Текст бизнес-книги "Социальная технология в вопросах и ответах"

Автор книги: Владимир Тарасов

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

81. Должен ли руководитель брать советников ниже себя по уровню?

Нет, не должен!

Подчиненные – это глаза, руки, ноги, уши руководителя и даже его мозг. Но сам руководитель – личность. Он должен брать тех подчиненных, которые не конкурируют с ним – я имею ввиду не стремление конкурировать само по себе, а конкурирование по своим качествам. То есть следует брать таких подчиненных, которые дополняют руководителя, и в тех направлениях, в которых подчиненные его дополняют, они должны превосходить руководителя!

Зачем мне подчиненный, который ничего не умеет делать лучше, чем я? Если я даже пол подметаю лучше него!

82. Какую стратегию поведения выбрать, если подчиненный ранее являлся Вашим руководителем?

Я понимаю, это вопрос тяжелый. В свое время я сделал одну ошибку, и сначала расскажу о ней, а потом скажу, что делать.

Когда-то я работал в одной лаборатории в городе Тарту, руководителем которой был эстонец. Я тогда представлял нашу лабораторию в другой организации в Таллинне, в ней же формально и числился.

Мы с моим руководителем не сошлись во взглядах на некоторые научные концепции – точнее, разошлись. Настолько разошлись, что он даже написал письмо, чтобы меня уволили, потому что он научный конфликт воспринял как личный. Я всегда разделяю роли и могу по какому-нибудь поводу негодовать, а в следующую секунду уже говорить совсем о другом. Другая роль – другое поведение. Но многие не разделяют роли и переводят ролевой конфликт в личный. Вот и этот мой руководитель относился к людям такого типа; он был умным, но эмоциональным человеком, и я уважаю его до сих пор. Но факт остается фактом: он написал письмо, чтобы меня уволили. И получил ответ: «Он вам не нужен, а нам нужен!» Меня не уволили.

Прошло много лет, и этого человека исключили из партии. Раньше это было очень серьезным наказанием. Случалось, что после исключения из партии некоторые люди кончали жизнь самоубийством, считая, что это ставит крест на их карьере на всю оставшуюся жизнь! Исключили его из партии по политическим причинам – в то время в Эстонии начинало активизироваться движение за свободу и независимость.

Я работал в это время уже совсем в другой, третьей организации руководителем одного из ее подразделений. Вдруг вызывает меня директор и говорит:

– Вот такое дело. Тут есть один ученый, исключенный из партии. Есть задача – взять его как-то на работу. Возьмете в свое подразделение? Сразу скажу, что имеете право отказаться, я пойму!

Я сразу понял, что речь идет о моем бывшем руководителе, и тут же согласился, иное решение казалось мне безнравственным.

Взял. Сразу почувствовал неудобство загружать его работой, поручать что-то свое – у него были какие-то идеи, вот и пусть их реализует, подумал я. У меня хватит работоспособности покрыть его пребывание в моем штате финансированием, даже если он будет просто бездельничать. Больше всего я боялся показаться человеком, который хочет отыграться на своем бывшем руководителе за прошлый конфликт. Боялся не проявить благородство.

И он, по существу, бездельничал какое-то время.

У меня случился большой персональный конфликт с одной дамой в министерстве, которая была основным заказчиком для организации, в которой я в тот момент работал. Конфликт был настолько сильным, что она отказалась принимать меня и подписывать со мной договоры и акты о выполненных работах. Вместо меня к ней ходил мой директор. Меня это нисколько не огорчало – скорее, удовлетворяло.

Вдруг мой бывший руководитель приходит ко мне с идеей:

– У нас тут новая система вводится во всем министерстве, давай сделаем обследование аппарата министерства, готов ли сам аппарат министерства эту новую систему принимать!

– А кто будет обследовать? – спрашиваю я.

Он отвечает:

– Я.

– Ну хорошо. А ты уверен?

– Да, да все нормально сделаю, не волнуйся.

Ладно, думаю, хорошо, теперь хоть работать будет. Меня, конечно, это немного смущало: чего лезть с обследованием в министерство-то, в частности, и к этой высокопоставленной даме! Но так или иначе, подписали мы на эту работу договор, и я на время забыл о ней, своими делами занялся.

Наступает время отчитаться за первый этап работы. Если не сделали, то и все мы премию не получим.

Я его спрашиваю о результатах работы. Он отвечает, что их нет.

– А что ты успел сделать?

– Ничего, – говорит он.

– Совсем ничего?

– Совсем ничего! – твердо отвечает он.

– И что мы теперь будем делать?

– Не знаю!

