Текст бизнес-книги "Социальная технология в вопросах и ответах"

Автор книги: Владимир Тарасов

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

53. Нужно ли руководителю хвалить своего подчиненного или, напротив, не нужно, чтобы он не расслаблялся?

Хвалить можно по-разному. Можно хвалить-расхваливать за пустяк, а можно за хорошо выполненную работу хвалить очень скупо с оговоркой, что да, в общем-то, сделано хорошо, но ты же понимаешь, что у тебя большой потенциал, и в дальнейшем ты сможешь делать еще лучше, а возможно, и дотянешься до мирового уровня!

Это тоже похвала, но своим подчиненным надо все время поднимать планку, тогда вы их не перехвалите.

54. Оцени́те Сталина как ученика Макиавелли. Изобрел ли Сталин что-то свое в социальных технологиях?

Для того, чтобы оценить Сталина, нужно лучше познакомиться с его работами. В свое время в студенческие годы я, конечно, знакомился с ними, но забыл, да и не был тогда достаточно подготовлен для того, чтобы понимать глубину сталинских работ. Тогда они казались мне весьма поверхностными.

Но знаете, что писал Марк Твен о воспоминаниях детства?

«Когда мне было 14 лет, я все время удивлялся, почему мой отец несет какую-то чушь! Но когда мне исполнился 21 год, я подумал: надо же, как отец поумнел за последние 7 лет!»

Вот так же и я: студентом читал Сталина, но недостаточно его понял, и c тех пор не перечитывал, поэтому я не готов говорить о нем глубоко. Но, без сомнения, он многое заимствовал у Макиавелли, равно как и Пётр I. Если говорить о Петре I, то перенесение столицы из Москвы в Санкт-Петербург – точное следование совету Макиавелли. Например, рассеивание Сталиным некоторых народов в ходе депортаций, без сомнения, тоже ход Макиавелли. Создание поселений, когда он привозил русское население на присоединенную территорию, тоже соответствует советам Макиавелли.

В январе 1945 года на экраны советских кинотеатров вышел фильм «Иван Грозный». И там нянька, которая болела не за Ивана Грозного, а за его брата, советует своему любимчику: «Государь должен держаться ближе к добру, но не чураться и зла!» Примерно так и звучит цитата из Макиавелли.

В то время невозможно было поместить в фильм цитату из Макиавелли, если бы Макиавелли не был одобрен вождем (есть свидетельства о том, что сценарий фильма, написанный Сергеем Эйзенштейном, утверждал лично Сталин), потому что идеологический контроль был очень строгим, гораздо строже, чем сейчас.

Сталин, несмотря на всю неоднозначность его личности, как социальный технолог заслуживает, без сомнения, уважения и изучения. Уважение проявляется в изучении. Если мы кого-то уважаем, но его советы нам неинтересны, то это не уважение, а только почтение.

Хотя в советской истории был другой, не менее значимый социальный технолог – это, конечно, Владимир Ильич Ленин, потому что многие его работы носят социально-технологический характер.

Ленина я изучал в более зрелом возрасте и уже смог увидеть ряд технологий, а некоторые – например, осуществление переворота в руководстве комсомольской организации с использованием механизма кооптации нужных людей – и применил. Он тоже достоин большего изучения, но времени не хватает. Думаю, лет через десять – пятнадцать я обязательно обращусь к этим социальным технологам, потому что социально-технологические вещи не устаревают.

Если мы используем технологии Сунь Цзы, жившего 2500 лет назад, и Макиавелли, жившего 500 лет назад, то как же не использовать опыт тех, кто жил совсем недавно!

В принципе, все большие вожди были социальными технологами: и Наполеон, создавший Гражданский кодекс[5]5
  Кодекс Наполеона – Гражданский кодекс Франции, разработанный и принятый в начале XIX века по инициативе первого консула Французской республики Наполеона Бонапарта. Кодекс представлял собой масштабную кодификацию гражданского права и дал мощный толчок процессам кодификации законодательства во многих странах мира, в том числе в США и Российской империи. Действует с изменениями и дополнениями и по сей день. – Прим. ред.


