Текст бизнес-книги "Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир"

Автор книги: Джина Китинг

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Пока Рэндольф вел переговоры о зарплатах и льготах для своей новой команды, совет директоров Pure Atria и Rational Software выработал условия слияния. Сделка, объявленная 7 апреля 1997 года, предусматривала обмен акциями на сумму около 850 млн долларов – крупнейшее слияние в истории Кремниевой долины.

В конце 1996 года Хастингс и совет директоров Pure Atria внезапно приняли решение о продаже, после того как продажи неожиданно оказались ниже, чем по прогнозам Уолл-стрит, что потенциально могло вызвать обвал цен на акции. Ранее Pure Atria отклоняла предложения Rational о слиянии, но в этот раз Хастингс и его совет директоров решили принять их предложение.

Хоть окончательная стоимость сделки и упала до 585 млн долларов, Хастингс внезапно стал очень богатым человеком и героем для венчурных капиталистов, которых он обогатил в ходе сделки.

Кристине Киш в течение всего лишь пяти дней удалось наслаждаться своим роскошным корпоративным офисом с непривычными привилегиями, такими как кофемашина и бесплатная доставка одежды из химчистки. На той же неделе в воскресенье Рэндольф позвонил ей домой и известил о том, что они оба потеряют работу, как только федеральные антимонопольные регулирующие органы одобрят слияние. Он уволил Смит в первый же ее рабочий день.

Им всем дали четырехмесячную отсрочку, во время которой Pure Atria платила им просто за то, что они появлялись в офисах Саннивейла, пока компании ждали одобрения регулирующих органов. Смит работала над запуском нескольких новых продуктов. Рэндольф и Киш каждый день появлялись в офисе, ничего особо не делая. Однако у Рэндольфа были большая белая доска, высокоскоростной Интернет и зачатки идеи для компании. Присоединившись к Pure Atria, Рэндольф начал ездить на работу через горы в Саннивейл вместе с Хастингсом, а иногда с другими руководителями компании – поездка длиною в час в одну сторону по извилистому, узкому, часто стоящему в пробках шоссе № 17.

Именно в этих поездках они с Хастингсом начали говорить о том, что они будут делать, когда слияние завершится и они будут свободны. Хастингс хотел стать магистром образования и вложить часть своих только что полученных миллионов в создание благотворительной организации в этой области, чтобы попытаться возродить дышащую на ладан государственную школьную систему в Калифорнии.

Рэндольф поведал о своем плане создания компании и сказал, что кроме как продавать что-то через Интернет он больше ничего не придумал. С растущим восхищением он наблюдал за развитием электронной коммерции и знал, что шел к этой возможности всю жизнь.

Марк Бернейс Рэндольф вырос в привилегированной семье в зеленом нью-йоркском пригороде Чаппаква, старший сын инженера-ядерщика австрийского происхождения, ставшего инвестиционным консультантом, Стивена и риелтора Мюриэл – его мама родилась в Бруклине, в районе Флэтбуш. Отец Марка гордился тем, что приходится внучатым племянником первооткрывателю психоанализа Зигмунду Фрейду, но меньше говорил о другом своем известном дяде, Эдварде Бернейсе, отце всей отрасли современных связей с общественностью, который использовал теории Фрейда для пропаганды продуктов таких влиятельных клиентов, как American Tobacco, United Fruit и правительство США. Временами это приводило к разрушительным последствиям.

Основным достижением Бернейса было раскрытие неосознанных человеческих желаний (любовь, уважение, секс) и их использование для формирования современных американских потребителей. Как и Бернейс, Марк Рэндольф будет одержим тем, как использовать объявление о появлении товара так, чтобы побудить потребителей вести себя определенным образом.

Два поколения спустя после того, как Бернейс и его современник Альфред Ли Лумис привели в движение две мощнейшие силы современной эпохи – американский консьюмеризм и высокие технологии, Рэндольф и Хастингс объединят их в предприятие, которое показало охват и прибыль от использования достижений науки исключительно для обслуживания потребителей.

