Текст бизнес-книги "Настольная книга менеджера по персоналу"

Автор книги: Наталья Самоукина

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Менеджерские (управленческие) компетенции директора по персоналу

Какими управленческими компетенциями должен обладать Директор по персоналу?

Менеджерские (управленческие) компетенции формулируются для Директора по персоналу как руководителя. Поскольку компетенции «командность» и «лидерство» уже были описаны в списке корпоративных ценностей, остановлюсь сейчас на описании таких управленческих компетенций, как видение бизнеса, организаторские компетенции и работа с персоналом.

Директор по персоналу – топ-менеджер, ведущей управленческой компетенцией которого является видение бизнеса, разумеется, в части управления человеческими ресурсами.

Видение бизнеса, как управленческая компетенция, проявляется в таких действиях Директора по персоналу:

1. Способности к системному видению целостной ситуации, в которой развивается компании, с учетом как внутренних, так и внешних факторов развития.

2. Умении видеть стратегические цели и строить работу персонала в режиме реализации этих целей.

3. Способности к поиску новых путей и способов развития персонала в рамках стратегического развития компании.

При оценке управленческой компетенции «Видение бизнеса» следует учитывать, что в последние годы на российском кадровом рынке проявляются новые тенденции, которые необходимо учитывать при построении стратегии управления персоналом:

1. Многие компании разрабатывают долгосрочную стратегию управления персоналом на 3—5 лет.

2. По всему миру, также в России, происходит межрегиональная ротация персонала. Люди живут и работают в разных регионах.

3. Расширяется внедрение новых технологий автоматизации управления персоналом.

4. Происходит повышение возраста персонала, все чаще компании предпочитают сотрудников 45 и более лет.

5. Увеличивается число компаний, работа в которых организована по принципу удаленного (мобильного) офиса, вследствие чего возникают новые трудности управления персоналом.

6. Увеличивается число рабочих мест с нерегламентированным рабочим днем (проектная работа, сезонный бизнес, работа фрилансеров).

7. Увеличивается число рабочих мест при отсутствии фиксированного рабочего места в офисе (документы убираются в ящички, сотрудники работают на свободных рабочих столах).

8. Все больше российских компаний, персонал которых работает условиях открытого пространства и прозрачных кабинетов.

9. Все чаще стратегия управления персоналом строится на основе привлечения независимых консультантов с внешнего рынка (аутсорсинга).

10. Многие российские специалисты стали менять место работы и профессиональную сферу по причине усталости от рутины повторяющихся задач. В связи с этим, многие компании планируют ротацию персонала внутри собственной штатной структуры.

Организаторские компетенции Директора по персоналу проявляются в конкретных действиях и решении задач:

1. Применение должностных полномочий.

Это важная компетенция, поэтому я расширю ее содержание. Данная компетенция проявляется в таких действиях руководителя:

2. Устанавливает стандарты поведения подчиненных.

3. Формулирует требования подчинения («Вам рекомендуется», «Вы должны», «Я требую»).

4. Формулирует задания для сотрудников, требует освободить время для более приоритетных новых заданий.

5. Формулирует и оценивает качество работы подчиненных.

6. Формулирует твердый ответ «Нет» на неразумные просьбы сотрудников.

Кроме того, организаторские компетенции проявляются в таких навыках:

7. Умение организовывать собственную работу и работу подчиненных.

8. Способности к трансляции подчиненным целей и задач.

9. Ответственности за принятые решения.

10. Способности находить альтернативные решения.

Эффективная работа с персоналом, как своего подразделения (Службы персонала), так и сотрудниками компании, проявляется в таких компетенциях:

1. Способности мотивировать сотрудников на высокие достижения.

2. Способности к делегированию полномочий непосредственным подчиненным.

3. Способности к эффективным коммуникациям и наличии навыков публичных выступлений.

4. Обучению сотрудников и наставничестве.

Эту компетенцию можно обозначить более конкретно. Это, прежде всего:

5. Выражение положительных ожиданий от работы сотрудников, даже в трудных ситуациях.

6. Способность советовать, рассказывать и показывать, как выполнять задание.

7. Формулирование положительной обратной связи по оценке правильно выполненного задания.

8. Формулирование конструктивной критической обратной связи при оценке неправильно выполненного задания, способность показать возможность устранения ошибки.

9. Определение потребности в обучении у сотрудников, предложение помощи и формулировке рекомендаций.

