Текст бизнес-книги "Справочник «полевого» менеджера"

Автор книги: Павел Фельдман

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Демократический (коллегиальный) стиль

Является наиболее эффективным стилем управления, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений. Основные признаки такого стиля:

– менеджер принимает наиболее важные решения с учётом мнения коллектива и инициатив подчинённых;

– проявляет интерес и доброжелательность к личности сотрудников, старается быть справедливым и тактичным в споре;

– в коллективе управленец формирует здоровую рабочую обстановку и благоприятный психологический климат.

Демократический стиль управления возможен при высоких моральных, коммуникативных и организаторских качествах менеджера, тонко чувствующего психологию людей и учитывающего социально-психологические особенности коллектива.

Признаюсь честно – ни разу в жизни я не видел демократического стиля в том рафинированном виде, в котором он описывается в книгах и учебниках. То, что мне довелось видеть в качестве стиля управления, скорее всего можно определить как некий симбиоз «директивного стиля» и нормального отношения к людям. Кроме того, этот симбиоз должен быть абсолютно индивидуальным, ситуативным и естественным, а не «игрой в начальника».

Как правило, такой стиль чаще всего демонстрируют опытные самодостаточные люди, которым не нужно самоутверждаться за счёт своих подчинённых.

У менеджеров – новичков такой стиль быстро трансформируется в анархический, так как в случае проявления «директивности» как правило «старшие товарищи» начинают пенять им, что «как-то жёстко, надо бы подемократичнее», что приводит не столько к эффективному управлению, сколько к ненужному популистскому заигрыванию с персоналом. А в том случае, если элементы директивности вообще отсутствуют, то всё быстро скатывается в панибратство, «мир-дружба-жвачка» и иные суррогаты нормальных рабочих взаимоотношений.

Вспоминаю одно собрание РАФМ, посвящённую работе «полевых» сил. Такие заседания для менеджеров проводились довольно редко, поэтому оно и запомнилось. Дело было давно, темы были разные, плавно перешли к тому, что на различных доступных интернет-ресурсах медицинские представители, не сильно довольные работой в той или иной компании, стали писать небылицы про своих менеджеров, обвинять их во всех смертных грехах и т. д.

Моё краткое выступление было посвящено тому, что менеджерам «полей» стоит начинать понимать, что с подобного рода негативом бороться можно только внутрикорпоративным позитивом, надлежащим образованием и воспитанием подчинённых, так как законы интернет-среды подразумевают, что наиболее активные «писатели» – это как раз те, кто из компании ушёл и кого не устроили условия труда или общение с непосредственным начальником. А так как текучка в индустрии в лучшие годы была около 25%, то у большого числа ушедших или уволенных так или иначе возникала мысль что-то вслед написать.

Ещё обратил внимание участников на то, что нужно не только людьми «управлять», но и учить их на собственном примере, на позитивных примерах, на общих ценностях и т. д.

Не скажу, что я сорвал аплодисменты от аудитории, но поддержавших мою мысль в зале оказалось немало. Меня позабавила реакция одной девицы, которая во время курения на улице в перерыве продолжила обсуждать эту тему со своими коллегами, громко и с важно-презрительным видом заявив при моём приближении, что «от хороших менеджеров не уходят!». Лет ей было на вид не более 25, кем она могла руководить и сколько лет до этого дня – можно было только догадываться. Но себя она явно считала «хорошим менеджером».

Не имел чести с ней познакомиться, чтобы проследить её «управленческую судьбу» на этом рынке. А то бы узнал её позитивный опыт того, как «от хороших менеджеров не уходят», заодно выяснив для себя, а что же такое «хороший менеджер».

Так как в литературе и на разных тренингах слишком много говорят о том, что такое «демократия» в коллективе, как должны выглядеть «менеджеры-демократы», как нужно создать такого «демократического управленца», в головах многих – даже опытных – людей начинает складываться какой-то странный пазл. То надо заигрывать со всеми сотрудниками, то делегировать полномочия всем подряд, то обязательно использовать гибкие инструменты типа Agile в любой индустрии, то ещё что-то, что пользы не принесёт никакой, но зато будет красиво названо.