Будучи подростком, Рэндольф каждое лето проводил в Национальной школе проводников по дикой природе в Ландере, штат Вайоминг, и стал одним из самых молодых гидов – ее выпускников. Уникальный опыт работы с путешественниками вдвое старше его, которых он вел в неизвестное, принятие мгновенных решений на основе неполной информации и сохранение контроля над ситуацией, даже когда он понятия не имел, куда ведет тропа, оказался идеальной подготовкой для создания технологических стартапов.

Любопытно, что, как и выпускник сельскохозяйственного колледжа Бернейс, который начал экспериментировать с маркетингом и связями с общественностью в качестве промоутера бродвейского шоу, Рэндольф открыл страсть всей своей жизни, работая клерком в компании Cherry Lane Music, куда ему помог устроиться его отец. Рэндольф тогда только закончил колледж Гамильтон в штате Нью-Йорк с дипломом геолога.

Несмотря на отсутствие малейших знаний в области маркетинга или прямой почтовой рассылки, он был назначен ответственным за рассылку товаров Cherry Lane по почте. В целом речь шла о небольшом бланке заказов на обратной стороне каждого музыкального буклета, который покупатели могли вернуть и получить «список самых лучших песенников Cherry Lane». Рэндольф собирал заказы из входящей почты и отправлял запрошенные товары по обратному адресу, отмечая, какие песенные буклеты приводили к наибольшему количеству заказов, следовали ли за этим новые покупки и тому подобное.

Он находил этот процесс увлекательным и начал переделывать форму заказа – его оформление, цвет и размер, – пытаясь стимулировать заказы. Он получил разрешение на то, чтобы создать каталог и сделать несколько рассылок, и вскоре понял, что ему необходимо побольше узнать о прямом маркетинге. Он посещал конференции и читал все, что мог найти о лучших практиках, принося свои новоприобретенные знания обратно в свою «лабораторию» в Cherry Lane. Когда на рынке появились стационарные компьютеры и ПО, Cherry Lane поручили Рэндольфу помочь спроектировать программы для системы обработки почтовых заказов. Позже он разработал спецификации для программы, чтобы управлять обслуживанием клиентов Cherry Lane и обменом данными для нового музыкального журнала компании.

Программное обеспечение добавило прямому маркетингу потрясающее новое измерение – возможность быстро трансформировать дизайн форм бланков заказа и возобновления подписки и отслеживать, какой из подходов лучше работает для привлечения и удержания клиентов.

В 1984 году он помог основать американскую версию журнала MacUser, который был привезен в Соединенные Штаты британским издателем Феликсом Деннисом и порноимпресарио Питером Годфри, чтобы заработать на растущем интересе потребителей к персональным компьютерам. Примерно через год Годфри взял с собой Рэндольфа, начав новое предприятие – фирму по продаже по почте компьютеров MacWarehouse и MicroWarehouse. Рэндольф выбирал ассортимент товаров, публиковал каталог и создал телемаркетинговый отдел продаж.

Здесь Рэндольф узнал, что доставка на следующий день в совокупности с превосходным обслуживанием покупателей приводит к увеличению продаж и лучшему удержанию клиентов. Он сотрудничал с таким перспективным отправителем срочных заказов, как Federal Express, и был абсолютно нетерпим к ошибкам с поставками. В конце каждого дня его работники отдела обслуживания клиентов звонили людям, чьи заказы не были отправлены, чтобы извиниться. Мантра Рэндольфа звучала так: «Получив однажды клиента, никогда не отпускайте его».

Для Рэндольфа прямая почтовая рассылка была столь же прекрасна и элегантна, как математика для Хастингса. Как сказал однажды Рэндольф Хастингсу во время поездки по ту сторону холма, в отношениях с клиентом нет посредников. Контролируете отношения вы, и если вы хотите, чтобы они были идеальными, сделать их таковыми под силу только вам.

