Текст бизнес-книги "Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии"

Автор книги: Святослав Бирюлин

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Глава 6. Потребительские ценности

10 сентября 2019 года Apple официально представила iPhone 11. Одним из его отличий от предшественников стали три камеры на задней панели в рамке в форме квадрата со скругленными углами. Телефон был, по обыкновению, недешев, многим не по карману. Но если есть потребность, найдется и предложение. Вскоре в интернете появились предложения купить пластиковую наклейку на iPhone X (такого же размера), имитирующую третью камеру (рисунок 3). Безвестные китайские производители дешевых наклеек сумели создать ценность для определенной группы потребителей – закрыв их потребности.

Рисунок 3. Накладки на iPhone X

Потребность существует в голове клиента, она предопределена природой. Мы не можем ее создать и слабо на нее влияем. Но мы можем создавать новые ценности.

После каждой презентации очередного iPhone сетевые комментаторы предрекают скорую кончину компании Apple. На их взгляд, эти телефоны чересчур дороги, будучи ничем не лучше аппаратов на Android. Однако годы идут, а смартфоны по-прежнему приносят «яблочной» компании более половины выручки. Миллионы людей упрямо покупают эти устройства, так как видят в них ценность. Они верят, что они лучше закрывают их потребности, чем аналоги.

Если кто-то где-то достает кошелек или делает банковский перевод, ими движет уверенность (возможно, ошибочная) в том, что за свои деньги они получат ценность. Потребительская ценность – это то, что компания создает для клиентов, в отличие от потребности, которая существует сама по себе.

Примеры потребительских ценностей:

– быстрая доставка;

– бренд как возможность почувствовать причастность к избранным;

– удобство в использовании;

– широкий выбор;

– отсутствие необходимости выбирать.

Часто, когда я спрашиваю предпринимателей о ценностях, которые их бизнесы создают для клиентов, я слышу слово «качество». Но качество не может быть ценностью само по себе.

– Качество продуктов питания или стройматериалов дает клиенту уверенность в безопасности.

– Качество одежды избавляет от необходимости часто ее обновлять или подчеркивает статус.

– Качество сборки техники дает потребителю уверенность, что она не сломается в неподходящий момент.

Может показаться, что низкая цена – универсальная ценность. Никто не откажется сэкономить доллар-другой без особых усилий. Но причины экономии, то есть потребности, могут быть разными. Стесненные в средствах люди ищут варианты подешевле от безысходности. Но несколько лет назад мы заказывали большое исследование для FMCG-продукта и узнали, что есть большая категория потребителей, экономящих из принципа. Эти люди могут позволить себе многое, но считают тех, кто покупает без скидок, простофилями, а себя – умными. Они не покупают брендовые товары, считая, что цена на них завышена, и всегда знают, когда и где будут распродажи. У них другая потребность. Им не важно купить дешево, им важно купить дешевле, чем другие. И ценности, следовательно, им нужны иные.

Пара «потребность – ценность» это то, на чем держится любой бизнес. Остальные элементы бизнес-модели, о которой мы поговорим в соответствующих главах (активы, процессы, люди и культура), тоже важны, но эти два – фундамент, краеугольный камень. Мы пользуемся множеством бизнес-терминов, даже не осознавая, что на самом деле в их основе лежат потребности и ценности.

Рынок – это совокупность потребителей со схожими потребностями.

Цена – это денежный эквивалент субъективно воспринимаемой потребителем ценности.

Конкурент – компания, предлагающая клиенту более или менее аналогичную ценность.

Продукт-субститут – решение, закрывающее ту же потребность, но иным способом (например, смартфон с навигатором стал субститутом для бумажных географических карт).

Рост конкуренции – рост числа или объема аналогичных ценностных предложений на рынке.

Маржинальность продаж – способность компании создавать и отстаивать перед клиентами добавочную ценность.

Конкурентное преимущество – способность компании создавать ценность, превосходящую ценности, создаваемые иными участниками рынка.

Активы – ресурсы, необходимые для создания ценности.

