Текст бизнес-книги "Навигатор лидера"

Автор книги: Виктор Николенко

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Неприятная задержка произошла при разработке самого большого пассажирского самолета Airbus А-380. В ходе работ ИТ-подразделение фирмы организовало переход инженерного программного обеспечения от версии Catia V4 к новой Catia V5. Завод, где велось проектирование и производство электрокабелей, работал на версии V4, поэтому чертежи прокладки кабелей нельзя было проверить на соответствие интеграционным блок-схемам всего самолета, которые были сделаны на версии V5. Когда электрокабели, общая длина которых на самолете составила более 500 километров, доставили для установки на линию конечной сборки, они оказались слишком короткими. В технические условия было внесено изменение, которое не нашло отражения в общих блок-схемах. Эта ошибка в интеграции обошлась компании в миллиарды долларов, включая затраты на повторное производство и задержку сроков поставки готовой продукции. Как следствие этой истории, многие компании ввели у себя правило, что программное обеспечение во время работы над большими проектами обновлять не разрешается.

Еще несколько моментов, требующих регулярного обсуждения на проекте. Главному конструктору следует уделять время вопросам организации взаимодействия между производителями оборудования и поставщиками. Были различные случаи, когда поставщики не понимали требований по оборудованию для своевременной разработки и поставки наилучшего продукта. Также дополнительные проблемы вызывает большая продолжительность жизненного цикла современных программ. За годы работы происходят изменения технологии, устаревание и частое изменение требований. Часто видно, что не на всех этапах программы соблюдается надлежащая дисциплина. Например, из-за отсутствия определения начальных требований к возможностям специальных процессов и процедур производства образцов. На эффективности общения сказывается наличие слишком многих линий связи и уровней отчетности. В число контролеров входят руководители программ, руководители высшего звена, структуры госкорпорации. На госконтрактах добавляются руководители отделов закупок, технологий и материально-технического обеспечения представителей заказчика.

Итак, общение является частью исполнения интеграционной задачи, в котором главный конструктор играет определяющую роль. В течение стандартного рабочего дня главный конструктор может получить огромное количество информации по широкому кругу технических вопросов. Главный конструктор должен ежедневно осмыслить и переработать всю эту информацию, сохранить и эффективно передать наиболее важные сведения остальной части команды. Рассматривайте получаемые вами отзывы как важную часть интеграции. Если информация просто передается по цепочке, но не до конца понятна, это нельзя считать эффективной интеграцией. Главный конструктор должен обеспечить, чтобы все головы участников кивали в одном направлении, единообразно понимались технические концепции и идеи.

4.4. Презентовать проект заинтересованным лицам

Главные конструкторы обычно находятся на переднем крае программы, работают с другими руководителями проектов и отдельных групп. Они принимают решения и направляют техническую команду, где и когда это необходимо. Как правило, возглавляют научно-технические советы, комиссии и встречи по обмену техническими вопросами. Быть впереди всех является частью работы. Успешные проекты получают силу и сплоченность от лидера. Однако иногда необходимо вести себя по-другому, за счет повышения авторитета и веса, присущих должности, путем защиты интересов других, особенно от имени вашей команды.

Важно помнить, что, как главный конструктор, вы прежде всего руководитель технической команды. Это не ваша работа и не ваша обязанность выполнять каждую задачу команды, контролировать разработку каждого компонента или работу или принимать каждое решение на самом низком уровне. Даже в небольших проектах главный конструктор должен делегировать ответственность другим членам команды. Хотя вы и будете выполнять некоторые задачи самостоятельно, главная обязанность главного конструктора заключается в том, чтобы привести техническую команду к успеху.