Рэндольф знал, что ему нужно найти большую категорию товаров, которые были бы портативными и связанными с активностью, которой потребители однажды предпочтут заняться онлайн, из-за удобства или из-за более эффективного выбора. Он начал обсуждать идеи с Хастингсом ежедневно по дороге на работу.

Каждое утро, когда они встречались на стоянке медицинской клиники Скотс-Вэлли, Рэндольф начинал поездку в своем Volvo или на заднем сиденье Toyota Avalon Хастингса (за рулем сидел студент, который обычно возил Хастингса) со слов: «Итак, у меня появилась новая идея». Большую часть поездки он тратил на то, чтобы изложить свой план Хастингсу, который разносил его в пух и прах.

Сначала они рассмотрели и отказались от категории проката и розничной продажи видео, рынка объемом в 12,5 млрд долларов, как от естественного эквивалента индустрии книжной торговли объемом в 12 млрд долларов, где доминировала компания Amazon. Ни Blockbuster, ни сеть Hollywood Entertainment Video – две самые крупные компании по прокату фильмов в США, – похоже, не были заинтересованы в потенциальном пожирании доходов от своих физических магазинов, что случилось бы, если бы они стали продавать или сдавать в прокат видео онлайн. Но другие компании, с более тугим кошельком – возможно даже Amazon, – наверняка в скором времени решили бы продавать фильмы в Интернете, и сокращение прибыли вытеснило бы всех, за исключением крупномасштабных игроков. Рэндольф знал, что для того чтобы это сработало, ему пришлось бы сделать нечто, чтобы отстроить от других свой онлайн-видеобизнес.

«Готов поспорить, что с точки зрения оперативной деятельности мы смогли бы заняться прокатом. Вы отправляете товар в одно место, а затем вам отправляют его обратно», – сказал он. В конечном итоге они отвергли идею из-за инвентарной стоимости VHS от 65 до 80 долларов за кассету, а также из-за того, что отправлять туда-сюда громоздкие кассеты по почте было слишком дорого. В своем исследовании Рэндольф узнал об оптическом формате хранения информации под названием DVD, который киностудии и производители электроники тестировали на нескольких рынках и планировали запустить позднее в том же году. Пятидюймовые диски выглядели точно так же, как и компакт-диски. После чего они попробовали отправить один из них по почте домой Хастингсу, и через день или два он прибыл невредимый.

К тому времени Рэндольф и Хастингс начали делиться своими идеями с Киш. Как-то раз Рэндольф вызвал ее к себе в офис, где ее уже ожидал Хастингс. Когда она присела, а Рэндольф закрыл дверь, в ее голове зазвучали тревожные звоночки. «Что же теперь?» – подумала она.

Они сказали ей, что Хастингс планирует вложить 2 млн долларов в поддержку стартапа электронной коммерции Рэндольфа. Им нужна была помощь в изучении того, какие идеи были осуществимы, а также в маркетинге нового онлайн-бизнеса. Хастингс давал им шесть месяцев на то, чтобы он заработал, – возьмется ли она?

После того как они остановились на идее проката DVD по почте, Киш начала изучать экономику домашних развлечений, разделив операционную и финансовую деятельность Blockbuster и Hollywood Video. Но как бы она ни моделировала процессы, было непонятно, как Blockbuster зарабатывает деньги, учитывая плату за аренду магазинов и огромные затраты на поддержание запасов.

Они часами исписывали маркером белую доску в офисе Рэндольфа, обсуждая, как убедить клиентов Blockbuster отказаться от удобных, знакомых видеомагазинов в пользу магазина, который существует исключительно в киберпространстве. Также покупателям придется ждать неделю, прежде чем получить свои фильмы. Трудно было представить, что они смогут бросить вызов Blockbuster, используя его собственную модель. Однако, изучив работу Amazon, они поняли, в чем могло бы заключаться их преимущество: их компания сможет похвастаться самым большим в мире выбором фильмов на DVD!