Уникальное товарное предложение (УТП) – выдающаяся ценность для потребителя на фоне конкурентов.

Позиционирование – четкое донесение до потребителя уникальной ключевой ценности компании, закрепление в памяти потребителя связи имени компании с этой ценностью.

Бизнес – это совокупность процессов, результатом которых становится потребительская ценность (Майкл Портер назвал ее «цепочкой создания ценности», value chain, мы разберем ее в главе 28).

Закрытие потребности клиентов при помощи ценности – главная задача любой компании. Это основа ее дохода, залог успеха, фактор выживания. Все остальное – лишь ресурсы, необходимые для ее решения.

В какой бы отрасли вы ни работали, у вас есть только 6 путей стратегического развития компании:

– создать новые ценности для закрытия существующих потребностей действующих клиентов;

– найти новые, возможно еще не раскрытые потребности текущих клиентов, и закрыть их при помощи новых ценностей;

– найти новых клиентов, для которых будут релевантны имеющиеся ценности;

– найти новых клиентов, выявить их потребности и создать новые ценности для них;

– найти новые способы зарабатывать на удовлетворении текущих потребностей клиентов, например, предложить подписку вместо покупки;

– комбинировать все вышеизложенное в любом порядке.

Все остальные варианты действий – от слияний и поглощений до цифровой трансформации – лишь пути решения одной из этих шести задач.

Если вы ответите себе на вопрос о том, чьи потребности планируете закрывать и за счет каких ценностей, смысловая часть вашей бизнес-стратегии будет разработана на 50%. И это можно сделать, не использовав ни одной матрицы 2*2.

Вставка

Если бы вас попросили одним словом ответить на вопрос – чем занят человек все 24 часа в сутки, без исключения?

Я бы ответил так – обменом.

Наемные сотрудники в офисе обменивают свое время на деньги. А еще иногда на интересные задачи, уважение, признание, будущие возможности. Студенты обменивают свою юность на знания и дипломы.

Супруги в браке обменивают свое время, необходимость идти на компромисс с другим человеком, умеряя свои желания, на тепло, эмоции, поддержку, безопасность. А иногда и на деньги – такое тоже, увы, случается.

Когда мы растим детей, мы обмениваем время, силы и нервные клетки на свои эмоции, сегодняшние или будущие. Сегодня мы молим о возможности вздремнуть хоть полчасика, а когда-нибудь мы будем светиться от счастья, гордясь успехами своего чада.

Когда мы смотрим фильм, мы обмениваем время на эмоции. Когда тренируемся в спортзале – время и калории на физическую форму, эндорфины и возможность пожить подольше. И когда выгуливаем собаку – это тоже обмен. Даже во сне человек обменивает 7—8 часов на восстановление сил и сортировку данных в мозге.

Обмен может быть однократным, а может длиться долго – при условии, что обе стороны считают его равноценным. Любовь, семья, дружба, бизнес-партнерство, отношения «руководитель – подчиненный» или «ученик – учитель» длятся до тех пор, пока обеим сторонам кажется, что они получают примерно столько же, сколько и отдают. Если это ощущение исчезает, обмен прекращается. Продлевать неравноценный обмен можно только физическим или психологическим принуждением.

Даже странные, изломанные отношения, где одна сторона, с виду, тяжко страдает – равноценный обмен (если, конечно, что у страдальца есть возможность уйти в любой момент). И если человек верит, что действует полностью бескорыстно, ничего, вроде бы, не ожидая взамен, он обменивает свое время и силы на свои эмоции.

Когда древний охотник предлагал мастеру шкуры за лук и стрелы, это тоже было обменом. Как и покупка вами пакета молока в супермаркете. Как и многомиллионный контракт между корпорациями. Мы называем такой обмен «сделкой». Она, как и любой свободный обмен, может случиться только если обе стороны полагают ее справедливой. А это, в свою очередь, случается при условии, что каждая сторона получает в ходе сделки ценность, закрывающую ее потребность.

