Текст бизнес-книги "Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии"

Автор книги: Святослав Бирюлин

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Глава 4. Потребности

В середине 80-х я учился в школе, а после уроков ехал в другую школу, музыкальную, в соседний район. Общественный транспорт тогда функционировал так себе, и трамвая приходилось ждать минут по сорок, а то и больше. Но я ждал, так как особого выбора у меня не было. К сожалению, тогда я не мог достать из кармана смартфон и воспользоваться недорогим и удобным сервисом такси. Но это не означает, что у меня не было такой потребности.

Итак, бизнес – это, в первую очередь, удовлетворение потребностей клиентов. Фраза, под которой, на первый взгляд, должна стоять подпись: «Искренне ваш, капитан Очевидность». Но не менее тридцати раз в год я рассказываю о том, что такое «потребность» на воркшопах и лекциях. И всегда эта тема вызывает сложности.

Взгляните на список ниже и выберите из него пункты, которые можно отнести к потребностям клиентов:

• Низкая цена

• Качество товара

• Скорость поставки

• Отсрочка платежа

• Закупить молотки и гвозди

• Запчасти для техники

• Сходить в кино

• Поужинать в ресторане

Сколько пунктов вы выбрали? Один? Три? Пять?

На самом деле ничего из вышеперечисленного не является потребностью. Это лишь способы закрытия потребностей. Как отличить потребность от способа закрытия? Задаться вопросом: важна ли эта потребность сама по себе или существует для чего-либо еще. Давайте разбираться.

• Низкая цена нужна для экономии средств индивида или повышения прибыли компании.

• Качество товара может повышать статус владельца, создавать комфорт и спокойствие.

• Скорость поставки позволяет экономить время и, например, капитал.

• Отсрочка платежа – развивать свой бизнес на чужие деньги.

• Закупить молотки и гвозди нужно, чтобы, например, повесить полку (а это, в свою очередь, нужно во имя порядка или эстетики).

• Запчасти для техники нужны, чтобы техника работала и зарабатывала деньги, а не простаивала.

• Сходить в кино люди хотят для эмоций (а молодежь и для романтики).

• Поужинать в ресторане человека может побудить лень или желание получить эмоции.

Почему это важно?

Тысячи компаний по всему миру пребывают в уверенности, что закрывают «потребности» своих клиентов в запчастях к тракторам, компьютерах, нижнем белье, услугах химчистки, косметике, средствах от тараканов или шурупах. И все идет хорошо до той поры, пока шурупы, белье и услуги химчистки не начинают продавать на каждом углу (маркетологи назвали бы это «насыщением рынка»). Под угрозой падения спроса компании сначала пытаются улучшить качество товаров и услуг. Но, во-первых, не всем клиентам нужны продукты отличного качества, особенно по высокой цене. Во-вторых, конкуренты не стоят на месте и тоже совершенствуются. Рано или поздно предложения различных игроков становятся неотличимы друг от друга.

От отчаяния компании придумывают новые идеи, редко оказывающиеся успешными. Расширяют продуктовое предложение (например, добавляют сервисы), но без понимания подлинных потребностей клиентов предложить востребованный сервис можно разве что случайно. Пытаются создать «бренд» и тем самым уберечься от конкуренции. Но, во-первых, на многих рынках известность марки не является значимым критерием выбора. Во-вторых, чем этот бренд наполнить?

А что делают лучшие?

Лучшие компании, которые потом забирают рынок у тех, кто не вникает в потребности клиентов, мыслят иначе. Возьмем, к примеру, американскую компанию Fastenal. Она, в том числе, продает промышленный крепеж – шурупы, метизы и другие изделия соответствующего назначения. Ее клиенты – производственные предприятия. Столкнувшись с высокой конкуренцией, руководители Fastenal не стали снижать цены. Они задумались – а какие подлинные потребности своих клиентов закрывает их компания? Наверное, вы уже догадались, что «своевременная поставка шурупов» не может являться потребностью, так как она необходима для чего-либо еще.

