лидер – профессионал, называемый «Паровозом». Зачастую он – аналитик, педант, любит порядок, строит бизнес как систему со всеми необходимыми регламентациями – стратегическими целями и видением, системой управления, корпоративной культурой, стандартами, правилами, инструкциями и положениями.

В компании – иерархия власти и подчинения, офисная дисциплина, корпоративные традиции и ритуалы. Накоплен свой опыт, работает Центр обучения (институт наставничества или корпоративный университет).

На этом этапе компания разрастается, численность персонала может достигать несколько сотен и более человек. Часто в стратегически ориентированной компании работает Служба персонала, организующая и координирующая задачи по управлению персоналом.

Конечно, как это бывает в практике бизнеса, «чистых» корпоративных моделей почти нет, наиболее часто встречаются смешанные, комбинированные модели корпоративной культуры. Однако можно уверенно обозначить тенденции формирования той или иной корпоративной модели, и структурированное описание разнообразных особенностей корпоративных целей и коммуникаций дает возможность правильно прогнозировать построение компании с учетом специфики бизнеса и региона.

Например, закрытая модель корпоративной культуры часто встречается в производственной или государственной компании, открытая модель – в продающей, частной компании. Патриархальная модель встречается в региональной и производственной компании, предпринимательская – в продающей компании, работающей на столичном рынке и в промышленно развитых, крупных городах. Бюрократическая модель присутствует в «старых» компаниях, насчитывающих несколько десятков лет; к таким компаниям нередко относятся известные западные компании, работающие на российском рынке. Партнерская модель характерна для сравнительно молодых российских компаний, особенно продающих услуги или продукты, произведенные другими компаниями. Конечно, в истории развития любой компании присутствуют тактический и стратегический этапы роста, главное – вовремя построить четкие бизнес-процессы и регламентировать деятельность коллектива на этапе перехода от тактического к стратегическому бизнесу.