Наша жизнь – одна сплошная сделка. Но в этой книге мы будем говорить только о коммерческих сделках. О бизнесе. И о стратегии.

Глава 7. Матрицы 2*2

Чемпионат мира по шахматам 1984 года был прерван после пяти месяцев и 48 игр, так как действующий чемпион Анатолий Карпов, защищавший титул, потерял 10 килограммов веса. «Он выглядел как смерть», – вспоминал комментатор Морис Эшли. В 2004 году другой шахматист, Рустам Касымджанов, похудел на 7,7 килограммов за 6 игр. В октябре 2018 года, в ходе турнира, американская компания Polar вела мониторинг физических показателей шахматистов и обнаружила, что гроссмейстер Михаил Антипов сжег 560 калорий за два часа, сидя на стуле и играя в шахматы. Примерно столько же потратил бы Роджер Федерер за то же время на корте.

Исследователь мозга Роберт Сапольски утверждает, что шахматист сжигает до 6000 калорий в день во время турнира, почти втрое больше нормы. Частота дыхания утраивается, кровяное давление растет, мышцы сокращаются. Сапольски пишет, что напряжение гроссмейстеров сравнимо с нагрузками профессиональных атлетов. Даже мозг человека, не занятого умственным трудом, потребляет около 25% всей энергии организма.

Принятие решений – энергетически затратное дело. При этом наш мозг формировался в условиях нехватки пищи и при всяком удобном случае переходит в режим экономии. Дэниэл Канеман в бестселлере «Думай медленно… решай быстро» рассказывает, как природа преодолела этот конфликт. Большинство простых решений принимается одной частью мозга, «автопилотом», или «системой 1», на основании усвоенных паттернов. «Система 2», интеллект, подключается для принятия сложных и неочевидных решений и обучения. Но так как она транжирит драгоценную глюкозу, мозг отключает ее при первой же возможности.

У такого устройства мозга много негативных побочных эффектов, известных как «когнитивные искажения». А еще наш мозг очень любит простые инструменты, будто бы помогающие принимать сложные решения. Иногда я пишу колонки для деловых СМИ, и редакторы неизменно просят меня вставить в статью что-нибудь вроде «5 фактов, которые должен учитывать каждый директор». Такие заголовки привлекают внимание мнимой простотой. Как матрицы, где решения будто бы зависят всего от двух факторов.

SWOT-анализ

Разберемся для начала со SWOT-анализом, великим и ужасным. Если вдруг вы провели последние лет 30 на Марсе и не знаете, что это такое, напомню – это матрица из четырех квадрантов, применяемая для целей стратегического планирования с 1963 года. Впервые его использовал профессор Гарварда Кеннет Эндрюс. Квадранты, соответственно, обозначают – сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Я прибегал к SWOT-анализу ранее на стратегических сессиях. Но то ли я слабо был знаком с теорией вопроса, то ли инструмент не так хорош, как принято думать. Всякий раз матрица оказывалась наполнена разрозненными идеями и мыслями, стратегия в ней не просматривалась. Члены команды смотрели то на матрицу, то на меня, словно спрашивая – окей, мы все заполнили, что дальше? Из-за этого я прозвал этот инструмент «so what? – анализом».

Первая проблема в том, что «сильный» и «слабый» – относительные понятия. Сильные стороны с какой точки зрения? В этот квадрант часто попадают такие пункты, как «дружная команда» или «мы 25 лет на рынке». Но сила бизнеса определяется не возрастом или классными вечеринками, а способностью закрывать потребности, создавая ценности. Квадрант «S» я бы переименовал в вопрос «В чем мы хороши с точки зрения выявления и закрытия потребностей клиентов?».

Квадрант «W» в моей вселенной стал бы вопросом «В чем мы плохи с точки зрения выявления и закрытия потребностей клиентов, в их глазах, относительно конкурентов?».