При производстве стола, за которым я пишу эти строки, было использовано примерно 30 крепежных изделий. Их доля в себестоимости стола едва ли превысила половину процента. В отличие, например, от ДСП. А теперь представьте, что вы директор мебельного комбината, где изготавливаются такие столы. Бизнес-процесс закупки шурупов наверняка схож с бизнес-процессом закупки ДСП. В офисе сидит сотрудник, ведущий переговоры с поставщиками, формирующий заявки на закупку, контролирующий поставки, отслеживающий оплаты и так далее. Под шурупы нужно выделять складское пространство. Их нужно учитывать и списывать на себестоимость. Вклад шурупов и ДСП в добавочную стоимость не одинаков. Но отсутствие на складе шурупов нужного фасона может остановить цех.

Итак, шурупы – это мелкий, дешевый товар, но работа с ним требует столько же усилий, сколько и работа с более важным товаром. А несвоевременная поставка может привести к серьезным последствиям. Будь вы директором мебельного завода, что было бы вашим самым большим желанием? Думаю, вот что – чтобы шурупы каким-то образом сами появлялись на складе, всегда были в наличии, но не отвлекали на себя ресурсы. Вот это могло бы стать вашей подлинной потребностью.

Это поняли в Fastenal. Они предложили клиентам взять на себя заботу о шурупах. Они установили прямо в цехах канбан-кассеты с метизами, из которых рабочие по мере необходимости берут шурупы и используют в производстве. Электронные весы в кассетах следят за остатками и передают данные на склад Fastenal, откуда сотрудники компании развозят товар по клиентам и пополняют кассеты. Одновременно кассеты передают в учетную систему заказчика данные о расходах продукта, чтобы бухгалтерия могла списать их на себестоимость.

У вас дома есть водопроводный кран, откуда, стоит вам повернуть ручку, течет вода. При этом вы, скорее всего, не задумываетесь о том, как она там оказалась – об этом позаботились архитекторы водопроводной системы. Все, что требуется от вас, – это своевременно оплачивать коммунальные платежи. Удобно, согласитесь? Вот и Fastenal предлагает своим клиентам нечто подобное. В цехах клиентов стоят «краны» – канбан-кассеты, в которых всегда есть нужный крепеж. При этом как он там оказывается – забота Fastenal, а не клиентов. Покупателям больше не нужно содержать сотрудника в отделе закупок, склад для метизов и складские запасы. Все, что требуется от них, – своевременно оплачивать счета Fastenal. Как компания додумалась до этого? Она глубоко вникала в потребности своих клиентов. И это окупается.

Невежественные бизнес-журналисты сказали бы, что Fastenal придумали «новую бизнес-модель». Но «бизнес-модель» – это еще один карго-культ, что я берусь доказать чуть позже.

Jobs To Be Done

Я – далеко не первый, кто говорит о важности понимания клиентских потребностей в жизни компании. Клейтон Кристенсен, автор известных книг об инновациях, утверждал, что мы не покупаем продукт, а «нанимаем» его для выполнения какой-либо работы (JTBD, Jobs To Be Done). Бутылка минералки сделает «работу» по утолению жажды в жаркий день. Дизайнерская сумочка поможет подчеркнуть вкус и достаток ее обладательницы. Удобное кресло позволит работать, не мучаясь от болей в спине. Такси сделает «работу» по доставке нас в аэропорт без необходимости искать парковку.

Мы все понимаем это интуитивно, будучи покупателями. Многие мои клиенты читали книги Кристенсена и знакомы с понятием JTBD. Но придя в офис и глядя на свой продукт с противоположной стороны той, с которой смотрит на него потребитель, мы словно слепнем. Мы обращаем внимание на незначащие свойства продукта и упускаем из виду самое главное.

Какую «работу» делают для нас онлайн-магазины? Избавляют от необходимости тратить время на поход в магазин и таскать тяжелые сумки.

Какую «работу» делают для нас онлайн-сервисы такси? Избавляют от необходимости дозваниваться в диспетчерскую и ждать.

Какую «работу» делают для нас социальные сети? Например, удовлетворить собственное тщеславие, сравнить себя с другими, узнать что-то новое, похвастаться, продвинуть свой продукт и так далее.

А какую работу делает для вашего клиента ваш продукт?

Продолжим разговор о потребностях в следующих главах.