Они решили, что пользовательский интерфейс должен объединить знакомую структуру магазина видеопроката с такими привлекательными картинками из каталога и описанием, чтобы убедить пользователя: такой товар стоит подождать.

Процесс оформления заказа должен был быть легким; выбор DVD-диска в Интернете не должен занимать больше времени, чем взятие и возврат фильма в магазине.

Рэндольф остро осознавал, что важно задействовать эмоции потребителей, и хотел, чтобы сайт был чем-то личным для людей, будто клиент открыл дверь магазина, чтобы найти видео, созданное специально для него или для нее.

В начале лета 1997 года Хастингс убедил Рэндольфа и Киш подвести итог своим размышлениям на доске и создать бизнес-план для компании по прокату DVD-дисков, прежде чем кто-то опередит их в этом.

Официально безработный после слияния компаний Pure Atria и Rational Хастингс признался, что немного подавлен тем, что компания, с которой он себя столь тесно ассоциировал, теперь была для него закрыта. Его приняли в Стэнфордский университет в аспирантуру, и он начал заниматься политикой, но не хотел потерять навыка участия в технологических авантюрах Кремниевой долины.

Хастингс поручил одаренному французу-программисту по имени Эрик Мейер разработать и создать веб-сайт, а Рэндольф привел Те Смит, чтобы она занималась связями с общественностью и привлечением клиентов, когда она закончила работать над программным обеспечением Lotus 1-2-3 и ПО для Sidekick.

Первые встречи компании проходили в ресторане Buck’s в Вудсайде или в Hobee’s в Купертино, а затем в темном конференц-зале отеля «Бест Вестерн» в Скотс-Вэлли. Сначала новая команда занималась всеми тонкостями создания компании – поиском офиса и мебели, принятием решений о льготах, зарплате, должностях. Для Киш, Рэндольфа, Мейера и Смит это было одновременно и захватывающе, и абсурдно. Это была компания, в которой они могли воплотить свои мечты и идеи, и они намеревались ударить прямо с фланга одну из крупнейших американских развлекательных корпораций.

Несмотря на то что они долго занимались маркетингом и разработкой программного обеспечения, у них не было опыта в прокате фильмов или в индустрии развлечений. Тем летом Рэндольф отправился на ежегодную конференцию Video Software Dealers Association[7]7
  VSDA (Video Software Dillers Association) – Ассоциация дилеров программного обеспечения для видео.


[Закрыть] в Лас-Вегасе – огромную выставку, на которой были представлены товары для домашнего развлечения и релизы VHS-кассет для киностудий и их естественных врагов – розничных торговцев фильмами для домашнего просмотра.

Студии давно негодовали по поводу розничных торговцев видео, незваных гостей, которые ничем не рисковали, но при этом выкачивали прибыль из киноиндустрии через растущую категорию товаров – домашних развлечений. Продажа и прокат фильмов для домашнего просмотра начались в 1977 году, когда Андре Блей, основатель Magnetic Video, убедил киностудию 20th Century Fox лицензировать для него пятьдесят наименований, чтобы продавать их напрямую покупателям. Блей разместил объявление в еженедельнике TV Guide, в котором предлагались первые кинофильмы из кинотеатров для домашнего просмотра в его «Видеоклубе Америки». Несмотря на то что копии фильмов Betamax и VHS стоили по 50 долларов за штуку, а видеоплееры продавались за 1000 долларов в розницу, Блей получил тринадцать тысяч откликов.

Высокая стоимость сделала покупку видеофильмов недосягаемой для большинства американских покупателей, и многие продавцы уклонялись от лицензионных выплат в размере 7,50 доллара за каждый проданный фильм, а также от предоплаты, которая требовалась для оптовых заказов. В результате семейные розничные фирмы покупали копии дорогих видеозаписей у Блея и начинали свой собственный бизнес по прокату видео для домашнего просмотра. Поскольку цены у игроков упали, видеоклубы разрослись по всей стране, предлагая любителям кино впервые посмотреть фильмы без рекламы у себя дома за годовой членский взнос плюс до десяти долларов в день.