Квадрант «O» обычно ставит группу в тупик. Само слово «возможность» слишком неоднозначно. Группы, ищущие способы взмыть к сияющим высотам на SWOT-анализе, словно на ковре-самолете, спотыкаются в квадранте «O» о три препятствия:

1. Пытаются перетащить туда пункты из квадранта «W», но с противоположным знаком. Если в «W» они написали «медленная доставка», то в «O» они норовят указать «ускорить доставку». Но если какой-либо аспект вашей работы угодил в квадрант «W», это означает, что в этом смысле вы топчетесь на месте, когда рынок ушел далеко вперед. «Ускорение доставки» – это исправление очевидной ошибки, а не создание конкурентного преимущества.

2. Пишут туда что-то вроде «создать мобильное приложение» или «запустить личный кабинет». Но вспомним предыдущие главы, мобильное приложение – это не возможность, то есть не потребность. Возможностью можно было бы назвать наличие у клиента потребности в удобстве, которую он привык закрывать через приложения в телефоне. Эта путаница всех раздражает.

3. Просто не могут придумать ничего путного. В их головах вместо светлых идей – тревожная тишина. Придумать «возможности» нельзя, пока мы не переведем разговор на язык «потребность – ценность». А заодно выявим эти самые потребности. Выдумывать «возможности» просто сидя на стульях кружком могут только герои рекламных роликов мотивирующих тренеров.

Квадрант «Т» часто путают с матрицей рисков, валя в одну кучу все, от обесценивания национальной валюты до обострения конкурентной борьбы. Но я бы сформулировал вопрос иначе. Если в квадранте «O» мы обнаружили потребности и видим способы закрыть их с помощью потребительской ценности, то что может нам в этом помешать?

Матрица Ансоффа

Игорь Ансофф впервые опубликовал статью о своей матрице в журнале Harvard Business Review в 1957 году. Матрица состоит из четырех квадрантов, соответствующих базовым сценариям развития фирмы: стратегия проникновения, стратегия развития рынка, развитие продукта и диверсификация. Ансофф описал условия, при которых компании стоит выбрать один из них. Безусловно, полезный инструмент для 50-х годов, но с трудом применимый в реалиях современной конкуренции, где на большинстве рынков потребности клиентов уже закрыты существующими ценностями. Борьба разворачивается вокруг тончайших нюансов. На этом фоне матрица представляется слишком грубым инструментом. Кроме того, если вы понимаете, что, скажем, находитесь в квадранте «развитие рынка», то есть вам нужно выводить на рынок новые продукты, это никак не поможет вам понять какие именно.

Матрица BCG

Эта матрица тоже уже в летах. Она была создана в 50-х основателем BCG Брюсом Хендерсоном как ответ на вполне конкретный запрос от американского делового сообщества тех лет. После Великой Депрессии и войны в США наступил экономический подъем. Компании росли, скупая конкурентов и укрупняясь. Однако антимонопольное законодательство ограничивало их в доле рынка, и они начали скупать непрофильные бизнесы. В конце концов у них на балансе оказался целый зоопарк разных активов, и нужно было решать, что с ними делать. В BCG нашли простое и изящное решение – для той конкретной ситуации.

Сейчас матрицу BCG часто используют для оценки портфеля продуктов, а не бизнесов. Но критериев оценки – относительная доля рынка и темп его роста – явно маловато для серьезных решений. Оценка конкурентной среды и финансовая сторона вопроса остаются за кадром. А главное – в ней опять нет потребителя. Продукт или рынок растут или падают, следуя за потребностью. Вот ее-то и следует изучать.

Матрица Портера

Еще один популярный инструмент – базовая конкурентная стратегия Майкла Портера. Портер считал, что компания может выбрать только одну из трех (есть разновидность идеи в виде матрицы 2*2, «матрица Портера», где их четыре) базовых стратегий – дифференциации, фокусирования или лидерства по издержкам. Не споря с автором по существу, покажу, что на самом деле Портер говорил про потребности и ценности.

Дифференциация – предложение массовому клиенту уникальной потребительской ценности за счет глубокого понимания его потребностей, ясного позиционирования (артикуляции ценности) и иных ресурсов.