Глава 4.1. Бизнес-модель как карго-культ

В 2008 году на конференции LeWeb в Париже один молодой предприниматель разговорился с другим. Он пожаловался, что ему пришлось заплатить за лимузин с водителем целых $800. Его возмутила цена, и он предложил написать программу для заказа машины в складчину, что снизит стоимость поездки. В 2009 году они сообща запустили приложение Ubercab, ныне известное как Uber, позволяющее вызывать личного водителя. Предпринимателей звали Трэвис Каланик и Гаррэт Камп.

Рядом с книгой о 88 инструментах для разработки стратегии на моей полке стоит книга «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов» (о, эта магия чисел в названиях!) Оливера Гассмана и Каролин Франкенбергер. В книге методично разбирается устройство 55 компаний. Уверен, что авторы писали книгу с наилучшими намерениями. Но, учитывая страсть читателей к «учебникам по бизнесу», существует риск, что для кого-то она станет источником карго-культа. Особенно с учетом слова «шаблон» в заголовке. Возьми книгу, скопируй удачную бизнес-модель, и ты в списке Fortune.

Спросите у ста предпринимателей, аналитиков и CEO – что такое Uber? Они ответят: «революционная бизнес-модель». Один из членов моего Клуба стратегов в ходе дискуссии даже подчеркивал, что инновации возможны не только на уровне клиентов, они возможны на уровне бизнес-моделей. Позволю себе с ним не согласиться.

О чем думал Трэвис Каланик, придумывая Uber? Точно не знаю, но сомневаюсь, что он говорил себе: «Настало время придумать революционную бизнес-модель!» Скорее он размышлял о пассажирах и их желаниях. А те были просты – уехать быстро, недорого и комфортно (во всех смыслах). И Каланик ломал голову над тем, как сделать это лучшим образом. И придумал – а как следствие возникла новая бизнес-модель. Идея Uber пришла в ответ на неудовлетворенную (или не вполне удовлетворенную) потребность. Ожидания клиента – основа любого бизнеса и источник идей для развития.

Сама по себе бизнес-модель, если она не закрывает чьи-либо потребности, ничего не стоит. И «модель Uber», о которой так много писали и говорили в свое время (так много, что даже придумали глагол «уберизация»), применима далеко не везде. Даже там, где, казалось бы, стыковка исполнителя и заказчика без посредников кажется очевидным решением. Приведу два примера.

Пример первый. Я вхожу в совет директоров логистической компании. У нас нет своих контейнеров, грузовиков или морских судов. Мы предлагаем клиентам интеллектуальный продукт, находя выгодные решения для сложных задач. С точки зрения концепции «уберизации» мы посредник, и нас следовало бы заменить платформой. Нужно привезти контейнер из Шанхая в Мюнхен? Зайди на сайт, оставь заявку и пусть перевозчики бьются за право выполнить заказ. Но пока такие платформы работают только для самых мелких заказчиков. Крупные, в том числе международные клиенты предпочитают выстраивать долгосрочные отношения с проверенными компаниями. У них есть иные потребности, помимо быстрой и дешевой доставки груза. Более того, во всем мире растет спрос на 4PL– и 5PL-услуги. Оказывая услуги по модели 5PL, логистический оператор де-факто становится отделом закупок и логистики для своего клиента. Иными словами, на рынке виден обратный «уберизации» тренд.

Пример второй. В одной из стран бывшего СССР появилась платформа для поиска частных подрядчиков для мелких услуг. Вам нужно повесить книжную полку и лень самому возиться с дрелью? Зайдите на платформу и найдите мастера, живущего неподалеку. В первоначальной бизнес-модели платформа планировала взимать комиссию с транзакций, как и Uber. Но оказалось, что это сложно контролировать. Во-первых, заявленный в заявке объем работ в реальности может оказаться больше. Заказчик разместил объявление о книжной полке, а просит сделать ремонт в ванной. Во-вторых, предприимчивые мастера часто уговаривают клиентов разделить комиссию и заплатить им напрямую, отметив на платформе, что они отказались от заказа. Промучившись пару лет, компания махнула рукой на идею комиссионных и стала взимать с мастеров плату за продвижение их профиля, превратившись де-факто в виртуальную доску объявлений.