[Закрыть], которым пользуются и сейчас, и Гитлер, – персонаж, понятно, наиболее отрицательный, но сильный социальный технолог, и другие. Все большие вожди – не те, кто волею судьбы оказался на троне, а те, кто действительно вел за собой целую нацию, правильно или неправильно, все они – великие люди, у которых есть чему поучиться.

55. Прошу Вас сформулировать – что есть счастье?

Фантазировать на эту тему я не буду. Каждый понимает, кто счастлив, кто несчастлив. Каждый для себя как-то упрощенно представляет счастье.

Для меня счастье – это переживание столкновения с неожиданностью необратимости каких-то замечательных событий, которые уже перевалили за точку невозврата.

Но поскольку это может быть только по восходящей, то невозможно быть вечно счастливым.

Последнюю точку невозврата, которую человек может преодолеть окончательно – это попадание в рай, но для этого в рай надо верить. А если такой веры нет, то эту замечательную точку невозврата почувствовать невозможно.

56. Причина войны в разнице прогнозов. Как быть, если прогнозы совпадают, соперник явно сильнее, но отказаться от войны или борьбы не получается, так как задеты моральные стороны конфликта: чувство гордости, независимость и тому подобное?

Это как раз тот случай, когда выгода перемещается.

Прогнозы совпадают в части той выгоды, которая была началом борьбы. Но мы сейчас находимся в этом вопросе в той точке борьбы, когда уже эта выгода как бы не получается, и выгода перемещается в моральную сторону.

Борьба продолжается, чтобы одержать моральную победу, не физическую. Это как раз иллюстрация перемещения выгоды. С одной стороны, люди перемещают выгоду, чтобы самим утешиться. С другой стороны, чтобы противника подвинуть к проигрышу, ему стараются переместить выгоду в другую сторону. Там, где он выигрывает, нам этот выигрыш не нужен, но мы делаем вид, что он для нас тоже важен. Здесь никакого противоречия нет.

57. Ваше мнение о том, что русским как нации не присущ стратегический подход при принятии решений, не совсем коррелирует с историей. Например, присоединить и освоить колоссальную территорию удалось в довольно короткий исторический период до Петра I. Но по легкомыслию это сделать нельзя. Прокомментируйте, пожалуйста

Ну, освоить – это сильно сказано. Есть еще некое количество областных центров с незаасфальтированными дорогами вообще-то. Но хорошо, мы сейчас будем говорить не об освоении, поскольку эта проблема еще остается и надолго останется. Собственно, территориальная проблема с Японией тянется именно потому, что у нас там осваивать не получается то, что прихватили. Что касается захвата и расселения по территориям, то оно может быть объяснено двумя основными причинами.

Первая состоит в том, что на момент распространения русских на территориях они не были столь привлекательными, потому что понятия нефти и газа не существовало. Более привлекательные земли в Калифорнии мы не смогли удержать.

Вторая – в том, что для русского национального характера характерен низкий уровень межвидовой агрессии, благодаря чему русские относительно миролюбиво сосуществуют с другими народами России, не без участия которых и были заняты эти огромные пространства. С другой стороны, для русских характерен высокий уровень внутривидовой агрессии, благодаря чему сильное взаимное отталкивание побуждает народ к занятию обширного ареала обитания, что происходит достаточно стихийно, как освоение новых земель в результате бегства от центральной власти.

В оценке уровня стратегичности нашего народа нельзя сбрасывать со счетов то обстоятельство, что русский народ, несмотря на его относительную многочисленность, в отличие от других, даже менее многочисленных народов России, до сих пор не имеет ни собственной русской государственности, ни собственной русской столицы, а просто проживает на территории Российской Федерации, не имея тех преимуществ, какие имеют другие, населяющие ее народы в собственных административно-территориальных образованиях.

