Текст бизнес-книги "Машина продаж. Системный подход к активным продажам"

Автор книги: Ольга Полещук

Раздел: Маркетинг; PR; реклама, Бизнес-книги

Ольга Полещук
Машина продаж. Системный подход к активным продажам

Редактор М. Суханова

Руководитель проекта А. Деркач

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор В. Муратханов

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Полещук О. С., 2009

© ООО «Альпина Паблишерз», 2010

Полещук О.

Машина продаж. Системный подход к активным продажам / Ольга Полещук. – М.: Альпина Паблишерз, 2010.

ISBN 978-5-9614-2114-9

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Никакой скучной теории! Максимум полезной и наглядной информации! Реальные примеры успешной работы! Только лучшие технологии, проверенные решения и новые идеи, которые будут работать на вас!

Предисловие

Кто бы и как бы ни ругал бизнес, в частности продажи, за пренебрежение любыми ценностями, кроме материальных, – эта разновидность отношений между людьми остается одной из самых открытых: почти все и почти везде преследуют свои интересы, но только в бизнесе этого никто не скрывает!

Часто получение желаемого связано с изъятием того же у оппонента. Но, как видно, правильно настроенные деловые отношения позволяют обрести выгоды всем участникам переговоров. Здесь мы ставим крест на слове «оппонент» и заменяем его на дружественное – «партнер».

Продажи – это не всегда большая дружба, но это точно не война! Мой собственный опыт постоянно указывал мне на прямую связь между этим правилом и величиной моего дохода от продаж. Поэтому для меня самым ценным в умении продавать является способность сотворить из покупателя партнера и предложить ему добровольно оставаться в этом образе как можно дольше. Желательно – вечно! Причем партнер должен стать ответственным, и еще – он должен принимать решения!

Но что делать, если некоторые покупатели с большим трудом соглашаются на партнерство и ответственность? Ответа два: 1) в поисках решения экспериментировать самостоятельно, и 2) занять опыт у тех, кто готов им поделиться и кому мы доверяем. Если заимствование происходит в формате тренинга, опыт и энергетика эксперта имеют определяющее значение.

Ольга Семеновна Полещук – бизнес-эксперт, которому я доверяю. Прежде всего потому, что в данном случае огромный практический опыт эксперта может быть адаптирован к специфике моей работы: я успешно использую полученные рекомендации. Но самое главное для меня здесь в том, что мои собственные сомнения в условиях тренинга находят выход в качестве стремления сделать что-то по-новому, решить типовые задачи нестандартно. А для меня, как для человека с зачатками творческого подхода во всем, эффективные нестандартные шаги – это основа мотивации в профессии.

В определенном смысле работа О.С. Полещук – это заправка энергией, поднимающей на движение к ранее недоступным профессиональным целям. Могу сказать, что для меня это первично и важнее тех самых материальных ценностей, с которых я начал. Я благодарю бизнес-эксперта не только за то, что мне отвечают на вопрос «как?», но и за то, что помогают не упускать из вида ответ на вопрос «зачем?». И пока мне нравятся ответы на эти вопросы, я намерен профессионально расти и по возможности побуждать к этому окружающих. Есть ли большее, чего можно ждать от общения с профессионалом?!

Виктор Грибашев,

заместитель директора по развитию компании «Технологии бизнес-систем»

К читателю

Только продажи приносят деньги – все остальное требует денег.

Многие говорят, что продажи – это искусство и что для продаж нужно вдохновение. Безусловно, они правы. Но правы и те, кто утверждает, что продажи – это каждодневный и довольно-таки однообразный труд, а главные качества продавца – аккуратность и высокая работоспособность. Опыт – такая же обязательная составляющая искусства продаж, как и вдохновение, а он приобретается только в ходе практической работы. Жаль, конечно, если продавец равнодушен к своему делу, – тогда он будет страдать от необходимости многократно повторять одно и то же и никогда не добьется таких результатов, каких достигают сотрудники, не просто умеющие, а по-настоящему любящие продавать. Тот, кто увлечен работой, не чувствует скуки, выполняя рутинные операции, а компания получает от такого продавца значительно больше, так что выигрывают все. Но выход на этот уровень невозможен без хорошего владения техническими навыками, без строгой дисциплины и четкой организации – без того, что я называю системным подходом к продажам.

На протяжении последних пяти лет я консультировала предприятия самых разных отраслей и направлений, помогая им выстраивать эффективную систему продаж на основе передовых методик организации и управления. Суть этой системы, если говорить совсем коротко, заключается в стандартизации всей работы отдела продаж, причем в стандарт заложена высокая интенсивность работы. Стандартизация помогает решить важнейшую проблему – кадровую. Компания, реализовавшая системный подход, не нуждается в дефицитных специалистах по продажам (которых, замечу, не готовит ни один вуз страны), а может, как «Макдоналдс», набирать людей без квалификации и обучать их всему необходимому. От новых сотрудников требуется только готовность выполнять требования стандарта, а это значит – много работать и постоянно учиться. Проверено практикой: включенные в систему, такие люди начинают показывать поистине фантастические результаты.