Бизнес-модель – это удобная концепция, и я ее использую (что вы увидите в шестом разделе). Важно не ставить, как говорят англичане, телегу впереди лошади. Если вы почувствовали, что вам необходимы перемены в бизнесе, не торопитесь открывать книгу «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов». Это можно сделать позже (действительно, почему бы и не подсмотреть идеи у тех, кто уже совершил множество ошибок, но добился успеха?). Сначала необходимо ответить на два вопроса – чьи потребности вы планируете закрывать и каковы они?

Прежде чем пересматривать бизнес-модель, затевать «цифровую трансформацию» или перекраивать бизнес-процессы, мы должны ответить себе – какой вклад в удовлетворение потребностей клиентов эти телодвижения внесут? И если мы столкнемся с трудностями в поиске ответа, нам не стоит торопиться. Бизнес – это совокупность процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, и любые изменения в нем – от оргструктуры и культуры до автоматизации и цифровизации – должны производиться в его интересах.

Если изменение не ведет к росту удовлетворенности клиента, хотя бы опосредованно, оно лишено смысла.

Глава 5. Потребности, продолжение

Около 5000 лет назад в Персии появилась первая регулярная почта. В 1774 году – первый телеграф. В 1910 году в США был установлен первый домашний телефон. 3 апреля 1973 года сотрудник Motorola Мартин Купер сделал первый звонок с аппарата собственного изобретения, сотового телефона Motorola DynaTAC, конкуренту из AT&T. В феврале 2004 года тогда еще студент Гарварда Марк Цукерберг запустил то, что впоследствии стало Facebook. 9 января 2007 года Стив Джобс показал публике устройство, перевернувшее мир телефонов, первый iPhone. 24 февраля 2009 года выходец из Украины Ян Кум зарегистрировал компанию WhatsApp. Все эти решения закрывали одну и ту же потребность.

Что такое «миллисекунда»? Это промежуток времени между тем, как я спрашиваю слушателей на лекциях о том, можно ли создать потребность, и первым ответом «да, конечно». Люди убеждены, что человек может сформировать потребность в чем-либо у другого человека, часто приводя в пример iPhone. Но, конечно, никакой новой потребности Стив Джобс не создал. И не только потому, что iPhone придумал не он, а его сотрудники.

На момент появления iPhone в деловых кругах Северной Америки все пользовались аппаратами Blackberry (компания RIM), а в Европе была популярна Nokia. Обе компании выпускали надежные, удобные и… скучные аппараты. Они прекрасно справлялись с основными функциями, но все же это были в первую очередь средства коммуникации. Адам Грант в книге «Подумайте еще раз» пишет, что Майк Лазаридис, изобретатель Blackberry и глава компании RIM, не хотел даже добавлять в свой телефон интернет-браузер. В Nokia смотрели на телефоны шире, на их устройствах можно было поиграть в «Змейку», а в модели N95 стояла цейссовская оптика. Но их создали, чтобы звонить, отправлять почту и смс.

Стив Джобс не был профессиональным психологом, но интуитивно очень тонко чувствовал потребителя. Он понимал, что никто – ни школьник, ни президент банка – не откажется от устройства, приносящего удовольствие. Что может принести удовольствие? Удобство – много функций и приложений в одном устройстве. Красивый дизайн, по этому поводу у Джобса был пунктик. Эргономика – удобно держать в руке, комфортно управлять. Развлечения – игры, камера, игровая механика в управлении устройством (инерционная прокрутка и т. д.). Говорят, Лазаридис, взяв в руки первый iPhone, заявил, что это «игрушка для тинейджеров», не веря, что серьезные люди откажутся от Blackberry. Видел бы он, как несколько лет спустя «серьезные люди» с удовольствием делают селфи и фотографируют свой завтрак.

(Примечательно, что в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», опубликованной за четыре года до выхода iPhone, Клейтон Кристенсен, разбирая кейс Blackberry, категорически не советует компании устанавливать в аппарат камеру, так как это размоет фокус продукта. Даже великие умы ошибаются.)

Стив Джобс не создал новую потребность, он лишь виртуозно использовал существующие. И не смог бы, даже если бы захотел. Наши потребности предопределены природой, и их число ограничено. Некоторые ученые считают, что их всего шестнадцать.