Кстати, про Agile. Ничего против методики не имею, но вспомнилась одна моя дискуссия на www.executive.ru по поводу пригодности Agile «для всего». Дискуссия среди участников до моих комментариев уже была накалена до предела, а тут я ещё влез со своими мыслями на тему того, что методика неприменима для медицины. Апологеты Agile набросились на меня с критикой, но утихли только после того, как я предложил набросать схему проведения плановых операций «по Agile». Согласно методике, в понедельник оперировал хирург, а ему ассистировала медсестра. Во вторник они менялись местами. В среду наступала очередь анестезиолога резать, санитарки – ассистировать, а медсестры – давать наркоз. Только после появления такой абсурдной картины часть «ненастоящих фанатов» согласилась с моей точкой зрения. Методика сама по себе очень интересная, но точно не у операционного стола.

На простую удочку – «все менеджеры должны быть демократами» – попадаются и опытные управленцы. Как-то раз проходил собеседование в одну крупную западную компанию. На каком-то из этапов меня интервьюировала HR всех HR-ов, задавшая мне вопрос: «А как вы принимаете решение?» Мой честный ответ выглядел так: «Самостоятельно». И тут же последовало: «Так вы приверженец директивного метода управления?» Странный вывод из сказанного, потому что принимать решение самостоятельно менеджер так или иначе обязан, а вот принимать его с учётом мнения коллег или полагаясь только на своё личное мнение – несколько другая история. Более того, менеджер в большинстве случаев принимает рутинные решения самостоятельно, на основе собственного опыта и образования, так как по должности ему не положен штат советников. Но всё это вовсе не означает, что такой менеджер является «автократом». Кстати, и в этом слове ничего зазорного нет, если менеджер не «тупой неуёмный» авторитарий или «манипулятивный» автократ.

Вывод из всего вышенаписанного: управляйте индивидуально каждым сотрудником, мотивируйте только индивидуально, не демотивируйте подчинённых, прислушивайтесь к мнению коллег, создавайте в коллективе нормальный климат, правильно ставьте задачи и делегируйте полномочия тем, кому их можно делегировать, грамотно контролируйте и… чаще разговаривайте со своими людьми. Будете слыть «демократом».

Анархический (попустительский) стиль

Характерен для того менеджера, который не вмешивается в деятельность коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность.

Управлением такую деятельность назвать трудно, так как с одной стороны, она сопровождается «максимумом демократии» (все могут высказывать свои точки зрения), а, с другой, «минимумом контроля» (никто не контролирует и не оценивает выполнение задач, все пущено на самотёк).

Результаты работы при таком управлении обычно низкие, вырабатываемая продукция некачественная. Мягкость в обращении с подчинёнными мешает менеджеру приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные работники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.

Следствием этого является развитие панибратства и заискивания. В коллективе создаётся неблагоприятный психологический климат, отсутствует сотрудничество – каждый сам по себе.

Работники начинают группироваться «по интересам», среди таких групп наблюдаются явные и скрытые конфликты, которые не старается погасить менеджер.

При этом, на первый взгляд, в коллективе всё очень неплохо: налаживаются личные контакты между людьми, общение с руководителем ведётся в уважительном и доверительном тоне, к критике все относятся вполне терпимо. Если кто-то не работает, его уговаривают долго и нудно. Создаётся иллюзия коллектива и иллюзия принятия коллективного решения.

Как этот стиль реализуется на практике? Правильно, массой ненужных совещаний, ибо на них как раз все принимают любые решения, тщательно конспектируют сказанное, принимают решения, которые можно не выполнять в принципе.

Отличная иллюстрация на эту тему приведена мною на рисунке ниже.

Приведу пример из своей практики. Представьте себе, что вы занимаете пост руководителя крупного отдела компании. Вас пригласили на новую работу, вы трудитесь первую неделю. Чем может вам запомниться начало трудового пути в новой компании? Многими вещами, в том числе и бесчисленными приглашениями на различного рода совещания. Каждый департамент в компании считает, что вы непременно (как начальник отдела) должны посетить совместный митинг, на котором… Вот тут возникает вопрос: что ожидается от руководителя отдела на каждом конкретном митинге? А понять это по приглашению невозможно, тем более что на митинг приглашается ещё с пяток руководителей других департаментов, которые тоже идти особо не хотят, но вроде как надо. И вы, как новый человек, полагаете, что вас зовут с конкретной целью для того, чтобы что-то вам сказать или что-то от вас услышать. Но нет – вас зовут только потому, что вас зовут. Для галки, появившейся из-за названия должности.