Однако вашей команде регулярно нужен единый голос для дискуссий внешнего уровня. Как руководитель, вы их главный представитель, когда речь идет о встречах по управлению проектами, обзорах проекта, ключевых моментах принятия решений, обсуждениях бюджета. Иными словами, на всех собраниях, где команда инженеров часто представлена только одним лидером. В этом качестве вы не просто излагаете свои собственные точку зрения, мнение, опасение (хотя и это вы можете), но в более общем плане излагаете точку зрения, мнения и опасения своей команды. Вы одним голосом представляете коллегиальное мнение, голоса многих сотрудников.

Чтобы быть голосом многих, прежде всего вы должны начать с понимания того, что говорят ваши командные голоса. Для этого необходимо поддерживать тесное общение со своими сотрудниками и понимать их точки зрения, мнения, перспективы и проблемы. Проблемы являются наиболее важным разделом, на котором следует сосредоточиться. Для эффективного общения со своей командой не надо проводить все свое время в офисе программы или проекта с руководством предприятия или с подрядчиком. Нужно просто оставаться на связи со своей командой и разбираться в их точках зрения и проблемах. В общем, чтобы представлять команду, вы должны знать, что команда думает или что она чувствует. Отстраненность от команды, возможно, может помочь вам чувствовать себя хорошо, но является недостатком с точки зрения сохранения связи с людьми.

Вряд ли вы будете экспертом по всем аспектам, связанным с конкретной программой. Чересчур обширна подведомственная вам территория. Но надо действительно часто выходить на площадку и разговаривать с людьми. На моих еженедельных оперативных совещаниях были темы, охватывающие весь спектр технических дисциплин. На крайней лидерской должности велся контроль по 18 различным системам самолетов и вертолетов (конечно, на раздельных совещаниях). Каждый из вопросов требовал от меня понимания сложных систем и связанных с ними действий, чтобы я мог отстаивать решения, которые, по нашему мнению, лучше всего подходят для программы. Иногда вопрос был настолько сложным или настолько важным, что меня сопровождал выбранный специалист по дисциплине. Однако большую часть времени я оставался один перед внешней аудиторией. Перед каждым совещанием я задавал вопросы о проблеме информированным сотрудникам. Можем ли мы продолжать испытания как есть или мы должны порекомендовать снять и заменить компонент? Является ли наблюдаемая нами неисправность уникальным обстоятельством или может быть признаком общей причины, затрагивающей аналогичные компоненты? Почему вам не нравится то, что предлагается? Как вы к этому относитесь? Всегда старался делегировать ряд обязанностей по максимуму. В итоге получал несомненную пользу от того, что появлялись сотрудники, квалифицированно знавшие некоторый круг вопросов, а не только свой рабочий пятачок. При этом на первых шагах очередного делегируемого старался иметь в своем столе краткие ответы на те же вопросы, на случай если протеже завалит первые усложненные задачи и придется срочно закрыть его своей спиной.

Чтобы адекватно представить точки зрения и проблемы членов команды, нужно было проводить часть времени один на один с людьми, которых я представлял. Такой подход приносил обоюдную выгоду. Я понимал суть проблемы и ее последствия в достаточной степени, чтобы представлять организацию, а также вселял в коллег уверенность в том, что я поступлю так же. В качестве побочного преимущества между нами возникало доверие. Моя защита на верхних уровнях позволяла им расти, не опасаясь ошибок. В своих инженерных центрах неоднократно приходилось объяснять руководителям среднего звена необходимость регулярных (квартальных, полугодовых) бесед с подчиненными. Те искренне не понимали, зачем это нужно, если они общаются со своими сотрудниками ежедневно. Терпеливо пояснял, что сотрудник в спокойной беседе должен иметь возможность задать свои вопросы. Выяснить, какие стороны своей деятельности ему следует развивать, обсудить, как ему можно расширить круг своих рабочих интересов, или поговорить о перспективных темах для кандидатской диссертации и др. Там же всплывают не озвученные формально технические проблемы проекта, сомнения по поводу принимаемых решений и много другой полезной руководителю информации. Это разительно отличается от текущего ежедневного общения в горячке продвижения запаздывающих задач и очередных требований вышестоящих начальников.