Фокусирование – предложение узкой группе клиентов со специфическими потребностями уникального набора потребительских ценностей, в максимальной степени отвечающего их ожиданиям (потребностям).

Лидерство по издержкам – предложение отдельной группе потребителей, по тем или иным причинам имеющим выраженную потребность в покупке по низкой цене, соответствующей ценности.

Вывод

Сказанное выше не означает, что Портер ошибался. Как не ошибались Трейси и Вирсема с «ценностными дисциплинами». Как не ошибались в BCG с «палитрой стратегий», и многие другие авторы классических методов стратегического планирования. Беда матриц 2*2 в том, что они выглядят как простое решение сложной проблемы. Раз-два и готово. Этим они привлекают к себе внимание, но, на мой взгляд, могут использоваться разве что для визуализации рассуждений в корпоративных презентациях.

Шкаф из IKEA может собрать по инструкции даже гуманитарий. А вот для строительства многоэтажного дома ее недостаточно. Нужны знание инженерного дела и строительной физики. Матрицы 2*2 выглядят как простое решение сложной проблемы, но это иллюзия. Метод People-Based Strategy, описанный в этой книге, – не радикально новый или уникальный подход к разработке стратегии. В нем я опираюсь на фундаментальные механизмы функционирования любой организации, конечно, хорошо изученные ранее. Но такой подход позволяет не упустить ничего важного. И, что важно, он понятен и он работает, что было проверено на множестве компаний в разных странах.

Я использую для разработки стратегий свои шаблоны и инструменты, но это лишь формы, упрощающие ведение дискуссии. Я опираюсь на дизайн-мышление, шкалу потребностей, латеральное мышление и собственные разработки. Но это не универсальные способы принятия решений, а просто фреймы, облегчающие путь к цели. Я умышленно не привожу их примеры в этой книге, потому что они не важны так, как те самые 22 вопроса, к которым мы перейдем уже в следующем разделе. Ответы на них можно искать разными способами.

Глава 8. Прибыль – цель или результат?

В книге «Стив Джобс» Уолтер Айзексон писал: «Джон Скалли, который управлял Apple с 1983 по 1993 год, пришел из Pepsi, где был директором по маркетингу и продажам. Скалли после ухода Джобса больше заботился о максимизации прибыли, чем о разработке продуктов. И Apple постепенно потеряла позиции. «У меня есть теория, почему это происходит с компаниями, – Джобс сказал мне. – Они делают некоторые отличные продукты, но затем парни из отдела продаж и маркетинга берут на себя управление в компании, потому что знают, как поднять прибыль. Когда парни из продаж управляют компанией, разработчики уже не значат так много, и многих из них просто увольняют. Это случилось в Apple, когда пришел Скалли, и это моя вина».

Если бы всякий раз, когда я слышал «бизнес создается и существует ради прибыли», мне давали доллар, 86-метровая яхта Стивена Спилберга Seven Seas смотрелась бы на фоне моей катамараном из парка аттракционов. Однажды я написал блог о чрезмерно преувеличенной роли чистой прибыли в жизни организации. На меня предсказуемо обрушился шквал критики. Один из комментаторов привел следующий довод: «Даже в налоговом кодексе написано, что цель компании – извлечение прибыли». Что ж, если человек, занимаясь делом своей жизни, руководствуется положениями налогового кодекса, остается пожелать ему удачи.

Ранее в книге я умышленно называл прибыль результатом деятельности организации, но не целью. Начнем с того, что прибыль прибыли рознь. Необходимо четко отделить краткосрочную прибыль от долгосрочной и от рыночной капитализации. Организация может всерьез фокусироваться на краткосрочной прибыли в двух случаях – или она идет ко дну, и от операционных результатов зависит само ее существование, или акционеры хотят ликвидировать компанию. Во остальных случаях бизнес-лидеры, не забывая о краткосрочных результатах, должны сосредоточиться на долгосрочных.