Студии пригрозили судебными исками, чтобы прижать арендные операции, в результате чего в 1981 году продавцы создали Video Software Dealers Association, чтобы лоббировать против попыток заставить их платить роялти за продажу или прокат каждого фильма. Верховный суд США постановил, что закон об авторском праве 1908 года, известный как Доктрина первой продажи, защищает права продавцов на продажу или прокат видеофильмов, которые им принадлежат.

К 1988 году годовой доход от видеопроката впервые превысил кассовые сборы – 5,15 млрд долларов против 4,46 млрд долларов. Прокат видео для домашнего просмотра никуда не исчез.

В последний день конференции VSDA Рэндольф бродил с рюкзаком на плече между стендами огромного выставочного зала, останавливаясь, чтобы послушать презентации товара и впитать как можно больше информации. Он остановился у стенда, где продавали ПО для розничных магазинов, чтобы пообщаться с приветливым парнем с длинными волосами и байкерскими усами.

Митч Лоу владел сетью проката из десяти магазинов под названием Video Droid в округе Марин в Северной Калифорнии и только недавно запустил сторонний бизнес по созданию веб-сайтов для управления клиентскими базами данных в магазинах видео-проката.

В течение многих лет сорокачетырехлетний Лоу провел 13 тыс. часов за прилавками своих магазинов, наблюдая за тем, что привлекает внимание покупателей, бродящих между рядами, какие фильмы они берут домой, какие кинокартины, скорее всего, станут хитами и сколько раз ему придется продать VHS-кассету, чтобы получить с нее прибыль.

Впечатленный глубокими познаниями Лоу в области видеопроката, Рэндольф взял визитную карточку с его стойки и спросил: «Могу ли я как-нибудь позвонить вам, чтобы задать вопросы об этом бизнесе?»

«Конечно, конечно», – сказал Лоу. Когда Рэндольф развернулся, чтобы уйти, Лоу импульсивно схватил его за рюкзак и притянул к себе.

«Что именно вы собираетесь делать?» – спросил Лоу.

Они договорились встретиться в ресторане Buck’s в Вудсайде примерно через неделю после выставки, чтобы поделиться идеями и информацией. Позднее в тот же день, когда Рэндольф листал программу выставки, он увидел фотографию Лоу и понял, что он разговаривал с президентом VSDA.

Спокойный и добродушный, Лоу был достаточно любим и уважаем в отрасли, чтобы посодействовать конвертированию формата VHS в DVD среди соперничающих группировок, представленных продавцами, студиями и оптовыми торговцами видео.

Встречи в Buck’s стали почти еженедельным событием, во время которого возникли идеи создания поисковой машины Netflix FixFinder, предназначенной для поиска фильмов по названию, актеру или режиссеру и ссылки FilmFacts на краткие обзоры и рейтинги, актерский состав и съемочную группу и характеристики DVD-диска. Просмотр вкладки «Ряды» позволял покупателям ознакомиться со списком кинолент, сгруппированным по определенному жанру или теме, или ввести название любимого фильма и посмотреть похожие названия – функции, которые обычно выполнял продавец видеомагазина.

Рэндольф часто брал с собой Киш, а иногда и Хастингса. Он не единожды предлагал Лоу присоединиться к их стартапу. Лоу сопротивлялся. Во-первых, его видеомагазины уже отошли на второй план по сравнению с его новым проектом создания веб-сайта и VSDA, а во-вторых, его жена Самора и их трое детей считали идею проката фильмов по почте провальной. Однако Лоу был очарован пересечением розничной торговли и технологий. Он создал свой собственный торговый автомат видеопроката десять лет назад, после того как ему осточертели его безответственные сотрудники и высокие накладные расходы. Лоу установил киоск в японской больнице и так и не вернул вложенные в него инвестиции, но этот опыт не помешал ему продолжить экспериментировать. В ноябре Лоу понял, что его предприятие по разработке ПО зашло в тупик, и наконец согласился присоединиться ко все еще безымянной компании Рэндольфа в качестве специалиста по вопросам видеопроката и руководителя отдела закупок фильмов.