Профессиональные компетенции директора и менеджера по персоналу

Какие требования к профессиональным компетенциям должны применяться к Директору и менеджеру по персоналу?

Кроме корпоративных и управленческих компетенций, для Директора и менеджера по персоналу выделяются профессиональные компетенции. Уточнение и конкретизацию списков профессиональных компетенций в компании следует проводить с учетом реального функционала должности. Здесь предлагаются ключевые профессиональные компетенции, обычно важные для достижения высокой эффективности Директора и менеджера по персоналу.

Важная профессиональная компетенция для Директора и менеджера по персоналу – это способность к позитивному общению, навыки эффективных коммуникаций.

Данная компетенция проявляется в следующих действиях специалиста:

1. Позитивно оценивает сотрудников компании.

2. Поддерживает деловые контакты с руководителями высшего и линейного уровней.

3. Строит внутренние коммуникации и организует позитивный PR решений руководства.

4. Проявляет убедительность и харизму в общении.

5. Оказывает эмоциональную поддержку.

6. Регулирует деловые и межличностные конфликты.

7. Удерживает профессиональную дистанцию в общении.

«Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники», – эта бизнес-пословица, появившаяся в России в последние годы, формулирует требование к умению специалиста выдерживать личностную дистанцию в деловых взаимодействиях на работе. Если в одном офисе работают муж и жена, отец и сын, братья и сестры, на работе они должны ориентироваться на достижение общего результата и командную деятельность. Особенно важным это требование выступает для «персональщиков». В той информации о сотрудниках, которой они владеют, необходимо выделять объективное, профессиональное содержание и не «буксовать» на личных проблемах.

Не рекомендуется в офисе обсуждать семейные проблемы, жаловаться на личную жизнь, втягивать других в разрешение своих личных трудностей. Если все же возникает необходимость в обсуждении личных вопросов, на это следует выделять внерабочее время.

Важно также уметь «держать язык за зубами» и не транслировать в офисе личную информацию о сотрудниках (кто с кем развелся, кто на ком женился и проч.). «На работе – только о работе!» – такой принцип должен разделяться всеми сотрудниками компании, и, в первую очередь, специалистами по управлению персоналом.

Директор и менеджер по персоналу должны владеть инструментами HR Management, т. е., знаниями и технологиями реализации HR-задач. Они должны:

1. Знать и реализовывать технологию найма и отбора кандидатов.

2. Знать и реализовывать адаптационную программу для новых сотрудников.

3. Организовывать обучение и наставничество в компании.

4. Проводить мероприятия по командообразованию, регулировать корпоративные конфликты.

5. Участвовать в разработке и поддержании эффективной системы мотивации сотрудников.

6. Участвовать в организации и проведении аттестации и оценки персонала.

7. Предоставлять информацию руководству для принятия кадровых решений.

8. Организовывать обратную связь с персоналом, проводить опросы сотрудников.

9. Принимать участие в увольнении сотрудников, предлагает выходное интервью, проводить мониторинг факторов реальной и потенциальной текучести персонала.

Компетенции личной эффективности директора и менеджера по персоналу

Какие требования предъявляются к Директору и менеджеру по персоналу со стороны их личных компетенций? Ведь известно, что личные компетенции косвенно влияют на профессиональную успешность любого специалиста, в том числе, и «персональщика». Выделим такие важные компетенции личной эффективности, как стремление к личностному росту, зрелость, адекватная самооценка и уверенность в себе, гибкость и стремление меняться, самоменеджмент, знание и реализация правил бизнес-этикета, антистрессовая саморегуляция, деловой имидж и внешняя привлекательность.

Стремление к личностному росту, зрелость. Планирование жизни и карьеры, поиск внутренних ценностей, способность к творчеству и самомотивация к достижениям, отношение к руководству и коллегам, – все эти задачи связаны с личностным ростом специалиста.

Компетенция «Стремление к личностному росту, зрелость» проявляется в таких действиях «персональщика»:

1. Способности к конструктивному анализу своего профессионального и личного опыта.

2. Способности к конструктивному анализу собственных достижений и неудач.

3. Умению взять ответственность за собственные решения в жизни и на работе.

4. Способности к интернальности в жизни и на работе, умению ставить значимые цели и достигать их, преодолевать препятствия, самостоятельно решать свои проблемы и разрешать собственные трудности.