Что общего у следующих компаний: Amazon, Facebook, Twitter, Uber, Tesla? Все они как минимум в начале приносили одни убытки, иногда – миллиардные. Twitter и на момент написания этих строк не вышел в плюс, а Uber впервые за 12 лет объявил о безубыточном квартале (и то за счет продажи непрофильных активов). Но даже когда они были в «красной зоне», инвесторы охотно в них вкладывали. При этом создатель Amazon Джефф Безос как-то сказал, комментируя отрицательный операционный результат, что компания может выйти в плюс в любой момент, но это будет означать остановку в развитии.

Если у вас за спиной не стоят богатые фонды с бездонными карманами, вам приходится думать о текущих доходах. В конце концов, прибыль – главный источник инвестиций в развитие бизнеса. И, конечно, хотелось бы, чтобы ее было больше. Но не все так очевидно.

Ваше шоу не нравится зрителям

Вот что говорил по этому поводу Питер Друкер (курсив авторский):

«Наконец, самое важное, что нужно помнить о любом предприятии – это то, что результаты существуют только вне его.

Результат бизнеса – довольный клиент.

Результат больницы – вылечившийся пациент.

Результат школы – ученик, выучивший что-то и способный применить это на практике десять лет спустя.

Внутри предприятия существуют только затраты».

Питер Друкер (Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices).

А вот цитата из книги Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации»:

«Данные о прибыли подобны табло, показывающему счет во время теннисного матча. Вы не можете выиграть матч, глядя на табло. На самом деле табло лишь показывает выигрываете вы или проигрываете. Основатели организаций должны стремиться к тому, чтобы „научиться попадать по мячу“, т. е. к удовлетворению потребностей клиентов, которое измеряется достигнутыми объемами продаж».

Прибыль – это следствие. Чтобы компания получила прибыль, для начала у нее должна возникнуть выручка. Выручка возникает в том случае, если потребитель был готов заплатить за продукт. А это, в свою очередь, случается только в том случае, если продукт закрывает потребность клиента и представляет для него ценность, которую потребитель по тем или иным причинам не может (не хочет) получить иным путем. И уже потом, если маржинальный доход от продаж превысил накладные издержки, у организации возникает прибыль.

Представьте, что вы продюсер телешоу. В прошлом сезоне дела шли хорошо, но в этом рекламные доходы снижаются. Если вы похожи на большинство руководителей традиционных компаний, вы делаете два рефлекторных движения: сокращаете затраты и усиливаете продажи. Самые дорогие сотрудники отправляются на улицу, в отделе сбыта начинаются кадровые перестановки. Но продюсеры телешоу действуют иначе – они смотрят на рейтинги. Скорее всего, продажи упали потому, что ваше шоу просто больше не нравится зрителям, а с ними ушли и рекламодатели. «Напряжение мышц» в продажах даст в лучшем случае временное облегчение, а увольнение сотрудников все и без того ухудшит. Нужно дорабатывать продукт – менять сценарий, персонажей, актеров.

Если вы продаете кирпичи, кругосветные туры, цветы в горшках или турбинные лопатки, и ваша операционная прибыль падает – скорее всего, ваше «шоу» просто разонравилось «зрителям». А падение прибыли – не более чем индикатор, указывающий на это.

Ловушка операционной прибыли

Когда компания живет привычной операционной жизнью, день за днем, она забывает о том, что такое жизненный цикл продукта (не путать с операционным циклом: «купил сырье – произвел продукт – продал продукт – получил деньги»). Вот вы обнаружили незакрытую (недостаточно хорошо закрытую) потребность. Ее нужно поглубже изучить. Придумать потребительскую ценность для закрытия этой потребности. Воплотить ценность – создать прототип, затем продукт. Провести тестовые продажи. Развернуть рекламную кампанию. Обучить сотрудников. Исправить попутные ошибки. Доработать продукт. Еще раз доработать. До первой прибыли пока очень далеко. До точки окупаемости вложений в продукт еще дальше.