Руководитель проекта должен уметь эффективно общаться в письменной форме. Это может быть написание электронных писем или создание проектной документации, планов, спецификаций, отчетов, повесток дня, обновлений статуса проекта и т. д. Не менее важно умение излагать свои мысли и ясно интерпретировать важные моменты. Независимо от того, является ли аудитория вашей проектной командой или заполнена руководящим составом, внешними клиентами и т.д., вам необходимо уметь донести свои идеи и убедиться, что они поняты собеседниками, а не просто услышаны.

Голос многих может принимать разные формы. Иногда это может означать выступление от имени вашей команды. В других случаях это может означать оказание услуги от ее имени. Но всегда это означает представление команды, а не только себя. Так, на очередной работе мне поручили дать предложения в проект руководящего документа и согласовать включение этих пунктов в окончательный текст отраслевого стандарта. Конечно, самым правильным было встать на точку зрения людей, ответственных за реализацию стандарта. Определил свою роль в установлении объема пересмотра, коррекции общей структуры документа. В части содержания я посоветовался с командой, понял истоки предложений и стал главным сторонником изменений, которые мы рекомендовали. Было предложено несколько пунктов, которые лично меня не интересовали, или были некоторые опасения относительно возможности их реализации. Я высказал эти опасения во время обсуждения в нашей команде и позволил им определить, что мы предлагаем, а что нет. И в госкорпорации моей задачей было отстаивать все эти изменения от лица коллектива. По большинству наших пунктов изменения были приняты.

Когда этот документ находился на подписании у первых лиц, некоторые наши пункты были истолкованы как моя личная ограниченная точка зрения. Хотя на самом деле они были получены в результате группового обсуждения. Такого поворота я не ожидал. Это была очередная крупица опыта обучения. Сегодня, столкнувшись с тем же набором обстоятельств, я спрашиваю себя, поступил бы я по-другому. Ответ в том, что у меня повторно было бы желание действовать в качестве защитника от имени команды и представлять команду в продвижении конструктивной критики организации. Работа по защите тех, кто не может говорить на этом уровне, жизненно важна. Я горд тем, что я продвинул эти предложения от имени команды и смог быть их голосом.

Иногда, когда вы говорите за команду, вас могут обвинить. Иногда команда может ошибиться. В любом случае нужно стараться не использовать административный ресурс, а попытаться убедить коллег, вырабатывая общую точку зрения. В одной из своих организаций на обсуждении эскизного проекта электрогенератора я мягко предложил доработать проект, чтобы избежать проблемы попадания критических частот вращения ротора в рабочий диапазон, и постарался аргументировать свою точку зрения. Сотрудники горячо выступили против этого. Они аргументировали их позицию тем, что сроки поджимают, а на стадии технического проекта при более тщательном анализе они все устранят. В результате через полгода работы проект пришлось в спешке переделывать. Зато инженеры накрепко запомнили один из постулатов системного подхода: чем позже приходится устранять дефект в проекте, тем дороже это будет стоить.

Выступление от имени команды может расширить возможности. В конце концов окончательное решение может не пойти нам на пользу. Однако, выполняя эту услугу, следует делать все возможное, чтобы точка зрения команды была услышана. Иногда используют формулирование особого мнения кого-то из коллег. По своей сути оно позволяет показать озабоченность по поводу технических решений, которые влияют на безопасность, чтобы их можно было пересмотреть. Или особые мнения могут быть включены в исходное обсуждение. Мы, инженеры, обычно с этим не согласны. Конечно, наш опыт, биография и накопленные суждения не всегда приводят к одним и тем же выводам. Иногда мы действительно не согласны. Тогда это несогласие является здоровым сдерживающим фактором. Посредством обсуждения мы стремимся к консенсусу, но иногда этого просто не происходит. В таких случаях я всегда чувствовал, что позиция несогласия так же важна, как и позиция, о которой мы договорились. Выдвигая рекомендации или определяя позицию технической команды, я всегда стремился предоставить возможность тем, кто не согласен с позицией большинства. Однако наличие особого мнения еще и «подвешивает» нерешенную проблему во времени, поэтому решения следует принимать вовремя.