Первое время вам будет неловко не ходить на митинги, но потом вы быстро поймёте, что рабочий день не резиновый, и что то время, которое вы провели на митинге, для вас стало бессмысленным и пустым. Вы ничего не успеваете делать из того, за что отвечаете. И тогда вы начнёте либо посылать кого-то вместо себя, либо игнорировать эти мероприятия (которые, кстати, и без вас отлично проведут), либо поступите следующим образом.

Вы придёте на очередной митинг и спросите организаторов, зачем вас пригласили. Вам ответят, например, чтобы послушать о препарате, который появится на рынке года через три. После чего вы попросите отложить ваше приглашение на два с половиной года, так как ваш отдел будет заниматься лончем именно через 2,5 года, а никак не сегодня.

А потом напишете всем руководителям других отделов письмо, в котором попросите их при каждом желании пригласить вас на митинг присылать подробное описание того, зачем вы там должны присутствовать. И на этом все пустые митинги с вашим присутствием закончатся. Но для этого у вас должна быть изрядная сила воли и самодостаточность, чтобы прервать этот circulus vitiosus. А если нет, то будет по Питеру Друкеру: «Совещания, по определению – оправдание для слабых организаций, ибо люди либо работают, либо заседают».

У «митинговой» культуры попустительского типа управления есть ещё один вариант развития событий. Например, почти все сотрудники в удалённом режиме (не только за компьютером, но и на встречах с клиентами) выполняют свою работу, но руководство считает, что нужно обязательно в еженедельном режиме собираться в офисе для отчёта о проделанной работе и корректировки действий. Совещания формальные, назначаются на середину рабочего дня, продолжаются не более часа, доехать до офиса по пробкам автоматически означает, что на встречу к клиенту в этот день не попасть.

Протокол совещания, как правило, ведётся очень странно: он есть, но рассылается не после совещания, а выдаётся в начале следующего совещания. То есть, если вы не успели зафиксировать принятое «коллективно-безответственное» решение у себя в блокноте, у вас нет шанса ничего из принятого сделать – вы просто забудете. Узнать, что нужно было что-то сделать, вы сможете только непосредственно во время следующего совещания. При этом всё, что обсуждается на совещании, редко когда выполняется к следующему митингу.

Секретарь, ведущая протокол, это прекрасно понимает, поэтому просто переписывает протоколы с ответственными лицами, меняет сроки выполнения заданий на более позднее время и т. д. Руководство видит, что модель не работает, но ничего не меняет, просто угрожает всех разогнать и ликвидировать бизнес.

Очень интересен микс двух деструктивных стилей: авторитарного и попустительского. В этом случае наблюдается такой феномен: с одной стороны менеджер крайне авторитарен, с другой – играет в некую псевдодемократию. Примерно так, как в ситуации, которую я привожу ниже по тексту.

К руководителю приходят два начальника отделов, которые никак не могут прийти к общему решению проблемы. Один начальник представляет, например, отдел продаж, а второй – отдел аналитики. Дело стоит уже несколько месяцев, никто из спорщиков не уступает, так как считает, что его точка зрения наиболее правильна. Суть спора примерно такая: отделу продаж предписано посещать в территориях до 80% аптек, а отдел аналитики может подводить итоги продаж только по 40%, хотя план гипотетически установлен аналитиками для всей территории и для каждого представителя. В такой ситуации оставшаяся без измерения половина из охватываемых аптек никак не будет влиять на реальный результат. Важно, что премия представителям выплачивается только тогда, когда выставленный план совпадёт с измеренным фактом по всей территории на 100%.