58. Какой должна быть система наказаний за нарушения в условиях кадрового дефицита?

Есть такая проблема, когда нельзя людей выгнать, но наказывать их все-таки надо. У меня был такой случай, достаточно яркий в этом отношении.

Под моим управлением было одно из подразделений – бригада девушек и женщин, молодых специалистов после техникума. Их нельзя было уволить, да и заменить было некем, так как их зарплата была очень низкой. Они были достаточно трудным контингентом: выпивали, нецензурно выражались, играли в карты в обеденное время, обедали в рабочее и постоянно опаздывали на работу. Надо было их как-то наказывать, если нельзя было увольнять. Мне эта задача показалась интересной, потому что есть только два отношения к жизни: либо страдать, когда есть проблема, либо проявить к ней интерес и найти решение.

Допустим, есть два работника в организации, а над ними два собственника или два начальника, которые между собой как-то борются, и один говорит одно, другой – другое. Один из работников хочет увольняться. Он страдает, так как один начальник говорит одно, другой – другое. Другой же работник радуется жизни: два начальника – значит ни одного! Можно воспринимать эту ситуацию как большую беду, а можно как счастье. Все зависит от человека.

Я стал искать способ воздействия и нашел самый лучший – беседа. Но беседы бывают разные.

Если женщина (девушка) опаздывала, я приглашал ее в кабинет и минут двадцать расспрашивал о причинах опоздания: завела ли будильник, какого цвета будильник, где у него кнопочка (пусть нарисует), в котором часу вчера вечером домой пришла, как поставила будильник, а если не поставила, то почему. В общем, такой доброжелательный разговор, но очень долгий. И вопрос за вопросом. Девушка выходила потная, красная и других предупреждала, что лучше не опаздывать, придется беседовать.

А что делать, если бы все было наоборот – если бы им понравилось беседовать?

Это зависит не только от доброты и хорошей улыбки, но и от содержания вопроса и направления вопросов. Вообще правильно быть мягким снаружи и очень твердым внутри. А направление одно – докопаться, достучаться до искреннего стыда за опоздание! Такой разговор по форме мягок, а по содержанию – напряжен и тяжел.

59. Как руководителю лучше проводить беседу с нанимающимся на работу?

Обычно руководитель начинает с вопросов: «Где работали?», «Что там делали?», «Как получалось?» – и выслушивает соответствующие ответы: «Работал там-то», «Делал то-то», «Все получалось» и так далее.

Бывает, что руководитель, исчерпав запас своих немудреных вопросов, вместо того, чтобы получше узнать кандидата, сам начинает вдохновенно рассказывать о компании. Кандидат – очень благодарный и заинтересованный слушатель, такому рассказывать – одно удовольствие!

Надо не лениться беседовать более глубоко.

Если кандидат сказал, что он нечто (например, продажи) увеличил в два раза, надо спросить, за счет чего конкретно, что применил нового, кто был «за» применение этого нового, кто «против», какие аргументы были у обеих сторон.

Когда мы начинаем выяснять конкретные детали, то нередко оказывается, нечто подобное действительно было, но не совсем то: например, продажи действительно выросли, но кандидат просто при этом присутствовал.

Хороший вопрос: «Каково ваше самое большое достижение за все время вашей работы, которым вы гордитесь?» Задали один вопрос, а теперь его же раскручивайте дальше, детально, как роман: как было, какой расклад сил, что сделали, что придумали, откуда идея появилась… Еще неплохие вопросы: «Вы давали кому-нибудь совет, за который вас искренне благодарили, в чем заключалась ситуация, и что конкретно вы посоветовали?», «А вам давали ценный совет? Какой?»

Если мы хотим получше понять моральный облик кандидата, лучше всего его подробнее расспросить о его детстве, родителях, друзьях детства.

Дело в том, что за свое детство, за то, как именно оно сложилось, человек ответственности не несет, поэтому может говорить о нем свободно и безбоязненно. А моральная основа личности закладывается именно в детстве и в школьные годы.

