Текст бизнес-книги "Управленческие решения"

Автор книги: Юрий Лапыгин

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Нередко руководителям разного уровня приходится готовить УР в условиях неполной или неточной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков, потребителей, частых изменений законодательства, неожиданных действий конкурентов и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в управленческих решениях.

Фактические результаты решений не всегда совпадают с запланированными. Для УР характерны и неопределенность, и риск.

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределенность связана с подготовкой УР, а риск – с его реализацией (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Неопределенности и риски в системе процедур разработки и реализации управленческих решений

Источник: Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 122

Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Риск и неопределенность имеют одну и ту же сущность и измеряются в одних и тех же единицах (в процентах). Неопределенность может переходить в риск при реализации УР, принятого в условиях неопределенности, и реализация рискованного управленческого решения может привести к возникновению неопределенности, таким образом, риск переходит в неопределенность.

Неопределенность как явление – это нечеткие или размытые, а также противоречивые описания объектов или процессов, взаимоисключающая или недостаточная информация. Сюда относятся и форс-мажорные события, возникающие помимо воли и сознания людей и изменяющие намеченный ход реализации управленческих решений.

Неопределенность как процесс – это деятельность ЛПР, принимающего недостаточно обоснованные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за неопределенности внешней и внутренней среды, а также сложности проблемной ситуации и ограниченности времени.

Процесс РУР осуществляется в условиях неопределенности и, таким образом, формирует неопределенность как явление. Следовательно, неопределенность – причина риска, и связь между неопределенностью и риском имеет прямо пропорциональную зависимость (чем больше неопределенность при разработке УР, тем выше риски при реализации УР).

Неопределенности могут быть объективными и субъективными. Объективные не зависят от руководителя, специалистов, экспертов или, если обобщить, от субъектов разработки и реализации управленческих решений. Источник неопределенности при этом находится либо во внешней среде, либо вне влияния на него субъектов разработки управляющих решений.

Субъективные риски возникают из-за ошибок субъектов РУР, их некомпетентности, случайных упущений, связанных со сложностью проблемной ситуации и ограниченностью времени.

Характерная черта неопределенностей такого типа заключается в том, что субъект теоретически может на них воздействовать, но условия складываются так, что на практике это воздействие не осуществляется.

Риски можно разбить на три группы.

1. Риск выполнения УР (какова вероятность выполнения или невыполнения данного УР). Например, риск выполнения оценивается как 20 %: 80 % – это означает, что в двух случаях из десяти есть вероятность того, что решение может быть не выполнено.

2. Риск достижения цели при выполнении УР. Например, риск 5 %: 95 % означает, что в пяти случаях из ста можно ожидать, что цель УР не будет достигнута.

3. Общий риск (считается как сумма риска выполнения УР и риска достижения целей при выполнении УР). Так, если риск выполнения равен 2 : 8, а риск достижения целей – 3 : 7, то общий риск разработки и реализации УР будет равен 5 : 15, или 25 % : 75 %.

В практике управления редко случается так, что руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. В условиях определенности известны исходы альтернатив и их вероятности. Задача сводится к выбору оптимальной альтернативы. На первом этапе формируется вербальная модель задачи принятия решения: определяется решаемая проблема, цель предстоящих действий (что, с помощью чего, где, когда и в какие сроки необходимо делать).

На втором этапе определяются условия внешней и внутренней среды. Элементам вербальной модели дают количественное описание для формализации задачи выбора. Содержание основных форм постановок задач приведено на рис. 5.9.

«Вербальная постановка задачи удобна для целостного представления о подходах к решению проблемы».[17]17
  Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений. – С. 54.


[Закрыть]

При выборе альтернативы необходимо учитывать по возможности все существенно влияющие факторы, такие как вероятность успеха, оценка успеха, вероятность неудачи, потери от неудачи.

Максимум полезности в этом случае определяется по формуле:

П = (В_у × О_у) – (В_н × О_н),

где П – полезность альтернативы;

В_у – вероятность успеха;

О_у – оценка успеха;

В_н – вероятность неудачи;

О_н – оценка неудачи.

В сравнении с разработкой управленческого решения в условиях определенности разработка управленческого решения в условиях неопределенности имеет ряд отличительных особенностей. Первая особенность заключается в том, что если в условиях определенности вероятности исходы альтернатив однозначно определены, то в условиях неопределенности каждой альтернативе соответствует множество возможных значений исходов и их вероятностей.