Адекватная самооценка и уверенность в себе – одна из важнейших личных компетенций HR-ра, которая проявляется в том, что он верит в свои возможности выполнить профессиональную деятельность на высоком уровне эффективности.

Адекватная самооценка и уверенность в себе как компетентность личной эффективности присутствует у работника, если он совершает такие действия:

1. Имеет отличную самопрезентацию и демонстрирует уверенное поведение.

2. Способен быть убедительным, хорошо владеет словом.

3. Четко и уверенно выражает свою позицию в коммуникациях, в том числе, и конфликтах.

4. Проявляет самостоятельность, имеет собственную активную позицию.

Гибкость и стремление меняться – эта личная компетентность присутствует у всех успешных «персональщиков» и проявляется в таких действиях Директора и менеджера по персоналу:

1. Способности гибко применять профессиональные знания, правила и процедуры к решению конкретных задач.

2. Способности гибко адаптировать свой подход к решению задач пор управлению персоналом с учетом внутренних условий компании.

3. Способности своевременно отказаться от неэффективных подходов в решении задач по управлению персоналом и устаревших навыков в работе.

4. Умении балансировать в коммуникациях, учитывать разные точки зрения, проявлять интеллигентность, дипломатичность и способность к компромиссу.

Навыки самоменеджмента Директора и менеджера по персоналу должен быть всегда – на высоте. Работа «персональщиков» связана с постоянными перегрузками, нерегламентированным рабочим днем, интенсивным общением с сотрудниками различного должностного статуса, начиная от Генерального Директора и заканчивая клининг-менеджером.

Компетенция «самоменеджмент» проявляется в таких действиях сотрудника:

1. Умении планировать рабочее время, используя эффективные инструменты тайм-менеджмента и собственные приемы, выработанные в практическом опыте.

2. Способности правильно распределять собственные временные ресурсы и временной бюджет, а также своевременном выполнении рабочих задач.

3. Уменьшении количества поглотителей времени или их отсутствии.

4. Умении четко работать в условиях сотрудничества с коллегами из Службы персонала и выполнять общую согласованную задачу.

Знание и реализация правил бизнес-этикета помогают «разруливать» множество непростых, и иногда даже потенциально конфликтных ситуаций. Грамотные Директор и менеджер по персоналу реализуют такие правила бизнес-этикета:

1. На работе в офисе и на корпоративных вечеринках ведут себя в соответствии с нормативами, принятыми в компании.

2. В ситуациях публичных выступлений на совещаниях, переговорах и презентациях реализуют корпоративные стандарты.

3. Реализуют навыки клиент-ориентированности: заботятся о сотрудниках и создают условия для удовлетворения их потребностей как внутренних клиентов.

4. Уважительно общаются с сотрудниками компании.

Навыки антистрессовой саморегуляции. Директор и менеджер по персоналу обязательно должны обладать личной компетентностью, связанной с умением регулировать собственный стресс. Мы ждем от этих специалистов, что они:

1. Сохраняют спокойствие и самообладание в напряженных, стрессовых ситуациях, способны конструктивно решать человеческие и производственные проблемы в условиях стресса.

2. Находят конструктивный выход из любой стрессовой ситуации, возникшей в офисе.

3. Умеют снижать стресс сотрудников и успокаивать их.

4. Способны сопротивляться вовлечению в стрессовую ситуацию.

5. Сами оперативно выходят из стрессовой ситуации и самостоятельно успокаиваются.

Деловой имидж и внешняя привлекательность. Перед «персональщиками» практически всегда ставится требование иметь европейскую внешность: быть ухоженными, современно одетыми и аккуратно причесанными.

Личная компетенция к поддержанию позитивного делового имиджа проявляется в таких действиях Директора и менеджера по персоналу:

1. Носят деловой костюм на работе, организованный на основе принципа «светлый верх – темный низ».

2. В офисе всегда имеют аккуратный внешний вид.

3. В одежде предпочитают приглушенные и светлые тона, неброские украшения и сдержанную косметику.

Коммуникации директора по персоналу

В системе коммуникаций принято различать вертикальные и горизонтальные коммуникации. Рассмотрим сначала группу вертикальных коммуникаций Директора по персоналу – с собственником, Генеральным директором и управляющим компании. Это коммуникации, в которых Директор по персоналу находится в подчиненной позиции, если компания имеет вертикальную систему управления. В вертикальных коммуникациях, в свою очередь, можно выделить формально-деловое и неформально-личное общение.