Вот небольшой пример.

Однажды к нам обратилась компания, которая уже три года с большим успехом действовала на рынке. Она начала с одного торгового зала, через год открыла второй, удвоив свои обороты, а еще через год основала филиалы в двух близлежащих городах, и обороты вновь увеличились в два раза, хотя один из филиалов столкнулся с серьезной конкуренцией и устоял не без труда. Чтобы развитие компании не замедлялось, ее владелец задумал организовать отдел активных продаж, а для этого пригласил команду профессионалов. Мы – консультанты по продажам – должны были убедить сотрудников компании, что научим их, как сотворить чудеса, – при условии, что они согласятся работать столько, сколько потребуется, забыв о трудовом кодексе.

Встреча консультантов и сотрудников началась в десять утра и продолжалась – с одним небольшим перерывом на перекус – до восьми вечера. Сначала сотрудники смотрели на консультантов с подозрением и опаской, задавали недоверчивые вопросы, но к вечеру их сомнения рассеялись, и все дружно заявили, что готовы работать по-новому. Обещанное чудо не заставило себя ждать: за следующий год объем продаж нашего клиента вырос не вдвое, как планировал владелец, а в шесть раз! (Кто не верит – пишите мне на адрес [email protected] или [email protected], и я пришлю рекомендательное письмо от заказчика, подтверждающее изложенные факты!)

Описанный случай, конечно, не рядовой – применение системы продаж происходило в особо благоприятных рыночных условиях. Но обратите внимание: об истинной емкости рынка никто не догадывался. Очень часто она выше, чем кажется на первый взгляд, и вполне вероятно, что это и в вашем случае так. Предлагаю вам прямо сейчас проверить, способен ли системный подход поднять уровень продаж вашей компании. Для этого воспользуйтесь тестовой анкетой, приведенной в приложении 1.

Правильно организованная система продаж особенно важна, когда предприятие работает с корпоративными клиентами, т. е. когда сделок сравнительно немного, зато в каждой из них заложены большие деньги. Здесь нельзя ждать, пока клиент придет (или хотя бы позвонит) в компанию, – необходимо находить потенциальных клиентов, обращаться к ним с коммерческими предложениями, убеждать их. И чтобы эта работа была эффективной, она должна вестись постоянно, систематически и в соответствии со строго определенными стандартами.

Ваше предприятие переживает тяжелые времена – никто не хочет покупать ваши продукты (или услуги)? Конечно, кризис ударил по всем, но попробуйте им воспользоваться. Убедитесь (с помощью приложения 1), что система продаж принесет вам пользу, и разместите в Интернете объявление о вакансии. Через десять дней (или даже скорее – в кризисный период активность соискателей возрастает) проведите собеседование и наберите себе сотрудников, которые сумеют не просто активизировать продажи, а вывести их на качественно более высокий уровень. Из этой книги вы узнаете, по каким критериям отбирать подходящих сотрудников в отдел активных продаж, чему и как их учить. Я расскажу также о том, как рассчитывать план для отдела, управлять его работой и контролировать выполнение плановых заданий, опишу систему оплаты и дополнительные формы поощрения сотрудников.

Я – практик и не люблю длинных теоретических рассуждений, поэтому начну сразу с создания нового отдела продаж – этой теме посвящена первая глава. В главах 2 и 3 я подробно остановлюсь соответственно на наборе и обучении сотрудников (что касается набора, то методика, представленная в главе 2, универсальна и подходит не только для коммерческих представителей, но и для многих других специальностей). Глава 4 рассказывает о главном элементе системного подхода – стандартах, которые не дают коммерсантам расслабляться и заставляют их постоянно искать (и успешно находить) новых клиентов. Глава 5 познакомит вас с принципами оплаты труда и премирования, из главы 6 вы узнаете о том, как управлять текущей работой отдела, а в главе 7 мы подведем краткий итог. В приложениях вы найдете разнообразные вспомогательные материалы – образцы документов, тесты (с первым из них вы уже встретились), схемы, – которые наверняка будут полезны вам при построении системы продаж.

Методики организации и управления, о которых рассказывает книга, ориентированы на практическую работу и очень гибки. Они легко приспосабливаются к постоянно меняющимся экономическим условиям, а кроме того, сфера их применения не ограничена одними лишь продажами. Мой личный опыт включает и конструирование новых моделей, таких как соединение телефонных продаж с системой командировок, и внедрение элементов работы торговых представителей в деятельность другого отдела – например, рекламного. Компании, с которыми я работала, могут подтвердить, что правильно организованный систематический поиск клиентов способен вывести компанию на новый уровень продаж, а систематический поиск партнеров позволяет развить полномасштабную партнерскую сеть там, где, казалось бы, нет ни одной фирмы, заинтересованной в сотрудничестве.