Здесь можно задать кандидату вопросы о том, за что его хвалили и за что критиковали родители, какой была первая ссора с другом, о конфликтах с учителями, о самом запомнившемся подарке на день рождения, о первом заработке и так далее.

60. Нужно ли переживать за сотрудника – за его личную жизнь, за мелкие неурядицы, за непогашенные кредиты?

Макиавелли в ответе на вопрос о том, как сохранить преданность министров, отвечал: «Да, нужно переживать, нужно помогать в его личных делах, если хочешь сохранить его преданность». Макиавелли всегда знал, о чем говорил. Это человек, который никогда не говорил пустого.

Но понятно также, что у всего есть мера. Помогать надо тому, кто и сам себе тоже помогает!

61. Ситуация: Вы взаимодействуете с экспертной группой численностью не более двадцати человек, находясь в роли выступающего и отвечающего на вопросы. Уровень квалификации членов экспертной группы в определенной области выше, чем у Вас. Члены группы могут задавать каверзные вопросы, требующие глубоких знаний. Вопрос: какие навыки Вы посоветуете развить, чтобы достойно выйти из такой ситуации? Какую литературу, тренинги?

Я посоветую не литературу, а просто дам совет.

Давайте сравним два выступления перед аудиторией.

Допустим, вы по специальности финансовый директор, и вам надо выступать с докладом о мировых тенденциях перед аудиторией финансистов. У вас коленки дрожат, ведь аудитория точно очень компетентная.

И другое дело, если вы сами присутствовали на докладе какого-то другого человека (не важно, «звезда» он или не «звезда»), и ваша задача – рассказать аудитории о том, что человек говорил в своем докладе. Вы его доклад законспектировали, просмотрели, и ваша задача – просто рассказать о том, что вы слышали. Вы чувствуете себя совершенно по-другому. Никто доклад того человека не слышал, вы единственный из присутствующих его слышали, никакой проблемы рассказать о нем нет.

Как только вы рассказываете о том, что знаете – всё, страхов никаких нет. Когда вас просят рассказать о какой-нибудь стране – это одно, и совсем другое дело – рассказать о вашей поездке в эту страну. Это разные вещи. О поездке в страну вы расскажете, вам никто не скажет, что кто-то более компетентен в вашей поездке в эту страну, чем вы сами, а вот о стране рассказать – тут надо быть компетентным.

Важно все то, что вы рассказываете, переформатировать так, чтобы все, что вы говорите, было твердым, и никто не мог этого оспорить. Это будет почти тот же рассказ, но он по-другому сложится.

Например, я часто использую такую вещь. Я вам не говорю, как есть на самом деле, я и сейчас не говорю, как есть на самом деле.

А кто вообще знает, как на самом деле? Никто не знает. А я с вами делюсь своей картиной мира. Кто-нибудь может возразить, что это не моя картина мира? Нет, не может, значит, я спокоен, мне все равно, слушает ли меня 50 или 5000 человек. Какая разница? Я делюсь своей картиной мира. Я единственный знаю, какова она есть.

Только маленькое переформатирование – и вы спокойно говорите, не претендуя на абсолютную истину. Как только вы претендуете, молча или словесно, на абсолютную истину – все, тут начинаются проблемы! А когда вы на это не претендуете, а делитесь своей картиной мира, проблем нет.

62. Выскажите, пожалуйста, свое мнение об использовании в управленческой борьбе технологий НЛП и эриксоновского гипноза. Если Вы изучали эти технологии, порекомендуйте, пожалуйста, подходящую литературу

Я эти технологии специально не изучал, хотя был в кабинете Эриксона и сидел на стуле клиента. Некоторые из нашей группы посидели даже на стуле самого Эриксона, но я себе этого позволить не смог – посчитал нескромным. Но это вовсе не значит, что я это направление хорошо знаю!

Какое-то представление об этом у меня есть. НЛП выросло из психотерапии Эриксона. Я не специалист, я просто делюсь впечатлением, которое у меня сложилось.