Ну, тут я понял: где сядешь, там и слезешь! Мне пришлось написать отчет о якобы проделанной работе, хотя мы ничего не делали. Но я написал, что мы провели обследование путем визуального наблюдения, аудиального и так далее. Грубо говоря, ходили, смотрели и сделали выводы. А начинался отчет так: «Хотя наш договор не предполагает какой-либо отчетности (а он как раз предполагал!), я считаю своим долгом все-таки предоставить ее министерству». И дальше на десяти страницах – критика аппарата министерства. Эта стратагема называется «Красная тряпка»: чтобы бык на тебя не налетел, надо рядышком красную тряпочку показать. В министерстве стали возмущаться критикой и не заметили, что их никто не обследовал.

Кстати, тут не надо было быть особенно мудрым и обследование проводить, чтобы понять, как плохо они там работают. Это отвлекло: в результате я оказался «плохим», но премию мне дали, коллективу тоже дали, все было в порядке.

Что же произошло? Я испугался выглядеть в своих глазах неблагородным и проявил к своему бывшему руководителю слишком большой пиетет. Это было большой ошибкой с моей стороны.

Перехожу к ответу на вопрос.

Надо сразу перейти на ролевые отношения – немедленно, с первой минуты. Идеально, если у вас есть возможность своего бывшего руководителя подчинить не себе, а своему заместителю или кому-то еще. Эта ситуация похожа на ситуацию с родственниками, когда они работают с вами в качестве ваших подчиненных. Возникают аналогичные проблемы, но решаются они легче, чем в случае с родственниками. Ваши отношения с родственниками – навсегда, а с бывшим руководителем они могут быстро закончиться.

На самом деле почти любой бывший руководитель в глубине души понимает, что он больше не руководитель. У него только одно внутреннее желание: да, я буду твоим подчиненным, только сохрани мое лицо, сделай это тактично, мягко. Поэтому форма отношений должна быть уважительная. Форма – более уважительная, но содержание уважительным быть вовсе не должно. Оно должно быть деловым, стандартным!

Когда в одной притче китайский полководец рубил за провинность голову своему другу, он рубил и плакал. Плакал – потому что друг, а рубил – потому что тот заслужил. Вот надо рубить и плакать! Не рубить, а только плакать – неправильно. Рубить и не плакать – тоже неправильно.

83. Один из Ваших принципов гласит: «Делай не человеку лучше, а человека лучше». Но ведь всегда есть риск испортить (а то и разорвать) отношения в процессе такого «улучшения». Как быть с этим?

В любой деятельности есть риски. Вот вы хлеб режете – можете порезаться. Означает ли это, что хлеб не надо резать? Надо. Можно проявить неосторожность, глупость, бестактность в любом виде деятельности, не только в этом. Ну так не надо их проявлять, надо аккуратнее, «тщательнéе», как говорил Михаил Михайлович Жванецкий.

84. Как правильно наметить дату смерти? Какие для этого есть инструменты?

Инструменты – собственные представления в вашей картине мира о вашем здоровье и возрасте с учетом существующего уровня развития медицины и прогноза ее развития в будущем. Надо наметить самую оптимистичную дату и к ней еще немного прибавить!

85. Какой стиль управления Вы считаете более эффективным: авторитарный, демократический, либеральный или попустительский? И почему?

Руководитель, который не умеет владеть любым из этих четырех стилей – несовершенен! Различные ситуации – рутинные, творческие или кризисные, различные подчиненные – недисциплинированные, самостоятельные или трудоголики – требуют разных стилей управления, поэтому и надо всеми ими владеть!

В серьезных, кризисных ситуациях надо брать все управление на себя, надо становиться авторитарным. В ситуациях, когда надо создавать что-то новое, чтобы породить креативность в людях, не надо быть авторитарным. И так далее. Не надо быть однобоким. Всякая вещь хороша на своем месте!

86. Одна из ценностей Таллиннской школы менеджеров гласит: «Выбирай горизонтальную карьеру». Почему должен быть именно такой выбор?

Что такое горизонтальная карьера? Вертикальная – это должности, звания, деньги, то есть те достижения человека, которые принимаются обществом.

А горизонтальная карьера – это развитие профессиональных навыков и углубление знаний.

Общество, если у человека нет справочки о том, что он умеет делать, не обязательно его умение принимает за факт!

Почему горизонтальная карьера лучше вертикальной?

Модель такая. Вот яблочко на ветке: ориентироваться на вертикальную карьеру – это значит подпрыгивать, пытаясь его достать. Ориентироваться на горизонтальную карьеру – это значит расти, расти, пока яблочко не окажется на уровне руки: захотел – взял, не захотел – не взял.

Так надо относиться и к должности: не стремиться получить более высокую должность, а расти, пока тебе ее не предложат, пока не «позовут на царство»!