Ангельские инвестиции[8]8
  Ангельские инвестиции – инвестиции, вложенные бизнес-ангелом (англ. angel, business angel, angel investor и пр.), частным венчурным инвестором, дающим финансовую и экспертную поддержку компаниям на ранних этапах развития.


[Закрыть], предоставленные Хастингсом и увеличенные за счет родителей Рэндольфа и соучредителя QA Integrity Стива Кана, с самого начала позволили маленькой компании редкую роскошь в виде офисных помещений, регулярной зарплаты и надлежащего оборудования. Команда основателей теперь насчитывала девять человек, включая программистов – Виту и Бориса Друтманов, молодую украинскую пару, нанятую Мейером, и операционного финансового директора Джима Кука.

Рэндольф нашел небольшое помещение, некогда использовавшееся в качестве отделения банка в офисном здании у шоссе № 17 в Скотс-Вэлли. В офисе был ярко-зеленый ковер – они шутили, что это цвет денег, которые они надеялись заработать, – и странная, узкая комната с бронированной дверью, которая, как предположил Рэндольф, использовалась в качестве хранилища. Именно она послужила отличным местом для хранения DVD-дисков. Он обставил просторный центральный зал длинными складными столами и дешевыми стульями, чтобы Мейер мог купить самые современные компьютеры и дорогостоящее программное обеспечение Oracle. Рэндольф выбрал для себя один из крошечных офисов, расположенных по периметру зала, усадил Смит и Киш в другом, а третий назначил в качестве места для конференций. Серверы были установлены в шкафу. У Кука тоже был небольшой офис, но он работал в основном в хранилище. Супруги Друтман и Мейер со своими стационарными компьютерами сидели за складными столами.

У каждого было право голоса по двум основным задачам: создание веб-сайта с заманчивым и простым в использовании пользовательским интерфейсом и бесперебойно функционирующей серверной частью и получение покупателями DVD-дисков в сжатые сроки в целости и сохранности.

Киш и Мейер приступили к работе над сайтом. Киш сделала наброски карандашом, чтобы в красках продемонстрировать Мейеру и Борису Друтману шаги, которые она хотела бы, чтобы проделали клиенты с момента их прибытия в виртуальный магазин, пока они не заплатят и не покинут сайт, получив обещание быстро получить свои покупки.

Между тем Вита Друтман работала с Джимом Куком над созданием программ для регистрации продаж и операций по прокату, ведения инвентаризации, добавления и удаления товаров из корзины и работы с кредитными картами покупателей.

Борис и Вита познакомились в подростковом возрасте, но эмигрировали в США по отдельности еще студентами – Вита как политический беженец. Они работали программистами в разных компаниях, и Мейер, который работал с Витой в аудиторской и профессиональной консалтинговой компании KPMG, попросил их обоих помочь с новым стартапом. Первой присоединилась маленькая и энергичная Вита, а затем, спустя несколько месяцев, пришел и высокий, спокойный Борис. Работая только по ночам, он помог создать новую систему управления контентом компании.

Сначала они никак не решались бросить две постоянные работы ради одного и того же стартапа, но возможность работать вместе, да еще и с Мейером, была слишком заманчивой. Кроме того, им все еще было чуть за двадцать – они были самыми молодыми членами команды, и, как и большинству программистов Кремниевой долины того времени, им постоянно звонили специалисты по подбору персонала.