Вся эта технология (она потом развивалась, одно направление пошло в НЛП, другое, собственно, в гипноз) основана на изучении опыта успешных психотерапевтов – Эриксона и других.

Эриксон был прикован к постели очень долгое время, не мог шевелиться, мог только смотреть, наблюдать. Он наблюдал за улицей и донаблюдался до того, что, например, глядя на идущую по улице молодую женщину, мог определить, беременна она или нет, при полном отсутствии каких-либо явных внешних признаков беременности. Эриксон мог определить наличие беременности, например, по походке женщины. У него просто не было других возможностей участвовать в жизни: Эриксон от рождения был лишен правильного цветоощущения, не различал звуки по высоте и не мог воспроизводить музыкальные мелодии, страдал дислексией, а в семнадцатилетнем возрасте перенес полиомиелит, который дал осложнения, из-за чего в последние годы жизни психотерапевт был прикован к инвалидному креслу и частично парализован. Но этот человек был безумно талантливым, он многое мог читать по микродвижениям, микроинтонациям. Это было на грани чуда!

По крайней мере, так рассказывал один из его учеников.

Впоследствии другие попытались разложить его подход на некоторые относительно общедоступные инструменты – то есть талант расписать в виде технологий. Но как не раскладывай его на инструменты, если у тебя нет дара к этому, ну не получается. Во всяком случае, я так думаю.

Мы можем разложить на инструменты Модильяни как художника, но от этого не станем Модильяни. Так в любом деле. Есть вещи, которые хорошо технологизируются, и есть вещи, которые технологизируются плохо. Но такие попытки не бесполезны. Хорошо технологизирует и обучает тот, кто сам хорошо знает эту работу. Я допускаю мысль, что у способных людей будет получаться. Может, не так, как у Эриксона и других великих психотерапевтов, но будет!

Я был на паре конференций в Америке, где собирались уже «современные Эриксоны», смотрел, как они работают. Я был и в группе, с которой они работали. Меня это сильно не воодушевило, должен сказать.

Публика, с которой они работали, настолько уважала учителей, что начинала им подыгрывать: как бы чувствовать то, что положено чувствовать. Это подыгрывание несколько смущало.

Правда, когда я сам стал участвовать в качестве «клиента», то почувствовал, что если не буду подыгрывать, то «тренер» огорчится, а у него и без этого неважно получалось. Есть такая форма вежливости – а в Америке надо быть вежливым – поэтому я поневоле тоже немного подыгрывал.

Возможно, я не одарен в этой части, поэтому чего-то не понимаю. По мне не надо судить. Но думаю, что здесь все-таки нужны очень хорошие технологии, которые отработаны и ложатся на нашу ментальность. Ведь это вербальные технологии, для каждой ментальности они свои. Люди говорят на разных языках. Это может просто не ложиться без квалифицированной адаптации на русскую ментальность.

Что касается использования этих технологий в управленческой борьбе, то теоретически зеленый свет им обеспечен! Прежде всего – для НЛП. Однако пока мне не удалось встретить такого специалиста в НЛП, который бы меня восхитил. Тем не менее, я уверен, что такие люди есть. Сочетание технологий и дара не может не дать результат! Думаю, рано или поздно я встречу такого специалиста и, скорее всего, среди военных психологов.

63. Как Вы считаете, является ли понятие управленческой борьбы универсальным для всех форм человеческих взаимоотношений? Проявляется ли, присутствует ли она в каждом взаимодействии?

Кроме борьбы есть же еще и сотрудничество!

Разница между ними такая: когда мы боремся, мы заинтересованы в неадекватной картине мира у противника. Не тотально неадекватной, а неадекватной в каком-то ее фрагменте, чтобы противник невольно помогал нам его же и победить!

Когда мы сотрудничаем, мы заинтересованы в том, чтобы у нашего партнера была адекватная картина мира, и мы помогаем ему построить такую картину, а он помогает нам.