Мы – плоды эволюции

Более 100 тысяч лет эволюция вела нас по жизни, кропотливо совершенствуя наш самый сложный орган – мозг. Мы учились решать все более трудные задачи, но подчинено это было одной цели – выживанию вида. В нашем мозгу формировались лишь участки, помогающие человечеству не вымереть. Природа терпеливо ставила эксперименты, меняя и развивая отдельные функции, но закрепились и дожили до наших дней только те, что лучше справлялись с эволюционными задачами. С тех пор мир вокруг изменился до неузнаваемости, но устройство нашего мозга (включая набор потребностей) осталось неизменным.

Геном человека меняется очень медленно. Для того, чтобы изменение закрепилось и стало частью нас, требуется около 50 тысяч лет (с момента выхода первого iPhone прошло всего 14). С точки зрения «заводской комплектации» и «предустановленных приложений» мозг родившегося сегодня малыша эквивалентен мозгу новорожденного лет триста или пятьсот назад. Мы просто не можем захотеть ничего, не предусмотренного эволюцией. Никому не под силу создать у человека новую потребность – для этого пришлось бы менять структуру мозга. А до этого человек (пока) еще не додумался.

Американский ученый Стивен Райсс вдумчиво изучал потребности человека и пришел к выводу, что у нас их шестнадцать. Вот этот список:

 
Власть
Независимость
Любопытство
Признание
Порядок
Бережливость
Честь
Идеализм
Социальные связи
Семья
Статус
Месть
Романтика
Еда
Физическая активность
Покой
 

Набор потребностей у всех одинаков, утверждал Райсс, но выражены они в разной степени. Например, потребности некоторых людей во власти велики, и они становятся лидерами – бизнесов, подростковых банд, стран или преступных группировок. Другим, например, важнее покой, они ценят тишину и уединение. У людей с повышенной потребностью в социальных связях, как правило, много друзей, другие же держатся особняком. Люди с высокой потребностью в идеализме ходят на митинги и собирают подписи, а их антиподы смотрят на них, как на малых детей. Кто-то готов прощать оскорбления, а кто-то не успокоится, пока не отомстит. Если каждого из нас прогнать через тест, разработанный Райссом, мы увидим свои так называемые «Райсс-профили» (рис. 1). И все они будут разными.

Рисунок 1. Райсс-профиль

Коллега Райсса, американский ученый Маршалл Розенберг предложил несколько иную классификацию потребностей (needs) еще в 1960 году (рис. 2). Он разбил потребности на группы: «социальные связи», «физическое благополучие», «честность», «игра», «мир», «автономность», «смысл». Внутрь этих групп он поместил потребности, общим числом более сорока, указав, что и их можно разбивать далее на более мелкие подвиды. Но и он подчеркивал, что базовый набор потребностей у всех одинаков.

Рисунок 2. Потребности по Маршаллу Розенбергу

Я пустился в эту занимательную психологию намеренно, делая важные выводы из трудов Райсса и Розенберга.

Вывод первый. Потребитель – это всегда человек. У меня сердце обливается кровью, когда мои клиенты полагают, что их потребители – «юридические лица». Конечно, мы заключаем контракты с юридическими лицами и даже получаем от них оплату. Но у юридического лица не бывает потребностей. Оно не может быть удовлетворено или расстроено качеством товаров и услуг. Оно не пишет отзывы в социальных сетях. С ним невозможно установить партнерские отношения. Да, компании вроде Amazon пытаются повсеместно заменить работников роботами. 28 июня 2021 года в Bloomberg вышла заметка о водителе Amazon, уволенном алгоритмом22
  https://www.bloomberg.com/news/features/2021-06-28/fired-by-bot-amazon-turns-to-machine-managers-and-workers-are-losing-out


[Закрыть]. Но пока это, скорее, исключение. Какой бы крупной ни была компания, которой вы продаете товары или услуги, потребности определяют работающие в ней (или владеющие ею) люди.

Вывод второй. Над изучением нужд человека работали разные ученые, но ни один из них пока не обнаружил потребности в апельсиновом соке, красивой сумочке, быстром автомобиле или шестигранных ключах. Весь мир товаров и услуг существует только для закрытия других, базовых потребностей.

Потребности, огурцы и стратегия

Второй вывод очень важен для бизнеса и стратегии. Например, некто регулярно покупает свежие овощи. Предположим, мы хотим, чтобы он стал нашим клиентом. Вероятно, он уже успешно закрывает свою потребность в свежих овощах в ближайшем супермаркете. Что мы можем ему предложить, чтобы побудить его переключиться на наш продукт или сервис?