Рис. 5.9. Содержание основных форм постановки задачи

Источник: Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – С. 54

Вторая особенность РУР в условиях неопределенности – это наличие вероятного риска, обусловленного возможностью получения неблагоприятных результатов из-за неопределенности ситуации принятия решения. Риск может выражаться как вероятностью получения менее предпочтительных результатов, так и величиной возможных потерь с определенной вероятностью возникновения.

Следовательно, при обосновании УР в условиях неопределенности ЛПР вынуждено учитывать как величины благоприятных исходов и их вероятности, так и вероятности возникновения и величины возможных потерь.

Большая часть управленческих решений носит вероятностный и многоальтернативный характер. При РУР всегда существует вероятность выбора альтернативы с высокой степенью риска (как правило, альтернативы, являющиеся предпочтительными с точки зрения выигрыша, наиболее рискованны). Любая альтернатива обладает той или иной степенью риска, избавиться от которого полностью практически невозможно, однако ЛПР должно стремиться учитывать возможные риски и предусматривать снижение их уровня и обеспечивать резервы для компенсации потерь в случае их возникновения. «Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств являются грубые ошибки и просчеты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском».[18]18
  Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2000. – С. 99.


[Закрыть]

Приведем определение риска. Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов (в виде дополнительных непредвиденных расходов) или неполучения доходов, связанных с реализацией конкретного управленческого решения.

Таким образом, риск характеризуется вероятностью возникновения и величиной потерь. В большей или меньшей степени риск присутствует практически во всех управленческих решениях. Устранить его полностью практически невозможно. Задача управления рисками сводится к их предвидению, уменьшению вероятности возникновения и снижению неблагоприятных последствий.

В зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы: чистые и спекулятивные (рис. 5.10).

Рис. 5.10. Классификация рисков

Источник: Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – С. 94

Чистые риски – это возможность убытков, ущерба или неполучения ожидаемого результата. К таким рискам относятся природные, экологические, политические, транспортные, а также часть коммерческих – производственные и торговые риски.

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата. К таким рискам, например, относятся финансовые.

По причинам возникновения можно выделить такие риски:

● природные;

● экологические;

● политические;

● транспортные;

● коммерческие.

Природные риски – это риски потерь в результате действий стихийных сил природы, например экономический ущерб из-за эпидемий, землетрясений, наводнений, бурь и т. п.

Экологический риск – вероятность потерь или дополнительных расходов, связанных с загрязнением окружающей среды.

Политические риски – риски имущественных (финансовых) потерь, связанных с изменением внешней среды в сфере политики (изменение политической системы, расстановка политических сил в обществе, революции, массовые беспорядки, национализация предприятий, конфискация имущества, отказы нового правительства от обязательств предыдущего и т. п.). К данной категории также можно отнести риски, возникающие как результат законодательных изменений.

Транспортный риск – это возможные потери, связанные с перевозками грузов автомобильным, железнодорожным, морским, воздушным и иным видом транспорта.

Коммерческие риски – это возможные потери, связанные со спецификой трех видов коммерческой деятельности организации: производственной, торговой и финансовой.

Производственные риски связаны с остановками и сбоями оборудования, а также нарушениями технологических циклов.

Торговые риски связаны с возможными убытками, неполучением планированных доходов как в результате невыполнения обязательств по договорам, так и в случае, когда не выполняется план по сбыту в результате несоответствия реального спроса с тем, который прогнозировался.

Финансовые риски – это возможные потери финансовых ресурсов, связанные как с покупательной способностью денег (например, неожиданный скачок инфляции или изменение курса валют), так и с вложениями капитала. Риски, связанные с вложениями капитала, называют инвестиционными.

Группа инвестиционных рисков включает:

● системный риск;

● селективный риск;

● риск ликвидности;

● кредитный риск;

● региональный риск;

● отраслевой риск;

● риск предприятия;

● инновационный риск.

Системный риск – общий риск на все вложения на данном рынке, не связанный с конкретным объектом инвестиций. Данный риск проявляется как невозможность вернуть инвестированные средства без существенных потерь.