87. Насколько отличаются люди, хорошо различающие твердое и пустое, от других людей? Какова их роль в обществе? Не слишком ли они себя неуютно чувствуют в нашем безалаберном мире?

В древние времена судьба государства зависела от первого руководителя; сейчас она тоже зависит от него, но, на самом деле, не очень сильно. Уж слишком все забюрократизировано и оглобализировано!

А что значит «судьба государства»? Это значит, что его сотрут с лица земли, если первый руководитель совершит какие-то ошибки. Древний менеджмент, с точки зрения персонального мастерства, находился на более высокой ступени развития, чем современный, потому что цена ошибки была гораздо более высокой. Подобным же образом, когда в 1990‑е годы в нашей стране параллельно существовали криминальный и некриминальный сектора экономики, и качество управления в криминальном секторе было выше, так как цена ошибки была очень высокой. Там люди обучались отличать твердое от пустого.

Читал я как-то сочинения известного русского террориста Бориса Савинкова (он был и писателем тоже). Савинков открыл мне глаза вот на какой вопрос.

До того, как я читал его, я задавался внутренним вопросом. Я знал, что в русском терроре XIX века принимали участие не только «отвязные» безответственные молодые люди, а еще и гимназистки, «тургеневские барышни». Они «составляли порошки» – готовили взрывчатые смеси для бомб.

У меня был вопрос: как могли сочетаться их воспитание, их трепетный романтизм с готовностью участвовать в убийстве?

После того, как я разработал концепцию твердого и пустого, частично заимствовав у Сунь Цзы и переработав его понятия «пустого» и «полного», относящиеся к наполненности местности войсками, я стал смотреть на многие тексты другими глазами, вспомнил в том числе и Савинкова. Он рассказывал об одном случае (я могу неточно пересказать его здесь, так как читал об этом очень давно), когда бригада террористов приехала в один из российских городов с целью убить губернатора взрывом бомбы.

Один из них докладывал руководителю примерно так:

– Я шел по улице, а по другой стороне шел мой бывший однокурсник. Года три назад учился с ним в университете.

– А он вас видел?

– Трудно сказать. Вот я его видел, а он – может, видел, может, нет.

Руководитель сказал:

– Все срочно собираемся и уезжаем из этого города года на два. Потом вернемся и хлопнем этого губернатора.

Это и есть предельное различение твердого и пустого. Террористический акт – он ведь либо получился, либо нет. Это не дом построить: вроде бы построили, да не достроили, вроде построили, да фундамент поплыл, – то есть нет конечного результата. Террористический акт – это значит, что губернатор либо жив, либо мертв. Вот это ясное понимание, получилось или нет, рождает всю цепочку твердого и пустого. Если где-то пустое – не получится. Это хороший практикум: либо да, либо нет, либо планку взял, либо она свалилась. Такие вещи – когда нужен точный показатель – сильно учат людей. Либо – да, либо – нет! Либо да – не 90 процентов, не 80, а только 100 процентов, – либо ноль.

Так почему террористы уехали? А вдруг одного из них видел его бывший однокурсник? А вдруг он потом в компании расскажет, кого он видел? Да еще какие-нибудь подробности добавит про его отвагу и нетерпимость к несправедливости. А в компании может оказаться полицейский осведомитель. Тот доложит, что в городе появился подозрительный человек. Полиция не дремлет, группа ей известна. Раз она объявилась в городе, значит, ее надо ловить, а губернатору обеспечить особую безопасность. Вот и все.

Тот, кто рассказал руководителю о случившемся, понимает разницу; другой бы не доложил: ну, видел, и что такого! Эти люди – террористы, они отличают твердое от пустого не так, как обыватели. Обыватели для них – дети в песочнице, неполноценные люди, которым природа дала возможность четко работать, а они не умеют, не используют природный дар. Для террористов обычные люди – это биомасса, которую необязательно убивать, но ценить ее тоже не стоит. Это одно соображение.

В те времена была популярна концепция «героя и толпы». Вот они – герои, а это – толпа. Когда мы проходили это в школе, нам не объясняли, почему их считали героями. А их считали героями потому, что это социальные технологии разных уровней: у одних – взрослая (у «героев»), у других – детская (у толпы). Это надменное превосходство возникало не потому, что те люди себя записали в превосходные, а потому, что они умели то, чего не умели другие.

Нечто подобное характерно и для представителей спецслужб. Для них остальные люди – тоже биомасса. Их учат качественно действовать, точно исполнять, организовывать. Если да, то да, если время 8:17, это не 8:15, и так далее. Остальные люди для них – биомасса, поэтому спецслужбы, если дело требует, не жалеют людские жизни: они считают, что обычные люди свои способности, данные им природой, развивать не стали, так «недоразвитыми» все и выросли.