В хорошей инженерии требуется рассмотреть все альтернативы и рационально выбрать лучшее с учетом обстоятельств. На самом деле эта практика больше связана с психологией и построением команды, чем с хорошей инженерией. Инженеры по своей природе очень самоуверенны. Это неплохо, потому что дает нам возможность взглянуть на ситуацию со всех сторон и рассмотреть полный спектр возможных результатов. Но, как и во многих случаях, наличие нескольких мнений по предмету может вызвать существенное негодование, если эти мнения не будут высказаны. Однажды сосредоточившись на действии подавления других точек зрения, я был свидетелем пагубного воздействия, которое оно оказывает на людей. Это порождает разочарование, которое может привести к негодованию и не является признаком здоровой организации. Когда люди разочарованы, они перестают вносить свой вклад. Когда люди чувствуют обиду, они больше не хотят помогать организации. Я неоднократно наблюдал это в различных командах. Считаю, что большинства этих обстоятельств можно избежать с помощью практики хорошего руководства.

Итак, когда вы обязаны отстаивать интересы большинства членов команды, я предлагаю всегда давать высказаться любым несогласным. Конечно, вы должны четко указать, почему вы считаете это мнением меньшинства и что вы сделали для разрешения разногласий. Этот жест не отменяет преобладающих выводов или рекомендаций, и в подавляющем большинстве случаев всем понятно, чего я пытаюсь достичь. По моему опыту, иногда сотрудникам достаточно просто быть услышанными.

Важно, что когда вы являетесь голосом многих, вам необходимо понимать, что вы говорите. Не обязательно быть экспертом в этом вопросе, но вы должны обладать достаточным пониманием, чтобы быть эффективным защитником. Это может показаться очевидным, но не всегда об этом помнят. В свое время мы исполняли контракты по газовым турбинам для компании General Electric. В кризис 1998 г. удалось набрать средств только на один авиабилет до США. Пришлось мне одному лететь в Гринвилл, штат Южная Каролина, для доклада по комплексной работе, где участвовало пять специалистов разных профилей (прочнисты, газодинамики, тепловики). Я отвечал на вопросы по работе примерно четыре часа. Через два часа после начала в комнате, кроме полутора десятков инженеров, появился еще один человек. Далее беседа пошла интересно. Очередной американец задавал вопрос, я поворачивался к собеседнику для ответа, а тот меня обращал отвечать ко вновь пришедшему. В конце сам пришелец задал несколько вопросов, затем сказал, что у него вопросов больше нет, и исчез. На визитке было написано «Том Фаррел, General Electric» и телефон. Ни позиции, ни названия подразделения. Я спросил: «Наша работа принята?» Мне ответили, что услышанная фраза от г-на Фаррела есть наивысшая возможная похвала выполненной нами работе и они готовы оформить акты о сдаче-приемке работ. Конечно, перед визитом я потратил полных два дня на беседы с исполнителями работ, чтобы не опростоволоситься перед таким заказчиком.