Селективный риск представляет собой возможные потери (упущенные выгоды в том числе) из-за неправильного выбора конкретного объекта инвестирования. Например, неправильный выбор состава ценных бумаг при формировании портфеля.

Риск ликвидности связан с возможными потерями при реализации объекта инвестирования из-за изменения его стоимости.

Кредитный (деловой) риск – риск того, что заемщик может оказаться банкротом или просто будет не в состоянии погасить кредит по каким-либо причинам.

Региональный риск – риск, связанный с экономическим положением определенных регионов. Данный вид риска характерен для монопродуктовых регионов (энергодобывающих регионов, регионов, являющихся по климатическим условиям производителями хлопка, кофе, пшеницы, туристических услуг и т. п.). Такие риски возникают в результате изменения конъюнктуры (падение цен) на продукт производства данного региона, появления товаров-субститутов, при снижении цен на них или повышении цен на товары-комплименты.

Риск предприятия связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций. Данный тип риска зависит от стратегии и тактики конкретного предприятия, его цели, уровня менеджмента и т. п.

Инновационный риск связан с тем, что не все новации, будучи внедренными, приносят ожидаемый качественный и (или) количественный прирост (оказываются эффективными и обеспечивают достижение целей организации). Например, новая технология производства изделия, на разработку и внедрение которой были затрачены ресурсы, не обеспечивает требуемого уровня качества изделия, производительность оказывается ниже запланированной или себестоимость производства оказывается выше требуемого уровня.

Для оценки степени преемственности риска следует прежде всего выделить определенные зоны риска в зависимости от ожидаемой величины потерь.

Безрисковая зона – это область, которой соответствует получение планируемой сверхприбыли (рис. 5.11).

Рис. 5.11. Кривая риска и изменение возможных прибылей при сдвиге кривой риска

Зона допустимого риска – область, в пределах которой величина возможных потерь не превышает ожидаемой прибыли, а следовательно коммерческая деятельность имеет экономическую целесообразность.

Зона критического риска показывает возможные потери, превышающие величину ожидаемой прибыли вплоть до величины расчетной выручки (суммы затрат и прибыли). При таком риске организация рискует не только не получить никакого дохода, но и может понести убытки, равные размеру издержек.

Зона катастрофического риска – возможные потери, которые могут достигать величины, приближающейся, равной или большей собственного капитала организации. К данной категории рисков также относят риск, связанный с угрозой жизни людей и возникновением экологических катастроф.

Кривая R₁ показывает, что с расчетной вероятностью В_р, близкой к единице, организация получит расчетную прибыль, с вероятностью от нуля до расчетной возможно как получение прибыли, превышающей расчетную, так и получение убытков, вплоть до размера собственного капитала.

Сдвиг кривой риска влево (кривая R₂) означает, что риск увеличивается, и с вероятностью, близкой к единице, прибыль может быть не получена. Кривая, по форме приближенная к R₂, показывает, что принятие более рискованного решения может принести и больше выгоды. Так, мы видим, что при принятии решения с вероятностью 0,5 организация может получить сверхприбыль, значительно превышающую расчетную, и с той же вероятностью понести убытки, для покрытия которых организации потребуется задействовать резервные фонды, а если таковых нет, то основной капитал.

Оценка коммерческого риска заключается в определении зон допустимого, критического и катастрофического рисков. При оценке рисков применяют следующие методы: статистический, экспертный и расчетно-аналитический.

Статистический метод основан на статистическом анализе потерь, наблюдающихся в аналогичных видах хозяйственной деятельности, установлении их уровней и частоты появления.

Экспертный метод заключается в сборе и обработке мнений экспертов, которые оценивают вероятности возникновения определенных уровней потерь в конкретных коммерческих операциях.

Расчетно-аналитический метод базируется на построении математических моделей, предлагаемых теорией вероятности.

Управление рисками включает следующие направления деятельности:

● анализ и оценку степени риска;

● разработку мероприятий по предупреждению, минимизации и страхованию риска;

● антикризисное управление, заключающееся в разработке мероприятий по ликвидации последствий возникающих убытков.

Система управления рисками предполагает:

● эффективную систему оценки и контроля за выполнением УР;

● привлечение в ходе разработки УР специалистов в области риск-менеджмента;

● выделение средств и формирование страховых фондов для страхования рисков.