Начнем с простого – с продукта, то есть с овощей. Можно предложить ему овощи дешевле, чем он покупает сейчас. Или фермерские овощи в противоположность «парниковым» из супермаркета. Или овощи, обогащенные витаминами и минералами (если такие вообще существуют в природе). Это – понятные, но и слишком очевидные решения. Если мы считаем, что у человека есть потребность в овощах, наша палитра возможных решений исчерпана.

Давайте немного расширим представления о ее или его потребности. Сформулируем ее как «свежие овощи без хлопот». Можно даже не спрашивать потребителя, понравится ли ему «без хлопот» – он это точно оценит. Экономия сил и энергии – базовая потребность нашего организма, тысячелетиями жившего в условиях недостатка еды. Это увеличивает число возможных решений. Мы можем предложить доставку овощей или подписку.

Но еще лучше спросить его или ее – а зачем они покупают овощи? Просто потому, что это вкусно, или они считают овощи полезными? Второе вероятнее, и это увеличивает число возможных решений почти до бесконечности. Ведь что такое «полезная еда»? С ее помощью мы закрываем базовую потребность – жить долго и не болеть. А следовательно, это дает возможность предлагать такому потребителю что угодно: от тренингов осознанности и персональных тренировок до БАДов и экзотических снадобий.

Вспомните Fastenal – они предлагали клиентам не крепеж, а закрытие потребности: заниматься основным производством и больше зарабатывать, не тратя время на закупку малозначащих товаров. Компания Peloton не просто продает тренажеры. В них встроены планшеты, транслирующие тренировки, при этом проводят их спортсмены-знаменитости. Тренажер Peloton закрывает сразу множество потребностей. Люди улучшают физическую форму и продлевают себе жизнь, и у них появляется мотивация. Получают ценные советы от знаменитостей и удовольствие от общения с ними. Видят, что тренируются не в одиночестве, и это дарит чувство сопричастности.

Мышление «от продукта» как путь в никуда

Года три назад я проводил стратегическую сессию для государственного банка, получившего за долги несколько деревообрабатывающих заводов. Все они выпускали фанеру – продукт максимально эластичный по цене, так называемый true commodity. У всех заводов в мире качество фанеры одинаковое, и за сердце клиента можно бороться, казалось бы, только скидками или большой отсрочкой платежа.

Почти все заводы на балансе банка несли убытки. Их директора жаловались на сложные рыночные условия и ждали от банка финансовой поддержки. Но один завод приносил небольшую прибыль. Оказалось, что его директор не сидел в кабинете в ожидании благоприятной конъюнктуры, а ездил по стране, посещая фабрики своих клиентов. Среди этих фирм было много мелких мебельных бизнесов. Они делали из листов фанеры заготовки для мебели, но у них не было оборудования, операции выполнялись вручную, что вело к браку и ошибкам. На заводе нашего директора были (но не использовались) станки, позволяющие делать те же операции автоматически. Он предложил своим клиентам покупать у него не листовую фанеру, а полуфабрикаты по более высокой цене, и большинство согласилось.

Управленцы, мыслящие «от продукта», рассуждают так: у нас есть продукт, например фанера, как продать ее больше и/или дороже? Они находятся в неустанных поисках новых каналов сбыта и клиентов. Усиливают отдел продаж. Дают рекламу. И до поры до времени это работает – пока их клиентов не забирают себе другие, более умные, мыслящие «от потребности». Они глубже вникают в нужды и ожидания клиентов и предлагают им соответствующие продукты или услуги.

B2b-клиенты

«Homo sum, humani nihil a me alienum puto», «Я человек, и ничто человеческое мне не чуждо». Это фраза из комедии римского писателя Теренция «Самоистязатель». Я привел ее здесь потому, что многим моим клиентам и слушателям кажется, что глубокие человеческие потребности – это только про рынки b2c. А клиентам из b2b-отраслей, уверены они, точно нужны клеммы, газобетонные блоки, сжиженный газ или тормозные колодки. Но до тех пор, пока в организациях работают люди, их человеческие желания будут определять их потребность. Человек не может оставить свою личность за дверью, придя в офис, и превратиться в функцию.