Формально-деловое общение Директора по персоналу с ведущими лидерами компании происходит в кабинете на докладах и общении в офисе, при формулировании целей и установок для Службы персонала, а также при информировании и консультировании лидеров компании по конкретным кадровым вопросам.

Основная задача Директора по персоналу состоит в том, чтобы научиться общаться с собственниками и лидерами компании «на одном языке», слышать и быть услышанным, понимать самому, быть понятным и понятым. Для этого необходимо учиться говорить языком цифр – финансовых затрат на персонал и возможной отдачи, отражающейся на прибыли компании.

Формально-деловое общение организуется также на совещаниях, выступлениях, корпоративных праздниках, семинарах, тренингах и т. п. В деловых ситуациях Директору по персоналу необходимо владеть искусством общения с лидерами компании, при котором он сохраняет свое подчиненное положение и, в то же время, выступает консультантом по кадровым вопросам. Успех в формально-деловом общении основан на наличии сформированных у Директора по персоналу навыков публичных выступлений. Кроме того, обязательными для Директора по персоналу выступают требования к умению соблюдать корпоративные стандарты бизнес-этикета и дресс-кода.

Выступая руководителем для сотрудников Службы персонала, Директор по персоналу организует вертикальные деловые коммуникации со своими подчиненными. Особенности его общения с сотрудниками отражают корпоративную культуру компании и принятый стиль управления. При этом следует отметить, что в Службе персонала часто развиты взаимное доверие и демократизм в общении руководителя и сотрудников Службы персонала.

Неформально-личное общение Директора по персоналу с лидерами компании может возникать на корпоративных праздниках, при приглашении руководителями компании Директора по персоналу на семейные праздники, клубные и спортивные мероприятия, совместный отдых и проч.

В целом, на стиль вертикальных коммуникаций Директора по персоналу с собственником, Генеральным директором и управляющим компании влияет множество факторов: корпоративный стандарт общения, характеры ведущих лидеров, статус Директора по персоналу, уровень доверия к нему, наличие общих профессиональных и личных интересов, совпадений в образовании, биографиях, взглядах на жизнь, работу и проч.

Успешность таких коммуникаций зависит от умения всех участников общения находить баланс между необходимой деловой дистанцией и личностными оттенками общения, удержанием делового статуса и стремлением к человеческому сближению. В случае возникновения дружеских и личных отношений в неформальной сфере, основная задача состоит в том, чтобы на работе, при входе в офис, научиться переходить к сугубо деловым взаимодействиям.

Горизонтальные коммуникации Директор по персоналу поддерживает с топ-менеджментом компании, находящимися с ним на равном должностном уровне. Это может быть как сугубо деловое, так и дружеское общение. Основными принципами эффективных горизонтальных коммуникаций выступают:

1. Ориентация в общении на ведущие корпоративные ценности, принятые в компании.

2. Способность создавать и стабилизировать позитивные контакты, с минимальными допущениями напряжения в общении.

3. Способность всех участников общения поддерживать разумную деловую дистанцию.

4. Оказание консультативной помощи в кадровых вопросах руководителям других подразделений компании со стороны Директора по персоналу.

Позитивный PR корпоративных стандартов и управленческих решений

Особой задачей Директора по персоналу выступает его работа по разъяснению сотрудникам корпоративных стандартов и ценностей компании. По существу, в коммуникациях Директор по персоналу выступает одним из ключевых проводников корпоративной культуры в компании.

Приведу яркие примеры. Директор по персоналу одной из российских компаний, в которой была принята корпоративная ценность ориентации на результат, в общении с сотрудниками часто повторяла слоган: «Мы работаем на общий результат!» В западной компании, работающей на российском рынке и предъявляющей к сотрудникам требования по развитию у них высокой амбициозности, в общении с коллегами Директор по персоналу озвучивал слоган: «Не снижай амбициозность задачи!»

Кроме корпоративных стандартов, Директор по персоналу проводит работу по разъяснению решений, принимаемых руководством. Известно, что управленческие решения делятся на популярные и непопулярные. С первого взгляда может показаться, что популярные управленческие решения не требуют особой разъяснительной работы, поскольку они должны естественным образом приниматься сотрудниками компании. Однако реальная жизнь показывает, что позитивный PR со стороны Директора по персоналу, а также своевременное преодоление барьеров и критики со стороны сотрудников, должны сопровождать практически все решения, принимаемые руководством.