Свою профессиональную деятельность я начинал в авиадвигателестроении. Поэтому мои знания и знакомство с проектами первые три десятка лет были по своей сути высококвалифицированными и регулярно обновляемыми на современном уровне. Придя на работу в инженерный центр ECAR, мне пришлось добирать обучение для овладения отдельными вопросами проектирования самолетов. Нельзя было ударить лицом в грязь перед коллективом и руководством. Позже я оказался в силу житейских обстоятельств в программе, совместной с ГК «Росатом». Некоторые вопросы сначала были для меня проблемными. Опять пришлось уделить много времени обучению. Вернувшись в авиацию, получил назначение на роль директора Центра проектирования (главного конструктора) АО «Технодинамика», где велась разработка 18 самолетных систем. Одновременно действовали более 100 контрактов ОКР, каждый со своими уникальными техническими, календарными или бюджетными проблемами, и все они требовали ежемесячной отчетности. В этом лабиринте систем я почти ни в чем не был экспертом. Однако, благодаря предыдущему разнообразному опыту, достаточно быстро дозрел до уровня квалифицированного руководства работой коллектива из почти 600 человек. Параллельно пришлось налаживать организационные вопросы функционирования инфраструктуры распределенного конструкторского бюро, расположившегося в 5 городах на 8 площадках. Обходя по утрам рабочие залы, участвуя в технических совещаниях, держал руку на пульсе текущих событий и мог доложить вышестоящему руководству детали работ, проблемы и предлагаемые пути решения. Вспоминается один забавный эпизод. С учетом скудости штата опытных сотрудников я предложил коллегам объединить два отдела, один по гидравлическим системам, другой по топливным. Было бы удобнее использовать опытных экспертов по обоим направлениям. Начальник второго отдела азартно стал доказывать мне, что это совершенно разные области деятельности и объединение не пойдет на пользу. Мне же казалось на основе прошлого опыта работы с этими системами на газотурбинных двигателях, что в методологии и подходах есть много общего. Там и там течение несжимаемых жидкостей. Основное отличие в том, что системы используют разные уровни рабочего давления. В гидравлике насосы качают жидкость с давлением 210 атмосфер, тогда как в топливных системах используют давление не выше 40 атмосфер. Но это всего лишь вопрос задания исходных данных при проектировании, не более того. Дискуссию пришлось отложить, и мне случайно пришла в голову мысль освежить анкету главного спорщика. В анкете я прочитал, что ярко споривший начальник отдела топливных систем ранее имел приличный опыт работы именно в отделе гидравлических устройств. Как я и предполагал, различия между системами оказались некритичными. После ее изучения я вновь собрал двух руководителей и объявил решение об объединении состоявшимся.

Потребовалось установить для себя высокую планку на выступлениях. Многие ораторы моего уровня просто читали слова на слайдах презентации почти дословно, что аудитория могла бы сделать самостоятельно. Я считал нужным объяснить предысторию и контекст слайдов, чтобы в зале были понятны проблемы и позиция главного конструктора. За несколько дней до совещания нужно было вычитать слайды, выделить детали, которые имели отношение к нашим техническим проблемам и на которых мне нужно было сосредоточиться во время презентации. Записывал вопросы по тем пунктам, которые мне нужно было прояснить, и лакомые технические детали, которые, по моему мнению, уместны для понимания аудитории. В ходе презентации мне обычно удавалось иметь достаточно высокий уровень понимания обсуждаемых вопросов, чтобы излагать их в разговорной форме. На этом этапе карьеры я не был экспертом ни в одной из отдельных задач. У меня не было личного опыта в решении проблем, но я мог объяснить их так, что аудитория обретала такое же базовое понимание, как и я. Это работало очень хорошо. Конечно, помогал доставшийся от родителей в наследство талант скорочтения. Например, однажды в АО «Технодинамика» мне принесли итоговый отчет по контракту объемом около 700 страниц. Пролистав его, я обнаружил ужасную смесь из прошлых отчетов, подобранную в случайном порядке и производившую впечатление набора макулатуры. Пришлось посмотреть в текст контракта, освежить в памяти техническое задание на работу. После чего примерно за два часа лично реструктурировал принесенный отчет и вернул его руководителю работ, попросив перепечатать страничку оглавления по факту. Изучив документ, он спросил: «Скажите, пожалуйста, а где вы это взяли?» Из кучи бумажного мусора был сформирован внятный документ, соответствовавший требованиям заказчика. Конечно, можно было озадачить исполнителя, но срок сдачи затянули, время поджимало, пришлось ограничиться мастер-классом.

Помните, что главные конструкторы представляют команды. Быть голосом многих ответственно и почетно, это приносит огромное удовлетворение.