В организациях, осуществляющих некоторые виды деятельности, можно регламентировать основные действия работников, выполняемые ими в случае возникновения непредвиденных ситуаций и записанные в виде отдельных параграфов в должностных инструкциях (как поступать, с помощью каких средств, кого ставить в известность и т. п.). Такая регламентация возможна, например, в банках, кредитных, страховых и инвестиционных организациях, а также в финансовых и коммерческих подразделениях иных организаций, не входящих в состав перечисленных выше.

Управление рисками целесообразно проводить по двум направлениям: снижение уровня риска и создание резервов для компенсации возможных потерь. Оба направления должны быть учтены при разработке управленческого решения.

При РУР также необходимо проводить экспертизу альтернатив, оценку рисков и организацию страховых мероприятий, которые заключается в следующих процедурах:

● лимитирование рисков, т. е. установление предела риска, при котором альтернативы с рисками выше заданного не оцениваются по остальным критериям, несмотря на их привлекательность;

● «закладка» в УР необходимых процедур контроля за выполнением УР;

● создание специальных резервных фондов, обеспечивающих компенсацию возможных потерь в ходе реализации УР;

● страхование рисков, связанных с выполнением УР в страховых организациях.

В некоторых видах деятельности возможна количественная оценка рисков разработанными и проверенными на практике методами (например, в страховой деятельности и игорном бизнесе). К таким методам относятся методы математической статистики, теории вероятностей и теории игр.

Количественное измерение риска может определяться относительным или абсолютным уровнем потерь.

Абсолютное выражение риска – это величина возможных потерь в натуральном или стоимостном выражении. Относительное выражение риска – это отношение возможных потерь к какой-либо базе (капиталу, издержкам, прибыли, резервному фонду).

На практике при разработке управленческого решения ЛПР приходится учитывать несколько видов рисков, общий уровень которых определяется как сумма частных:

где R – общий риск;

r_i – частные риски.

Количественная оценка степени риска, который может привести к банкротству, определяется по формуле:

К_р = У/С,

где К_р – коэффициент риска;

У – максимально возможная величина убытков;

С – сумма собственных средств.

Эмпирические исследования показывают, что оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а критический (превышение которого ведет к банкротству) – 0,7.

Если в приведенной выше формуле в качестве числителя подставить размер резервного фонда, а в качестве знаменателя – максимально возможные убытки, то получим формулу:

К_пр = Р_ф /У,

где К_пр – коэффициент покрытия риска;

Р_ф – размер резервного фонда;

У – максимально возможные убытки.

Коэффициент покрытия риска показывает, в какой мере резервный фонд способен покрыть возможные убытки.

Тема 6
Повторяющиеся решения

6.1. Роль человеческого фактора в процессе РУР

6.2. Эксперты и базы экспертных знаний

6.3. Подсознательный характер процедурального знания и специфика его передачи

Личностные характеристики, влияющие на процесс РУР.Человек как главный элемент организации – субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек – абсолютно уникальная личность. Работа с абсолютно уникальной личностью требует в идеальном случае разработки уникальных решений. В процессе РУР целесообразно выявить общие и уникальные (особенные) личностные качества в коллективе и определить их соотношение. С учетом общих качеств используют типовые процедуры подготовки и реализации управленческих решений, а для использования уникальных качеств применяют искусство управления, основанное на знании этих уникальных качеств и способов их применения для решения задач управления.

Любое УР в разной степени отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, потому что окончательный выбор осуществляется на основе личных предпочтений. Поэтому УР может не гармонировать с участниками его разработки и реализации.

На процесс подготовки, реализации и оценки УР влияет так называемый человеческий фактор.[19]19
  Человеческий фактор – комплекс факторов, связанных с мотивацией, системой ценностей, материальными и духовными условиями существования человека, оказывающих определяющее влияние на эффективность общественного производства.


[Закрыть] Влияние человеческого фактора обусловлено личностными характеристиками: внушаемостью, волей, здоровьем, опытом, особенностями мышления, ответственностью, профессионализмом, склонностью к риску, темпераментом, уровнем эмоциональности и характером внимания.

Особенный интерес с точки зрения подготовки и реализации УР представляют такие характеристики мышления человека, как широта, быстрота и гибкость. Остановимся на этих характеристиках подробнее.