Отдел аналитики предлагает придумать некую экстраполяцию результатов, суть которой не устраивает отдел продаж, у которого от корректного подведения итогов зависит премиальная составляющая. По сложившейся в компании традиции и культуре последнее слово остаётся за большим руководителем. И у него в кабинете происходит следующий диалог:

– Мы вот тут пришли к Вам, так как уже несколько месяцев не можем договориться между собой, каким образом нам следует делать то и это.

– Как так? Вообще не понимаю, в чём у вас проблема. Тут же всё понятно.

– А можно, каждый из нас Вам изложит свою точку зрения, так как мы между собой не можем договориться.

– Докладывайте, у вас 5 минут.

Докладывают, у каждого, естественно, своё понимание ситуации, иначе за два-три месяца уже точно смогли бы договориться. Но противоречия глобальны и неразрешимы, никто не идёт на компромисс. Не дослушав до конца ни одну, ни вторую сторону руководитель выносит вердикт:

– Вот идите и договаривайтесь между собой. Взрослые люди.

Возникает вопрос: если люди взрослые, то они бы договорились между собой, если бы был субстрат. Но субстрата нет – нельзя измерить половину от проделанной работы и по этой половине подвести итоги всей работы.

Ситуация никак не разрешилась. Каждая из сторон ушла со своим мнением. Заканчивается эта история грандиозным скандалом и ультиматумом со стороны отдела продаж, после этого отдел аналитики изменяет свои подходы к подсчёту результата. Но время, за которое можно было бы сделать что-то другое и полезное, ушло в песок.

Неграмотные или неопытные руководители часто скатываются к метанию между «авторитарностью» и «попустительством» в силу отсутствия понимания, что тот желанный «демократический стиль» находится где-то посередине между разумной директивностью и невмешательством во всякие мелочи. Получается примерно так:

Новичок-менеджер начинает с игры в популизм («псевдодемократию»), в панибратство, в отсутствие разумного контроля и персональной ответственности. Дела начинают валиться, после чего «старшие товарищи» объясняют, что надо бы побольше «жёсткости». После дружеского волшебного пенделя менеджер пролетает черту нормального управления и впадает в авторитаризм (а то и в автократию).

Гайки закручиваются (иногда и против резьбы), всех контролируют примитивно и унизительно, устанавливается непомерная личная ответственность, при которой наказание всегда неадекватно проступку. Низы начинают бухтеть.

Появляются «старшие товарищи», которые объясняют, что настоящее управление – это «железная хватка в бархатной перчатке». Растерявшийся новичок опять впадает в популизм, безразличие и так далее. До следующего волшебного пинка.

Микроменеджмент

Микроменеджмент – это такой стиль управления, который отличается особым контролем со стороны руководителя над выполнением задач сотрудником. Проявляется эта история в пошаговом (очень мелкими шагами!) контроле руководителем деятельности сотрудников нижестоящего уровня при выполнении ими их профессиональных обязанностей, а также в навязывании начальником своего собственного мнения.

Причин для появления такого деструктивного стиля руководства достаточно много, поэтому он и присутствует в большом количестве коллективов и отдельных подразделений.

Постараюсь описать основные причины микроменеджмента.

– «Болезнь роста» свежеиспечённого менеджера, который сам умел что-то неплохо делать. Пожалуй, самая частая причина возникновения микроуправления – над новоиспечённым руководителем висит как Дамоклов меч сентенция «хочешь сделать хорошо – сделай сам». В прошлом этот сотрудник был хорошим представителем, а теперь ему надо управлять другими и требовать от них выполнения заданий так, как он это видит со стороны себя-представителя.

– Отсутствие умения мотивировать и управлять. Примерно оттуда же.

– Природная склонность к повышенному вниманию к деталям и мелочам. Есть такие руководители, превращающие и свою жизнь, и жизнь сотрудников в кошмар путём поиска десятого знака после запятой. Трудно им самим приходится, очень трудно с ними работать и подчинённым.

– Тотальное недоверие к подчинённым, так как интерес вызывает не результат, и даже не процесс, а отдельные детали исполнения. Такой стиль поведения – серьёзное противопоказание к занятию должности менеджера наряду с отсутствием гибкости. По моему опыту, исправлению не подлежит.