Мне нравятся результаты, которые получают компании после моих консультаций и тренингов. Мне нравится, когда менеджеры, вооруженные новыми идеями, находят пути решения сложных задач. Мне нравится участвовать в экспериментах, и я люблю смелых руководителей, готовых внедрять свежие, нестандартные решения. Мне нравится, что мои знания и опыт помогают другим людям стать сильнее.

1. Запуск системы

Старое и новое

Итак, решено: вы создаете отдел активных продаж. Сразу замечу: если у вас уже есть продуктивно работающий отдел продаж, его вовсе не требуется ни ликвидировать, ни переформировывать. Просто переименуйте его в клиентский отдел и ограничьте его задачи обслуживанием постоянной клиентской базы, поддержанием и развитием уже имеющихся у компании связей. Поиском новых клиентов будет заниматься отдельная структурная единица – отдел активных продаж – со своим кругом задач и своей мотивационной схемой. Есть примеры, когда дополнительно организовывался еще и отдел привлечения и обслуживания крупных (VIP) клиентов.

Обратите внимание на то, что менеджеры клиентского отдела и отдела активных продаж не должны сидеть в одной комнате и лучше разместить их подальше друг от друга. (Кстати, работа менеджеров по активным продажам возможна и в режиме домашнего офиса; мы коснемся этого варианта в следующей главе.) Разделение нужно для того, чтобы новые клиенты, пришедшие в компанию сами (по рекламе или рекомендации), попадали не к «активникам», а в клиентский отдел. Задача «активников» – прорабатывать рынок в поисках новых клиентов.

Разумеется, вновь созданный отдел должен работать в тесном контакте с уже существующими подразделениями, получать от них поддержку, а позднее поддерживать их. Поэтому продумайте меры по сплачиванию команды.

При преобразовании старого отдела продаж в клиентский отдел определите, какие клиенты останутся за ним. Учитывайте их масштаб, возможно – регион (например, если продажи осуществляются по телефону на территории всей страны), а иногда и индивидуальные привязанности. Скажем, руководитель отдела снабжения такой-то фирмы желает работать только с Валей – может быть, стоит пойти ему навстречу, а может быть, нет – все зависит от конкретной ситуации. Если руководитель продаж лично общался с каждым клиентом, ему несложно будет распределить базу. Важно сделать это так, чтобы у старых менеджеров сложилось положительное отношение к будущим изменениям.

Для создания отдела активных продаж в первую очередь, конечно, понадобятся люди – их необходимо будет набрать. О том, как проводится набор, подробно рассказывается в главе 2. К приходу новых сотрудников нужно подготовить для них рабочие места и документацию, описывающую стандарты, которым будет подчиняться работа отдела с первого дня его существования, а также спланировать обучение.

Рабочие места

Как уже говорилось, отделу понадобится своя комната (15–25 м2). Оборудовать ее можно для начала не слишком комфортно – для команды из пяти человек вполне хватит двух столов, двух компьютеров и трех телефонов, считая факс. В ряде проектов такие команды начинали и с одного компьютера. В «компьютерном голоде» есть свои плюсы, так как он заставляет коммерсанта использовать технику только по прямому назначению – для нахождения контактной информации потенциальных клиентов и рассылки коммерческих предложений, – не отвлекаясь на личную переписку, игры и т. п. Сотрудники вынуждены составлять график работы за компьютером, который их дополнительно дисциплинирует и мобилизует.

Главное же – позаботьтесь о том, чтобы в комнате было достаточно стульев: по одному на сотрудника плюс еще два для руководителей, которые будут приходить на собрания отдела.

Стандартная документация

В первый день необходимо объяснить сотрудникам нового отдела, что отныне они будут работать по таким-то и таким-то правилам, независимо от того, как было раньше. Эти правила вы должны подготовить заранее в форме должностных инструкций, схем и образцов документов.

Вот общий перечень документации, которая вам потребуется:

• Задачи коммерсанта – список задач, которые обязан выполнять менеджер отдела продаж. В случае двух отделов продаж эти списки для них будут разными.

• Статистика коммерческой работы (под каждый отдел своя форма): фиксируется число звонков встреч, счетов, сумма проплат и т. д. за истекший день. Заполняется работником перед проведением ежедневной планерки.

• Схема «холодного» контакта по телефону – пошаговое описание вступления в контакт с ключевым и неключевым лицом, включая ответы на самые частые возражения при первом контакте.

• Схема обработки входящего звонка – алгоритм ответа с возможными вариантами: достигается договоренность о встрече на территории клиента или в офисе компании, осуществляется продажа по телефону.