Пример сотрудничества – танцы. Я не специалист в танцах, но слышал, что там нужна согласованность. Она достигается, когда каждый из партнеров помогает построить адекватную картину другому относительно своих намерений.

Но и в танце есть борьба, когда кто-то пытается вести другого, хотя с точки зрения этого другого не имеет морального права на это.

Танец – это классическая ситуация сочетания сотрудничества и борьбы, на мой взгляд.

64. Кого Вы считаете своими учителями в создании Вашей теории персонального управленческого искусства?

В борьбе – это Сунь Цзы и Макиавелли.

В сотрудничестве – это Роберт Оуэн, Фредерик Тейлор и Генри Форд.

Это мои пять главных учителей, у которых я учился и продолжаю учиться.

65. Я взял друга на работу, а теперь, честно говоря, жалею об этом – уж очень хлопотно им управлять. Однако он сам, похоже, эту мою проблему не чувствует! Я слышал, что и у других встречаются подобные проблемы. В чем здесь дело, и как мне решить эту проблему?

Когда мы берем друга или близкого родственника на работу, в свое подчинение, то рискуем столкнуться с типичной проблемой. В чем она состоит?

Есть целый ряд управленческих механизмов, которые мы используем. Это и создание условий, и подражание, доминирование, администрирование, информационное дистанцирование, идеологическое управление, лидерство и тому подобное. Это механизмы, которые позволяют управлять другими людьми.

Из них важную роль занимает информационное дистанцирование. Что это значит, что это за механизм? У нас были с вами учителя, начальники, родители. Мы их то слушались, то не слушались. Даже если уважали и любили, тоже слушались не всегда.

Но бывают ситуации, когда мы всегда готовы безоговорочно послушаться первого встречного. В каких ситуациях это происходит?

Представим себе, что мы заблудились в чужом городе, видим человека на безлюдной улице, и он не похож на городского сумасшедшего или бандита. Мы спрашиваем у него дорогу и точно следуем его указаниям. На сто процентов выполняем его указания. Вот кого мы слушаемся! Почему? Потому что имеет место стопроцентная информационная дистанция. Он точно знает дорогу, а мы не имеем понятия, куда идти.

Стопроцентное информационное дистанцирование дает стопроцентное послушание!

Начальник не должен все говорить подчиненным, если он хочет использовать этот механизм, иначе с послушанием могут возникнуть сложности.

Когда нет информационного дистанцирования, начинается дискуссия. Если оба знают одинаково, то теперь вопрос решается не в плоскости «начальник – подчиненный», а в том, кто умнее или сообразительнее, у кого более аналитический ум.

А если начальник все же хочет настоять на своем, то ему приходится занимать позицию «Я начальник – ты должен подчиняться!», то есть «Я – начальник, ты – дурак!» А это некрасиво. Многие на это не идут, и с подчиненным начинается ненужная дискуссия. Бывают нужные и ненужные, вредные дискуссии с подчиненными. Надо уметь слышать и не слышать человека.

Образец идеального руководителя, которого слушаются сразу, – электрический ток. Сколько раз нас наказывали разные учителя, начальники, родители, а мы по-прежнему позволяем себе одни и те же грехи. А с электрическим током все иначе: полезли, разок ударило, больше не лезем. Почему? Потому что ток обладает двумя замечательными качествами:

1. Бьет сразу же, а не через месяц.

2. Умеет не слышать наших объяснений, почему мы к нему полезли.

Вот и начальник должен уметь сразу же наказывать, а на самом деле, если мы говорим о наказаниях, еще лучше уметь наказывать заблаговременно.

И второе – владеть искусством неслышания. Психологи призывают нас учиться слушать и слышать собеседника. Они правы, проблема слышания есть, и очень серьезная.

Вспоминаю забавный случай, произошедший лет тридцать назад. Одна дама, психолог, доцент Ленинградского университета, хотела со мной познакомиться, поговорить. Встретились с ней в кафе. Поговорить не очень удалось, потому что она все время говорила, и мне сложно было что-то вставить. Наконец, когда возникла пауза, я спросил ее:

– А вы сами какой предмет преподаете?