– Поиск и назначение «стрелочников» при общих неудачах. «Сейчас я разберусь, как следует, и накажу, кого попало». Иногда этим грешат HRы, которые выискивают какие-то мелочи, чтобы придраться к неугодному сотруднику.

– Наличие большого количества свободного времени у менеджера. Тут вообще полёт фантазии не имеет предела. Представьте себе такую картину в аптеке, когда во время визитов по регионам руководитель организации начинает заниматься мерчандайзингом в посещённой аптеке. Или руководитель отдела требует от представителей какого-то отдельного региона клятву и чуть ли не подпись кровью под обязательствами выполнить тот или иной безумно составленный план продаж в отдельной части города.

– Наличие умений только из своей прошлой карьеры. Трудно работать с таким начальником, так как он хорошо ориентируется только в том, что делал собственными руками. Если речь идёт о карьерном росте с позиции медицинского представителя, то очень часто получается ситуация, при которой компания теряет хорошего репа, но приобретает слабого менеджера, по сути, остающегося тем же представителем, на которого «навесили» ещё и управленческие задачи. В общем, за проявлением подобного умения делать только то, что руководитель умел делать на своём предыдущем посту, необходимо очень внимательно смотреть следующему за этим героем начальнику.

– «Я – начальник, ты – дурак» с желанием возвыситься за счёт унижения других. Очень частая, к сожалению, картина. Ничего, кроме откровенного саботажа со стороны подчинённых, такое копание в мелочах не вызывает.

– Подковерные игры: проверка подчинённых нижестоящих менеджеров с целью доказать им их профессиональную непригодность. Особенно здорово сочетается с постоянными угрозами реорганизации, сокращения, интеграции и реинтеграции и т. д.

Микроменеджмент опасен своими серьёзными последствиями, иногда приводящими к краху организации. Последствия выглядят так:

– Торможение личного развития подчинённых

– Воспитание у подчинённых комплекса неполноценности

– «Роботизация» сотрудников: механическое выполнение рекомендаций менеджеров без попыток критически их оценить

– Снижение интереса к работе и саботаж со стороны подчинённых

– Постоянные стрессы у подчинённых, высокая текучка

– Торможение развития компании

– Фатальные ошибки в управлении, так как менеджеру приходится выныривать из погружения в одни микрозадачи для того, чтобы тут же погрузиться в аналогичные другие

– Формирование в коллективе порочной культуры поведения

Персональные ошибки руководителя

Конечно, руководителям различного уровня не чужды и персональные ошибки. Если представить себе иерархию управления любой организацией как пирамиду, то получится примерно такая картина:

Естественно, на каждом из указанных уровней (Top – Middle – Down) возможно совершение ошибок. Мне на семинарах часто задают вопросы о том, ошибки какого уровня наиболее фатальны для организации.

Безусловно, те ошибки, которые совершаются высшим руководством, так как они более разрушительны по масштабу. Но такие «бомбы замедленного действия» случаются реже ввиду подготовленности топ-менеджмента, разработанных механизмов контроля со стороны корпорации и существующих ограничений.

Не менее опасными являются ошибки, совершаемые менеджментом среднего и низшего звена. В моей практике именно такие ошибки приводили порой к катастрофическим последствиям. В них важную роль играет не столько масштаб наносимого урона, а частота совершения неверных действий, которая приводит к приличному ущербу, но более медленными темпами. Здесь уместна аналогия из бокса: к нокауту может привести или один сильный и точный удар, либо совокупность большого числа менее сильных и точных ударов.

Поэтому любая компания должна тратить время и средства на профессиональную подготовку и развитие лояльности менеджеров среднего и низшего звена. Любой менеджер небольшого подразделения с подчинёнными 7—10 медицинскими представителями может свести «на нет» усилия отдела маркетинга на своей территории ответственности только тем, что сам не поймёт и не примет стратегию продвижения продуктов, неверно сформирует целевые аудитории для своих представителей и будет откровенно делать не то, что нужно. Кроме того, если такой менеджер вступает в конфликт с вышестоящим руководством, он быстро втягивает в конфронтацию и своих подчинённых, демотивируя их и настраивая против существующих правил работы в компании.