Сначала разберем примеры популярных управленческих решений.

По поводу организации традиционного праздника (Нового года, 23 февраля или 8 марта) со стороны персонала могут быть такие критические замечания:

 
– «Лучше бы дали премию, чем тратить деньги на корпоративные вечеринки»
– «Все одно и то же, на корпоративной вечеринке быстро становится скучно»
 

Предложения по снижению барьеров перед организацией корпоративного праздника могут быть следующими. В-первых, с тем, чтобы сценарий праздника был интересен сотрудникам, рекомендуется провести анкетирование коллектива по интересам и предпочтениям. Довольно часто люди предлагают новые, креативные идеи по организации корпоративной вечеринки, причем, совсем не дорогие по части финансовых затрат.

Во-вторых, перед праздничным банкетом возможно проведение тренинга по командообразованию, что повысит интерес участников и будет способствовать повышению эффективности командной работы.

Выдача премий, как ни странно, нередко тоже сопровождается критикой сотрудников. В плане критических замечаний можно услышать:

 
– «Премии распределили несправедливо»
– «При распределении премий не были разработаны четкие критерии оценки»
– «Премии выдают субъективно, без привязки к реальным результатам работы»
 

Снижение барьеров и критических замечаний связано с разработкой объективных критериев оценки с тем, чтобы люди были уверены в правильности выдачи премиальных. Кроме того, позитивное отношение сотрудников к премиальным возникает при создании мотивационной среды компании: наличию понятных, измеримых и справедливых критериев оценки работы, а также согласия и поддержки со стороны коллег.

Кроме популярных управленческих решений, руководству компании приходится принимать непопулярные решения, особенно в период нестабильной экономической ситуации и в условиях кризиса.

В последние годы во многих российских компаниях руководство усиливает контроль над рабочим временем. На входе в компанию охрана фиксирует время прихода сотрудников, и за опоздания накладываются штрафные санкции.

Основные критические замечания со стороны сотрудников состоят в следующем:

 
– «В условиях большого города трудно приезжать на работу вовремя, везде – пробки»
– «Офис компании находится в неудобном месте»
– «Каждый день приходится уходить позже фактического окончания рабочего дня, и никто не фиксирует, сколько времени переработано, а утром штрафуют за опоздания: это несправедливо»
 

Работа Директора по персоналу по контролю над рабочим временем сотрудников состоит в разъяснении решений руководства по планированию рабочего времени и снижению временных потерь. В этом случае необходимо говорить о правильной расстановке приоритетов, четком планировании рабочего времени и сокращению временных поглотителей с тем, чтобы сотрудники успевали решать производственные задачи в течение рабочего дня и успевали своевременно уходить с работы.

Вполне возможно, что в этом случае в компании нужно организовать семинар по тайм-менеджменту с целью повышения компетентности персонала в планировании и организации рабочего времени. Если по причине экономии средств на обучение, нет возможности провести семинар, имеет смысл закупить книги по тайм-менеджменту или организовать внутренние консультации успешных и организованных сотрудников, успевающих решить производственные задачи в течение рабочего дня.

Наибольшую трудность для разъяснительной работы со стороны Службы персонала составляют решения руководства, связанные с понижением в должности сотрудников, не справляющихся с рабочей нагрузкой. Как правило, такие решения принимаются в результате плановой или внеплановой аттестации, имеющей юридический статус.

Недовольство и критика сотрудников выражается в таких утверждениях с их стороны:

 
– «Это несправедливо»
– «Я старался, но не получилось»
– «В коллективе есть любимчики, которые работают спустя рукава, но их не понижают в должности и не снижают заработную плату»
 

Такие критические замечания, которые можно услышать от некоторых сотрудников, как правило, возникают в тех компаниях, в которых статус аттестации является невысоким, и люди не доверяют оценке, полученной в результате работы аттестационной комиссии. Разъяснительная работа Директора по персоналу в этих случаях состоит в повышении статуса аттестации в компании, а также в подробном описании оценочных процедур, организованных в процессе работы аттестационной комиссии.