Предположим, вы ведете переговоры о поставке офисной мебели на небольшое предприятие. По другую сторону стола сидит акционер компании и активно с вами торгуется. Вам не хочется давать скидку. Что можно сделать? Подумать о том, зачем ему скидка. Раз это предприниматель, его волнует прибыль его бизнеса. Она закрывает его потребности в доходе, самоутверждении, признании и так далее. Он рассчитывает увеличить прибыль при помощи скидки. Но скидка на столы и стулья – не единственный способ решения этой задачи. Скажем, вы сумеете убедить его, что, сидя на вашей удобной и эргономичной мебели, его сотрудники будут работать с удвоенной силой. Тогда вы сможете закрыть его потребность, не поступаясь собственными доходами.

А теперь представим, что вы беседуете с наемным менеджером по закупке в крупной компании. Вероятнее всего, прибыль бизнеса волнует его не больше, чем курс мексиканского песо. И если он торгуется, значит, решает какую-то иную задачу. Например, ему платят бонусы за получение выгодных условий от поставщиков. Или он азартен и наслаждается психологическими победами в переговорах. Конкурирует с другими менеджерами по закупкам в своей организации. Хочет произвести впечатление на руководство. Найдете ли вы способ закрыть его потребности без скидок?

Компания – поставщик запасных частей для грузовой техники – существенно расширила свой бизнес, предложив клиенту бесплатный техосмотр. Главная потребность собственника техники – ее работоспособность и отказоустойчивость. Поставщик делал диагностику и мелкий ремонт в ночное время, когда техника и так простаивала. Зато в рабочее время она всегда была на ходу. Поставщик не просто получил более лояльных клиентов – диагностика помогала убеждать клиентов делать профилактику чаще.

А вот другой компании, поставщику моторных масел, повезло меньше. Пытаясь предлагать похожую услугу – профилактику оборудования в цехах клиентов – она натолкнулась на жесткое сопротивление штатных механиков на стороне заказчиков. Те увидели в этом угрозу своему влиянию и даже своим рабочим местам. Пришлось искать другие варианты. Потребность была выявлена неверно. А каковы потребности ваших клиентов?

Докапываться до сути

Постойте, спрашивают меня в этом месте клиенты и слушатели. Означает ли это, что мы, продавая запорную арматуру, тормозные колодки или услуги логистики, должны вникать в глубинные психологические и социальные потребности своего потребителя? Да, безусловно. На стратегических воркшопах мы с клиентами именно так и делаем, и это всегда приносит интересные инсайты. Решение о покупке (или отказе от покупки) вашего продукта принимает homo sapiens, остающийся человеком даже при исполнении служебных обязанностей. И ей (ему), как и всем нам, свойственны страхи, заблуждения, желания и мечты. И их необходимо хорошо знать. Она одновременно любопытна и боится изменений. Ей хочется хорошо выглядеть в глазах руководства и коллег. Она боится совершить ошибку. Находится во власти предубеждений. Ей свойственно заблуждаться.

Долгое время в экономике доминировала теория о рациональном потребителе. Считалось, что человек действует разумно, ища наиболее эффективный способ максимизировать свою выгоду, исходя из имеющихся ресурсов. Экономический термин «полезность» был введен в научный оборот И. Бентамом (1748—1832), английским философом и социологом, считавшим принцип максимизации полезности основным принципом поведения человека. Рациональный потребитель управляет расходами на приобретение товаров и услуг так, чтобы получить максимальное удовлетворение или максимальную полезность.

Но работы американского экономиста Ричарда Талера не оставили камня на камне от этих идей. Он доказал, что потребитель действует спонтанно, импульсивно и эмоционально при принятии даже самых важных экономических решений. За свои труды он удостоился в 2017 году Нобелевской премии по экономике. Если вас интересуют его выводы, рекомендую прочесть его книгу «Новая поведенческая экономика».

Ваш клиент – это не «закупщик», «механик» или «директор». Ваш клиент – это Петр, Мария, Ольга или Михаил, живые люди, со всеми вытекающими последствиями. О том, как поглубже в них разобраться, мы еще поговорим.

А упомянутые в начале главы решения, от персидской почты до WhatsApp, закрывают базовую потребность людей в поддержке социальных связей.