Текст бизнес-книги "Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление"

Автор книги: Татьяна Сотникова

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

«…Суждение о том, что информация – это власть, правомерно хотя бы потому, что владение ею позволяет уменьшить вероятность принятия неверных решений…»

Коммуникативная компетентность руководителя

Переоценить роль коммуникаций в управлении невозможно. Как правило, она недооценивается. Сложность работы с коммуникациями состоит в том, что если сообщение отправлено, это еще вовсе не означает, что оно получено.

Поэтому необходима обратная связь от получателя, а для ответа получателю информации необходимо время на обдумывание решения. Кроме того, информационные потоки, проходящие по вертикальным (руководитель – подчиненный) и горизонтальным (сотрудник – сотрудник) коммуникационным каналам, имеют свои особенности.

Искажение информации

Проходя свой путь сверху донизу, информация видоизменяется, искажается. Часто она идет не по нужному пути. Прохождение ее по разным ступеням иерархической (бюрократической) структуры также способствует росту числа противоречий среди руководства компании.

Ошибка перспективы

Она кроется в том, что два одинаковых события по-разному могут оцениваться в зависимости от времени, когда они произошли. Недавнее событие обычно забывается достаточно быстро, а новое, только что произошедшее или, наоборот, давно произошедшее, вспоминается легче.

Эффект излучения

Он характеризуется тем, что ближайшие события могут в сильной степени окрасить события прошлого периода, внося ошибки в их восприятие.

Барьеры прохождения информации

• Бюрократия («Чем больше уровней прохождения информации, тем меньше вероятности, что до конечного „потребителя“ она дойдет в первоначальном варианте»).

• Неясность содержания (загруженность информации профессиональным сленгом, непонятными терминами, нечетко сформулированные фразы).

• Боязнь критики или санкций со стороны начальства. Недостаточная компетентность сотрудников.

• Неадекватная оценка информации.

• Монополизм руководителей («Пока я владею информацией единолично – власть в моих руках».).

Требования к информации

• Достоверность.

• Полнота.

• Своевременность.

• Краткость.

• Четкость.

• Непротиворечивость.

Делегирование – это передача подчиненному задачи или действия из сферы ответственности руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Преимущества делегирования полномочий

• Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

• Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

• Поручения – способ обучения подчиненных.

• В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.

• Менеджер может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и важных проблем, не занимаясь рутинной работой. Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не «запуская» остальные.

• Для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если руководитель или менеджер будет поручать работу человеку с более низкой зарплатой.

Делегировать в любом случае надо:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность (то есть ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

• частные вопросы;

• подготовительную работу (проекты и т. д.).

В каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост – все, что могут делать сотрудники, – должны делать сотрудники.

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

• постановка целей, планирование;

• окончательное решение по стратегическим вопросам;

• контроль результатов и работы подчиненных;

• подбор команды исполнителей;

• мотивация, оценка, стимулирование и вознаграждение сотрудников;

• задачи особой важности (задачи группы А);

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

• конфиденциальные задачи.

Делегирование есть не просто поручение или перепоручение задачи – это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью!) подчиненных. Загруженность подчиненных – важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Вопросы по теме

С чего вы начинали построение своего первого отдела продаж? С какими трудностями приходится сталкиваться при управлении отделом?

Евгений: Я не занимался построением ОП, при мне он лишь подвергается изменениям. Изменения вызваны необходимостью акцентировать работу с определенным видом клиентов, который способен приносить большую прибыль компании.

Основные трудности: взаимодействие с другими подразделениями, высококонкурентный рынок, на котором мы работаем, отсутствие достаточного опыта у 40 % сотрудников ОП.

Владислав: Отдел продаж начинал выстраивать «с нуля»: в компании до этого занимал должность менеджера по продажам, хорошо знал все процессы продаж, но управленческого опыта не было, он пришел со временем, так как я сам подбирал команду, обучал их работе. Самое трудное, когда на работу приходят новые сотрудники, – научить их быть уверенными в переговорном процессе с клиентами, повысить самооценку.

Глава 6
Вектор управления – ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация – это схема, рабочая структура разных видов деятельности, которыми занята группа работников. Задача проектировщика оргструктуры – так скомпоновать эти виды деятельности, чтобы занятые в них люди вместе действовали лучше, чем отдельно друг от друга.