Вторая составляющая – когда люди различают твердое и пустое, то видна каждая деталь, каждая проблема, событие и тому подобное. Женщины в этом смысле превосходят мужчин, они лучше различают пустое и твердое на бытовом уровне, мелочи лучше видят, поэтому событий в жизни женщин больше, чем в жизни мужчин. У мужчин событий мало: учился, женился, умер. А у женщин каждый день по двадцать событий. Поэтому мужчин раздражает, когда женщина за рулем, включив указатель поворота, сразу начинает поворачивать: мужчинам кажется, что она включила поворотник слишком поздно – только показала поворот, и сразу повернула! А для женщины это – не слишком поздно. Прежде чем она повернула, в ее мире произошло множество событий: включив поворотник, она увидела, что химчистка закрыта, что знакомая женщина, которая всегда в это время здесь с рыженькой собачкой прогуливалась, сегодня идет без собачки – к чему бы это? И уж только потом она повернула!

Это просто другой ход социального времени. У террористов или спецслужб – это, в некотором смысле, особые люди, – у них жизнь насыщена множеством событий. А что это значит? Значит, что жизнь кажется им интересной.

Вот представьте себе ситуацию: воры забрались в ваш дом через форточку и что-то утащили. Скажите, будет вам скучно в этот день? Не будет. Да, будет плохо, но не скучно. Вы будете обсуждать случившееся, кому-то звонить, что-то будет происходить. Так вот у них, у этих «особых людей», нескучная жизнь, а у других людей скучная, даже у тех, кто из этических соображений решил отползти от террористической группы. Отползет в «детский сад» – в обычную жизнь – но там скучно, долго он там не задержится. С товарищами было интересно, каждую секунду случались какие-то события, обсуждения, умные разговоры, точные технологии, многослойные решения, длинные цепочки. А здесь все только доживают – пойду обратно в террористы!

Вот эти два мотива и толкали гимназисток в террористки, помимо рассуждений о справедливости:

1. ценна геройская жизнь товарища и не ценна жизнь обычных людей, толпы;

2. среди героев – интересно, в толпе обывателей – скучно, да и недостойно общество последних «взрослого» человека.

88. Что делать, когда тебя неоднократно куда-то зовут, а ты не хочешь идти?

Надо говорить: «Да, но…». Запомните, нет лучшего способа поддерживать с людьми хорошие отношения и двигаться по своей траектории, чем всегда говорить: «Да». Но при любом «Да» говорить «но», и дальше излагать свои условия. Чтобы не вы отказывались, а от вас отказывались. Когда вы отказываете людям, это нехорошо: даже если человек понимает и принимает аргументы вашего отказа, у него обычно остается неприятный осадок. А когда вы ставите «но», человек не согласен, он вам отказывает, он чувствует, что он вам отказал. Это очень просто.

У вас же есть такие условия, при которых вы бы согласились пойти туда, куда вас приглашают, обязательно есть такие условия. Например, «Да, если мне по работе будет положен ковер-самолет или скатерть-самобранка. Пойду – не вопрос!» Нельзя вести переговоры и думать: отказать или не отказать? Повысьте планку, и всё.

89. Что такое мораль, что такое нравственность, что такое этика?

В разговорной речи мы часто сливаем эти понятия в одно. Есть точные определения каждого из этих понятий – возьмите энциклопедию, посмотрите. Там люди думали, решали, как лучше написать об этом. Там длинные статьи. Пожалуйста, пользуйтесь этим.

Я не буду вдаваться в определения, которые не имеют практической ценности.

Есть определения, которые имеют практическую ценность – будет другое определение, наука станет развиваться в другом направлении! А есть определения, которые являются умственными упражнениями, которые никакой практической ценности фактически не имеют. Язык – прерогатива народа. Когда пытаются объяснять, что значит определенное слово, в то время как в языке оно иначе используется, и говорят: «Нет, оно вот не такое, а такое», – это упражнение ума, ничего больше.

90. С кем стоит и с кем не стоит советоваться? Или любой лишний совет никогда не помешает?

Есть ситуации, когда надо советоваться, и есть ситуации, когда не надо советоваться.

Надо уметь советоваться: иметь для этого скромность, чтобы выслушать советы, и надо иметь решительность, когда советоваться не надо, а надо действовать!

Кто умеет только одно, тот неполноценен как руководитель. Надо уметь и то, и другое.

Макиавелли советовал государям относиться к советам так:

• советоваться не со всеми, а со специально определенными людьми;

• и чтобы они советовали только по тем вопросам, по которым ты их спрашиваешь, и не давали советов по вопросам, по которым их не спрашиваешь;