Широта мышления – это характеристика синтетического характера мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой вариации в общем сценарии деятельности. Данная характеристика, например, играет важную роль в эффективном применении методов «дерева решений» и «сценариев».

Быстрота мышления – характеристика, определяющая время выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работники с более быстрым мышлением разбираются в ситуации и принимают эффективные решения с меньшими затратами времени. Быстрота мышления – определяющий фактор скорости перебора вариантов, от которого в свою очередь зависит эффективность применения эвристических методов подготовки и реализации УР.

Гибкость мышления – характеризует способность человека своевременно и обоснованно переходить на новые методы разработки и реализации УР. Особенное значение при РУР имеет способность личности вовлекать в работу необходимых для ее выполнения людей, руководствуясь только здравым смыслом.

Важный фактор в деятельности организации – способность руководителя контролировать разумный романтизм, который является как источником развития организации, так и представляет собой угрозу по той причине, что способствует переоценке возможностей и чреват последующим разочарованием.

Практицизм – следствие большого опыта работы и характеризуется использованием стереотипных подходов при РУР. Оптимизм руководителя проявляется в завышенной оценке потенциала работников и должен подкрепляться высоким профессионализмом управленческой деятельности и технологическими возможностями организации. Пессимизм руководителя – это заниженная оценка потенциала работников и организации в целом. Умеренный пессимизм позволяет принимать взвешенные решения с минимальным риском.

Личные качества руководителя – определяющие качества лидера, принимающего решения и несущего ответственность за их последствия. Личные качества делятся на неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые.

К неизменяемым качествам относят: темперамент, здоровье и реакции. К слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, склонность к риску, особенности мышления. К значительно изменяемым относят: волю, ответственность и коммуникабельность.

Успешная разработка и реализация УР зависят от таких положительных качеств ЛПР, как: профессионализм, любознательность, открытость и общительность, терпимое отношение к чужим ошибкам, постоянное развитие и повышение квалификации. Лицо, принимающее решения, должно обладать отличным здоровьем, быть хорошим семьянином, прислушиваться к чужому мнению.

Неудачливого руководителя характеризуют: торопливость; излишняя мягкость; недостаточный опыт; многословие; неряшливый внешний вид. Деятельность такого руководителя сопровождается ошибками, непредвиденными нерациональными решениями и постоянно возникающими негативными ситуациями.

Особенности авторитета личности, влияющие на РУР.«Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах».[20]20
  Смирнов Э. А. Управленческие решения. – С. 103.


[Закрыть]

Остановимся подробнее на следующих видах авторитета, одновременно являющихся составными частями общего авторитета ЛПР: авторитете доброты, компенсации, авторитете педантизма, подавления, расстояния, резонерства и авторитете чванства.

Авторитет расстояния – искусственно создаваемые или естественно возникающие барьеры в контактах и информационных потоках между ЛПР и исполнителями управленческих решений. Факт отдаления ЛПР от подразделений организации и конкретных исполнителей УР стимулирует подчиненных к проявлению инициативны в части выбора способа реализации решения. Авторитет расстояния эффективен в случаях, когда ЛПР не имеет возможности детализировать УР до уровней конкретных исполнителей управленческих решений. В такой ситуации исполнители (руководители и сотрудники подразделений), полагаясь на свой опыт и личные предпочтения, выбирают ту или иную альтернативу исполнения УР в той его части, которая соответствует функциональному предназначению данного исполнителя. Под исполнителями в данном случае понимаются как конкретные сотрудники, так и подразделения в лице их руководителей.

Авторитет доброты – ЛПР как заботливый покровитель, наставник и «отец» коллектива. Такая роль руководителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при исполнении управляющих решений.

Авторитет компенсации – основан на принципе взаимовыгодного обмена: «ты мне исполнение УР, я тебе поощрения, премии, или в идеальном случае то, что ты ожидаешь получить как компенсацию за затраченные на выполнение УР усилия, время, здоровье, прочие личные ресурсы». Авторитет компенсации при правильном использовании («ты мне то, что я ожидаю получить, а не то, что тебе не нужно») выступает в роли эффективного средства мотивации при выполнении рутинных и тяжелых работ. В большей части авторитет компенсации основан на знании потребностей исполнителей и умелом их удовлетворении в пределах, определяемых ЛПР, и возможностями организации.

