Текст бизнес-книги "Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ"

Автор книги: Никита Сергеев

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Тема бизнес-партнеров (на самом деле не только в HR, а и в других функциях поддержки бизнеса) очень животрепещущая – и по ней задают достаточно много вопросов. Я остановлюсь на 4 самых частых относительно HRBP:

1. А как понять сколько бизнес-партнеров должно быть? Какие есть бенчмарки? Количество бизнес-партнеров не вытекает ни из каких бенчмарков – глупо смотреть бенчмарки по стратегической функции. Это же не операционка. Но большинство менеджеров крупных компаний все равно требуют «ну хоть какую-то цифру». Поэтому мой ответ: обычно 3—5 (столько примерно бывает направлений с субстратегиями в крупной компании).

2. В продолжение первого вопроса обычно второй: как HRBP правильно делить закреплять? Нет правильного единого решения. Закрепление HRBP исходит из логики бизнеса. Обычно они делятся или географически (если каждый регион имеет свою обособленную стратегию), или по бизнесамстратегиям.

Если у Вас единый бизнес, но есть несколько стран (или несколько объединений стран со сходными культурами), в которых разная стратегия – то под каждую страну (разную стратегию) целесообразно выделять отдельного HRBP.

Если в холдинге несколько разных бизнесов со своими стратегиями – значит под каждый бизнес свой HRBP.

Есть также деление HRBP под функциональные направления бизнеса: когда у направлений различные стратегии, кадровые ресурсы или целиком операционные модели. Например, самое ходовое что я встречал: один HRBP отвечает за функции маркетинга, коммерции и продаж. Второй – за технарей. Третий – за все функции поддержки бизнеса (от ИТ и до бухгалтеров с уборщиками), которых в стратегической перспективе хотят свести к единой модели функционирования.

3. А может над HRBP быть «главный HRBP»? Если спросить почему возник вопрос, то примерно аргументация такая: «ведь у HR-директора HRBP может быть несколько, а еще центры экспертизы, а еще ОЦО – вот и выглядит логично сделать еще главного HRBP….». Нет, выглядит совершенно нелогично. Это воссоздание иерархических вертикалей и ненужных прослоек, которые так «милы нашему глазу».

И это часто очень соблазнительная опция для HR-директора – сделать себе «единую точку контакта» для не-СоЕ и не-ОЦО вопросов (а некоторые еще и умудряются на эту «точку контакта» перебросить «ворох проблем» ОЦО и СоЕ).

Самая «гремучая смесь» – когда под такого «главнейшего церемониймейстера» (в смысле главного HRBP) сбрасывают в довесок еще и функционал People Partners.

А самые «продвинутые иерархиеплодители» умудряются под «главнейшего» еще парочку «поглавнее» остальных HRBP добавить. Например, «главного» по странамрегионам и «главного» по функциям. Короче, «картина маслом» у «иерархиеплодителя» выглядит вот так (рис.3.13