Тратить деньги на всю эту деятельность компания начинает с самого первого дня. Откуда она их берет? Как правило, из чистой прибыли, полученной от текущей деятельности. И чем больше затрат требует новый продукт, тем больше он уменьшает операционную прибыль. И в компаниях, где руководство требует максимизации текущей прибыли каждый день, возникает конфликт. Как проще всего увеличить доход? Сократить затраты. На лучших сотрудников. На разработку новых продуктов.

11 апреля 2019 года Джефф Безос, тогда еще CEO Amazon, написал33
  https://www.cnbc.com/2019/04/11/jeff-bezos-annual-shareholder-letter.html


[Закрыть] акционерам письмо, в котором были следующие строки: «По мере роста компании все должно масштабироваться, в том числе ваши неудачные эксперименты. Если их размеры не растут, вы не создаете что-то значимое. Если Amazon будет экспериментировать в масштабе, нужном для компании нашего размера, мы иногда будем сталкиваться с многомиллиардными провалами. Конечно, мы не будем проводить такие эксперименты наобум. Мы будем много работать, но не все инициативы окупятся. Хорошая новость для акционеров в том, что одна удачная ставка может покрыть все наши неудачи». Убытки, с точки зрения Безоса, – это разумная плата за инновации, невозможные без ошибок. Акционер, требующий роста прибыли каждый день, может и не осознавать, что тем самым закрывает дверь к развитию и быстрому росту бизнеса.

Для меня прибыль бизнеса – как температура тела. Если у вас нормальная температура, то есть имеется прибыль, это еще не означает, что вы здоровы. Как и всякий финансовый показатель, прибыль обращена в прошлое. Она лишь указывает на то, что вчера ваши доходы были больше ваших расходов. Но это ничего не говорит о способности зарабатывать сегодня и завтра. И тем более о том, что вы понимаете потребности ваших клиентов и способны создавать для них ценности.

В 2007 году прибыль компании Nokia составила 7,2 миллиарда евро против 4,3 миллиарда годом ранее. Это был лучший год для компании, а вышедший в тот же год iPhone, казалось, не представлял серьезной угрозы. Повторить этот результат Nokia не сумела. В 2011 году компания ушла в «красную» зону, а в 2012-м убыток составил 3,1 миллиарда евро. Их канадским коллегам RIM (аппарат Blackberry) удалось продержаться «в плюсе» до 2012 года, но с тех пор компания лишь дважды показывала прибыль. У обеих компаний были отличные менеджеры, бренды, технологии. Но их продукция в какой-то момент перестала представлять ценность для покупателей.

Осенью 2021 года в СМИ появилась информация о разделе General Electric на три компании. Рынок встретил новость позитивно, акции GE выросли. В последние годы компания испытывала трудности, в чем многие комментаторы усматривают наследие периода Джека Уэлча. Уэлч, будучи CEO компании, считал прибыль на акцию главным мерилом успеха, избавляясь от бизнесов в конгломерате, неспособных зарабатывать выше рынка.

Вряд ли трудности такого гиганта, как General Electric, можно объяснить какой-то одной причиной. Но сам Уэлч, уже будучи на пенсии, отрекся от прошлых взглядов. В интервью Financial Times в 2009 году он назвал44
  https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/07/17/making-sense-of-shareholder-value-the-worlds-dumbest-idea/?sh=326707f52a7e


[Закрыть] прибыль на акцию «самой тупой идеей на свете» (the dumbest idea in the world). «Прибыль на акцию – это результат, а не стратегия. Главные активы – это ваши работники, ваши клиенты и ваши продукты. Менеджеры и инвесторы не должны ставить рост прибыли на акцию как главную цель. Краткосрочный результат должен рассматриваться в свете долгосрочной ценности компании».

Представьте, что ваши дочь или сын приходят к вам за советом. Они решают, как им лучше поступить – начать зарабатывать много прямо сейчас, но лишиться возможности учиться, или ограничиться на время скромной подработкой, но получить отличные знания. Что бы вы им посоветовали? Каждый управленец с опытом вырабатывает свое отношение к чистой прибыли. Главное, учесть все плюсы и минусы каждого подхода.