Авторитет резонерства – формируется как следствие широкой разработки УР без компетентного обоснования необходимости такой широты (попросту говоря, решение содержит много «воды», «умных слов», не проясняющих суть решения, а только запутывающих исполнителей). Формирует у подчиненных мнение о высокой квалификации ЛПР и стимулирует серьезное отношение к выполняемой работе. Однако неконкретные пространные рассуждения без четкого определения того, что конкретно необходимо делать, могут спровоцировать обратный эффект, когда подчиненные усомнятся в компетентности руководителя, не имеющего четко выраженной позиции.

Авторитет педантизма – формируется на основе подробной предварительной проработки ЛПР всех элементов проблемной ситуации, детальном анализе связей, тщательной проработке альтернатив и выдаче исполнителям обоснованного и детализированного УР. Роль подчиненных сводится к исполнению решений в части, соответствующей его функциям, без элементов инициативы и творчества. Подавление естественной инициативы и свободы выбора способов выполнения конкретных заданий отрицательно сказывается на энтузиазме исполнителей и формирует комплекс «робота-автомата», что приводит к снижению производительности, превращению работника в «зомби», текучести кадров, а также к формированию и укреплению патерналистских ожиданий. Кроме этого недостатка есть еще один – руководитель постоянно принимает множество решений, и если каждое решение будет детально прорабатываться на высшем уровне без делегирования полномочий по выбору способов реализации УР, то ЛПР может попросту не выдержать такой нагрузки. Нарушение баланса между работой и отдыхом (пусть даже в виде смены вида деятельности) может привести к переутомлению, потере производительности, нервным срывам, ухудшению социально-психологического климата в коллективе и как следствие – к сбоям в системе управления организацией.

Авторитет чванства – основан на искусственно созданном, «дутом» образе ЛПР как лидера, одаренного сверхспособностями. В случае если этот образ не соответствует действительности (не подтверждается реальными фактами), это может привести к полной потере авторитета ЛПР.

Авторитет подавления – формируется вследствие приоритетов функции власти над приоритетами функций организации как системы. Или иными словами авторитет подавления – это спекуляция должностным положением в целях повышения своего авторитета со стороны ЛПР по отношению к исполнителям. Он основан на зависимости персонала от решений руководства организации. Отрицательная сторона – переход к жесткой дисциплине и полная потеря инициативы, а также свободы выбора методов реализации УР.

Влияние темперамента человека на РУР. В процессе подготовки и реализации управленческого решения возможно возникновение ситуаций, в которых участники разработки и реализации УР понимают суть УР с искажением его смысла. Искажение восприятия сути управленческого решения может происходить как из-за недостаточной информации, неточных или двусмысленных формулировок, так и по причине того, что в процессах разработки и реализации УР участвуют люди с разным темпераментом.

«Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент)».[21]21
  Смирнов Э. А. Управленческие решения. – С. 106.


[Закрыть] Темперамент характеризует то, как человек воспринимает информацию и реагирует на нее.

Реакция личности на информацию проявляется в отношении к окружающей действительности, в степени выражения чувств, в поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности и процессы разработки и реализации УР. Темперамент относится к неизменяемым, базовым характеристикам личности и условно делится на четыре типа: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.

Холерический тип личности предпочитает быстроту, оперативность и личную инициативу. Личности этого типа отличаются гибкостью мышления и способны быстро переключаться на выполнение нового задания, бросив при этом невыполненное старое, в том случае если новое задание более интересно или более значимо. Решения холериков зачастую носят спонтанный характер, могут быть не до конца продуманными, а также отличаются высоким уровнем риска и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполнения холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений типа «Консультант-М», «Галактика», «Парус» и др.

Личности сангвинического темперамента характеризуются более спокойным типом мыслительной деятельности. Они оперативны при РУР, так же как и холерики, однако индивидуализму предпочитают коллективизм. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений, а также с типовыми технологиями, внося в них при необходимости свои усовершенствования. Сангвиники должны всегда заниматься конкретной работой, иначе они впадают в депрессию.

Личности флегматического темперамента характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями, работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Трудно воспринимают информацию, противоречащую ранее сформированным установкам. Предпочитают получать задания и отчитываться о проделанной работе в письменной форме. Больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Их решения характеризуются обдуманностью и низкой степенью риска.