• Форма рабочего журнала – в этот журнал менеджер заносит данные клиентов, с которыми он начал работу.

• Анкета первой встречи с клиентом – она помогает контролировать рабочий режим менеджера (подтверждает факт встречи), сохраняет информацию о клиенте без искажений и позволяет руководителю отдела продаж принять верное решение по дальнейшей работе с этим клиентом.

• Дело клиента: фиксируется вся история взаимоотношений с предприятием – клиентом и другие данные о нем, включая психологические особенности ключевых лиц, их дни рождения и т. п. Инструкция по занесению информации о клиентах в базу данных.

• Протокол еженедельного совещания – специальная форма, в которую вносятся вопросы, принятые по ним решения, ответственные и сроки выполнения.

• Формы коммерческих предложений – мы разрабатывали для своих клиентов от одного до тридцати видов таких форм.

• Речевые модули (т. е. готовые формулировки, которые заучиваются наизусть или «близко к тексту») для ответов на распространенные возражения от клиентов.

• Алгоритм получения денег с клиента – инструкция, включающая речевой модуль и схему действий.

• Формы бухгалтерских документов для оформления сделки.

• Форма приказа о премировании сотрудников отдела продаж.

В зависимости от специфики деятельности компании состав документов, безусловно, может быть различным. Я сама разрабатывала до 47 видов документов для ведения коммерческой работы. Но этот список – абсолютный минимум, и важно, чтобы он у вас был и работал.

(Формы документов могут быть предоставлены, если вы пришлете запрос на [email protected] или [email protected].)

Первый месяц

Одно существенное замечание: на всех этапах набора сотрудников в отдел продаж их число следует рассчитывать с запасом. Статистика показывает, что на собеседования приходит в среднем 50 % приглашенных. Если вам нужны в отдел три человека, смело принимайте шестерых. Скорее всего, кто-то в последний момент передумает и вообще не придет на работу, кто-то вскоре уволится, поняв, что эта работа ему не подходит, а кого-то придется уволить по результатам испытательного срока.

Но что, если все, против ожидания, явятся и все начнут активно работать? Такие случаи в моей практике тоже бывали: в одном проекте, например, планировалось набрать в отдел пять человек, а зачислили двенадцать. Чувствуя конкуренцию, они работали очень энергично, и удивительным образом емкость рынка оказалась такой большой, что у всех двенадцати был выполнен личный план продаж.

Кто возглавит новый отдел? Здесь есть два варианта. Первый – «вырастить» руководителя в кратчайшие сроки из рядовых менеджеров. «Выдвиженцы», как правило, обладают высокой лояльностью к компании, хотя опыта продаж им на первых порах не хватает. Дополнительное преимущество этого подхода – в его стимулирующем воздействии: сотрудникам известно, что лучший из них сможет стать руководителем, и каждый старается работать лучше всех. Второй вариант – после формирования команды менеджеров пригласить руководителя со стороны. Опыт и знания позволят такому человеку с первых дней достойно вести переговоры, а вот управлять им может оказаться непросто.

В первый день новички приходят на работу на час позже остальных (этот час нужен руководителю, чтобы спокойно решить организационные вопросы), и сразу же начинается их интенсивное обучение технике продаж и специфике продукта. Примерное расписание тренингов и работы новых сотрудников на первую неделю приведено в таблице 1.1.

_{Таблица 1.1. Распорядок рабочего дня новых сотрудников отдела продаж в период адаптации (первая неделя)}

Звонки в реальные компании обычно начинаются со второго рабочего дня, хотя были случаи, когда менеджеры начинали звонить и в первый день. Это зависит от специфики компании: чем сложнее продукт, тем дольше его приходится изучать; товар требует меньше времени, чем услуга.

На протяжении месяца новички до обеда занимаются коммерческой работой, а во второй половине дня учатся. На второй и последующих неделях отрабатываются наиболее сложные элементы – взятие денег у клиента и так называемый «дожим», т. е. побуждение клиента к немедленному принятию (положительного) решения; кроме того, происходит углубленное изучение продукта компании. Поскольку нет четкого разделения между обучением и работой, в комплексе все усваивается очень быстро, и сразу становится заметен результат. Например, содержание тренинга по работе с возражениями воспринимается новичком значительно лучше после того, как он побывает на нескольких встречах с реальными клиентами и там не сумеет самостоятельно ответить на возражения. Для такого сотрудника тренинг – уже не просто подготовка, а непосредственно получение боеприпасов для победы. В свою очередь, коммерческая работа быстро выходит на стандартный уровень интенсивности: в первую неделю все новички выполняют стандарт по звонкам, и каждый обязательно проводит одну встречу. Бывали случаи, когда и продажи осуществлялись на первой неделе.