Организационная структура компании (подразделения) – это инструмент достижения поставленных целей.

Если цели деятельности отдела продаж – зарабатывать деньги, помогать покупателю решать его проблемы посредством использования продукта, реализуемого компанией, то организовать достижение этих целей поможет правильная структура отдела.

6.1. Принципы создания организационной структуры отдела продаж

1. Оргструктура должна ориентироваться на коммерческую составляющую стратегии компании, на определенный потребительский рынок и целевые клиентские сегменты.

2. Оргструктура должна создаваться под конкретные виды работы (функциональные обязанности), а не под работающих сотрудников отдела.

3. В оргструктуре должны быть четко видны уровни подчинения, ответственности и полномочий.

4. Нормы управляемости (количество сотрудников, подчиненных напрямую) не должны превышать определенных пределов.

Попросите кого-нибудь из домашних (если вы читаете эти строки дома) или коллег (находитесь на работе) положить на стол около 20 разнообразных мелких предметов (вы не должны наблюдать за процессом) и закрыть газетой. Затем газету убирают и вам за 5 секунд необходимо запомнить предметы, и повернувшись спиной к столу перечислить все что запомнили… (если вы назвали более 10–12 предметов, то у вас отличная память, если 5 и меньше – нужно ее тренировать, среднестатистический участник тренинга вспоминает 7–9 предметов).

Таким образом, подтверждается «правило 7 ± 2», то есть при прямом контроле руководителя оптимальная норма управляемости 5–7 человек. При необходимости постоянного взаимного согласования можно говорить о руководстве тремя подчиненными. Если в отделе хорошо прописаны бизнес-процессы и стандарты, можно эффективно управлять девятью и большим числом сотрудников.

1. Организация должна быть устойчивой. Поэтому для проектирования организационной структуры за основу берутся устойчивые геометрические фигуры – треугольники, квадраты, пирамиды.

Рис. 16. Варианты организационной структуры

Рис. 17. Виды ресурсов

2. В оргстуктуре должны присутствовать и элементы гибкости для оперативного внесения изменений – во время сезонных, временных ситуаций.

3. Кроме всего прочего компании еще нужен неформальный элемент, для того чтобы оргструктура заработала, это правила корпоративного поведения сотрудников, стиль руководства и принципы корпоративной культуры.

4. При построении оргструктуры необходимо просчитать заранее все имеющиеся в наличии ресурсы.

6.2. Классификация типов организационных структур

Построение структуры отдела продаж начинается с ответа на вопрос:

По какому принципу делить отдел на организационные единицы?

Это зависит от множества факторов (квалификации персонала, сложности бизнес-процессов, правил взаимодействия в компании, распределения ответственности, размеров подразделения, применяемых технологий и др.). Стандартно в теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная)и недавно появившиеся (многомерная, сетевая, адхократическая, предпринимательская).

Рис. 18. Линейная оргструктура

Линейная оргструктура строится на принципах единоначалия. Власть направлена сверху вниз, от руководителя к подчиненному, далее – к следующему по уровню. Все функции выполняются одним руководителем, с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений или сотрудников.

Применяется на этапе «старта» или в отделах продаж крупных компаний.

Плюсы: простота, минимальные затраты, быстрое принятие решения, сильная централизация власти.

Минусы: отсутствие нужной специализации, незаменимость руководителя.

Рис. 19. Функциональная оргструктура

Функциональная структура основана на разделении функций между подразделениями и сотрудниками и предусматривает подчинение одного сотрудника нескольким руководителям. Внутренняя структура, как правило, строится по линейному принципу – каждый функциональный специалист имеет прямую власть над сотрудниками, находящимися в его подчинении.

Применяется на этапах «роста» и «зрелости», в отделах продаж крупных компаний с большим разнообразием продуктовых линеек.

Плюсы: специализация, четкое выполнение функциональных задач, высокая степень взаимодействия и контроля внутри функциональных звеньев, эффективное использование ресурсов и принятие решений.

Минусы: приказы от нескольких специалистов – функциональных руководителей. Возможные проблемы в плане распределения ответственности и координации деятельности.