– А я преподаю умение слушать, потому что люди часто не слышат другого человека!

Другого шанса вставить хоть слово у меня не оказалось, но встречей она была очень довольна.

Как видим, есть такая проблема, как слышание, есть даже у тех, кто преподает искусство слушать собеседника. Но этого мало. Руководитель должен уметь и не слышать. Если объяснения не меняют вашу картину мира, не надо из вежливости слушать, надо сразу пресекать такие объяснения.

Как-то раз я был в Екатеринбурге, и меня возил водитель, который раньше возил Ельцина. Я поинтересовался:

– Ну, как Ельцин? Как он вообще, как начальник?

Водитель отвечает:

– Ну, вот он такой…

Я ожидал услышать нечто плохое, поскольку сам оцениваю роль и личность Ельцина негативно, а водитель рассказал о нем две хорошие вещи.

Первое: что Ельцин матом не ругался, хотя был строителем. Как-то не верится, но и оснований не верить водителю вроде бы тоже нет.

И второе:

– Он как приступил тут командовать – это он потом уже спился – в то время он был ничего руководитель. Так вот, он проводит планерку, выслушает всех. Через неделю проводит планерку, а там кто-то говорит ему то же самое, что на предыдущей планерке. А Ельцин ему в ответ: «Вы мне неделю назад то же самое рассказывали. Снять с должности!»

То есть: чего его слушать дальше, если он говорит известное! Если подчиненный говорит известное, его слушать дальше не надо.

Руководитель должен быть как кормящая мать, которая, наконец, заснула, и тут началась бомбежка, а рядом лежит ребенок. И вот бомбы ей спать не мешают, а едва пошевелится ребенок – она сразу проснется.

Надо слышать, тогда картина мира меняется. А если все, что говорит подчиненный, вписывается в вашу картину мира, слушать его не надо, потому что, слушая, вы подчиненного как бы оправдываете – оправдываете то, что он говорит.

Я говорил про друзей. Так вот, друзья и родственники – это те люди, которые мешают использовать механизм информационного дистанцирования, потому что во внеслужебное время они начинают расспрашивать. Если ты друг, ты должен что-то сказать. Если не всё, то хотя бы что-нибудь. А родственникам тем более попробуй не расскажи!

И получается, что у них сокращается дистанция с вами, и мера послушания уменьшается.

Друзья и родственники начальника меньше слушаются его, чем чужие люди. И доставляют ему проблему, потому что дисциплинарный зачет идет по самому непослушному подчиненному. А если этот непослушный человек еще и ваш друг или родственник, то всё – дисциплины в коллективе не будет. Вот в чем проблема.

Поэтому друга или родственника надо поставить в такие условия: «Ты – друг, но за пределами работы!» Это трудно, особенно если этот самый друг или родственник прочнее тебя психологически, если он переигрывает тебя.

На самом деле, друг или родственник, устроившись к вам на работу, должен сразу сделать шаг в сторону и не претендовать знать больше, чем ему положено по должности. Если это произошло, его можно держать на работе, если нет – он является проблемой, которую нужно решать.

Для этого необходимо увеличить дистанцию. Например, перенести его рабочее место подальше от себя. Поставить двойную дверь в свой кабинет – без дела люди меньше заглядывать будут! Подчинить его если не полностью кому-то третьему, то хотя бы частично. Затеять новое направление деятельности, в котором этот друг изначально не участвует, и на соответствующие совещания его не приглашать. Делиться с ним информацией скупо и дозировано, в качестве награды «за хорошее поведение»: хочешь знать больше, подчиняйся лучше! Побуждать других обоснованно и по делу критиковать его в своем присутствии и при собственном молчаливом участии…

И так до тех пор, пока друг или родственник не научится вести себя более адекватно, в соответствии с деловой этикой.