Следует отметить, что оценка персонала нередко проходит довольно напряженно. Люди проявляют нежелание быть оцененными, они опасаются негативных последствий в свой адрес, испытывают неуверенность и стресс, говорят о непродуктивной потере времени. От активных критиков можно услышать:

 
– «Это не оценка, а „жернова“, перемалывающие всех нас»
– «Работаем в поте лица, а нас еще оценивают»
 

Работа Службы персонала по внедрению системы оценки в ходе аттестации, если ранее в компании она не проводилась, состоит в первоначальной организации пилотной аттестации успешного подразделения с применением современных оценочных технологий. Результаты пробной, пилотной аттестации должны быть прорекламированы в компании с целью объяснения ее необходимости и полезности для сотрудников. Поскольку аттестация связана с объективацией оценки работы сотрудников, есть смысл заинтересовать руководителей подразделений в том, что аттестация окажет им существенную помощь в управлении подчиненными. Необходимо также популяризировать оценочные методы, организовав в подразделениях краткосрочные консультации по методам оценки. Есть смысл привести ряд примеров, взятых из других компаний, в которых аттестация проводится успешно и возведена в ранг корпоративного стандарта системы качества.

В настоящий период условиях нестабильной ситуации и кризиса многие компании сокращают расходы на персонал. На первых этапах это – сокращение вакансий и отказ от приема новых сотрудников. Дальнейшие решения по сокращению расходов на персонал касаются сокращения компенсационного пакета, командировочных расходов, оплаты корпоративных обедов и кофе-брейков, праздничных вечеринок и организации совместного отдыха. Особенно болезненно люди воспринимают сокращение рабочего времени (рабочего часа или рабочего дня), ожидая, что после этого начнется сокращение персонала.

В условиях нестабильности начинают процветать слухи и домыслы, особенно в тех случаях, когда в компании отсутствует информационная прозрачность. Если нет четких ориентиров на ближайшее будущее, информационный вакуум заполняется тревожными предположениями и страхами.

В одной компании Административный директор выпустил из поля внимания закупку кофе, что обычно делалось за счет компании для организации кофе-брейков сотрудников. В течение недели в офисе не было кофе, и наиболее активные сотрудники организовали «поход к руководству» с целью прояснения, кого из них будут увольнять в скором времени. На самом деле, руководство компании в кризисный период приняло решение во что бы то ни стало сохранить людей, и увольнять никого не собиралось. Однако никто не придал значения необходимости проинформировать коллектив о принятом решении. В связи с эти незначительная оплошность Административного директора оказалась тревожной для сотрудников.

В условиях нестабильности и кризиса особая роль в подробных разъяснениях решений руководства принадлежит Директору по персоналу и сотрудникам Службы персонала. В этих случаях имеет значение не только то, что говорят персональщики, но то, как они говорят. Сформулируем несколько рекомендаций по тому, как технологически строить в этом направлении свою работу с персоналом.

Сначала несколько мыслей о важности самопрезентации в общении с людьми:

1. Держаться следует уверенно и спокойно. В условиях нестабильности люди стараются почувствовать состояние говорящего и обращают внимание не столько на слова, сколько на манеру поведения должностного лица, обладающего полномочиями разъяснительной работы.

2. В общении с сотрудниками следует поддерживать контакт – зрительный и эмоциональный, демонстрировать позитивное отношение и принятие.

3. В период сложных решений желательно говорить с позиций «мы», показывая людям, что все, как сотрудники, так и руководство, находятся в кризисной ситуации и вынуждены принять ряд непопулярных мер.

4. Необходимо самому полностью верить в то, что подлежит разъяснению и обсуждению. Директор по персоналу должен понимать необходимость решений руководства и найти для себя и сотрудников аргументы, на основании которых эти решения являются необходимыми и единственно верными.

5. В числе таких аргументов можно перечислить: стабильность бизнеса и компании, сохранение возможного минимума рабочих мест, принятие непопулярных, но временных мер, от которых можно будет потом отказаться, когда экономика страны пойдет на подъем.

6. В общении с людьми большое значение имеет сила личности руководителя, поэтому по отношение к кризису Директору по персоналу необходимо выработать собственную конструктивную установку. В этом направлении можно говорить с людьми о том, что разумно принять кризис как испытание, рассматривая его как новые возможности роста и развития новых компетенций. Позитивная сторона кризиса проявляется и том, что в трудных обстоятельствах люди объединяются, оказывают друг другу помощь и поддержку. Главное, не допустить в коллективе паники, отчаяния и страха в нестабильный период, в котором оказалась мировая и российская экономика.