Работа над Push-pull (технологией передачи информации от сервера клиенту, и наоборот) по превращению концепций отдела маркетинга – пользовательского интерфейса, управления инвентарными запасами, доставки и даже использования кредитных карт – в интуитивно понятное приложение, учитывающее интересы потребителей, приносила такое удовлетворение, что изнурительные часы кодирования казались игрой. Маркетинг и технологии слились воедино в такой гармонии, с которой молодые технари никогда не сталкивались раньше.

Мейер настаивал на такой модификации программ Oracle, которая могла бы в один прекрасный день обрабатывать поисковые операции и комплекс услуг по обработке заказов для десяти миллионов пользователей. Вита Друтман считала это число немного нелепым – все они полагали, что им очень повезет, если удастся получить сто заказов в первый месяц. Мейер также поручил Вите и Борису создать платформы, которые позднее могли бы расширить функционал, на разработку которого не было времени или денег до запуска.

Список включал механизм рекомендаций, предлагающий фильмы на основе предыдущего выбора клиентов, функцию напоминания названий фильмов, которые клиенты отметили при предыдущем посещении сайта, и план подписки.

Первоначальный бизнес-план предусматривал как продажу, так и прокат DVD-дисков в меню. Компания назначила бы обычную цену видеомагазинов за прокат VHS-кассет – четыре доллара плюс два доллара за доставку одного диска и плюс три доллара за каждый следующий диск. Арендаторы могли бы держать у себя фильмы в течение семи дней и вернуть их по почте. Если покупателям понравится тот или иной фильм, они могли купить его на 30 % ниже розничной стоимости. Их фишкой было бы то, чего не могли предложить розничные магазины, – широкий выбор, который включал практически любой когда-либо выпущенный DVD-диск.

В конце 1997 года количество наименований не особо впечатляло, пятьсот DVD-дисков в основном со старыми фильмами. Только компания Warner Home Video рискнула выпустить новые фильмы на DVD-дисках, и то только потому, что их руководитель отдела проката фильмов для домашнего просмотра, Уоррен Либерфарб, продвигал этот формат.

Прежде чем возглавить финансовую и оперативную деятельность компании, Джим Кук проанализировал бизнес-план Рэндольфа. Он сделал это из одолжения Киш, его бывшей коллеги в Intuit, сильно сомневаясь в жизнеспособности плана.

Основываясь на своем опыте работы вице-президентом отдела финансовой и оперативной деятельности в Internet Shopping Network, Кук увидел проблемы практически в каждой из предлагаемых операций видеопроката: затраты на рабочую силу для оформления заказов были слишком высоки, и невозможно было предугадать расходы на замену сломанных и потерянных DVD-дисков. DVD-проигрыватели все еще стоили слишком дорого, а наименований было слишком мало для того, чтобы вызвать интерес основной пользовательской аудитории. Технология была ненадежной, даже компании, занимающиеся копированием, испытывали проблемы со стандартизацией копий, так чтобы все DVD-диски работали на всех проигрывателях.

После первых встреч с Куком Рэндольф и Киш внесли разумные исправления для каждого упомянутого им препятствия и вернулись с откорректированным планом.

В тот момент, когда Кук решил, что хочет присоединиться к этому рискованному предприятию, Рэндольф открыто спросил его: «Джим, не думаешь ли ты, что, когда мы разберемся со всеми этими «А что, если?», это создаст такой высокий барьер для входа на рынок, что никто другой уже не сможет справиться с этим, ведь это так сложно?»

Первые три месяца, которые Кук проработал в качестве нового директора операций по рассылке в почтовом отделении на Меридиан-роуд в Сан-Хосе, он изучил все, что только можно, о почтовой системе США. Способность доставить товар недорого, быстро, в целости и сохранности могла стать решающим фактором для их новой компании, поэтому было критически важным освоить работу почты.

Смит взяла на себя ответственность за дизайн конвертов и наняла стороннюю дизайнерскую фирму, чтобы они быстро проработали десятки возможных вариантов макетов, размеров, чернил и бумаги, так как они уже извлекли уроки из своих прошлых ошибок.

Она настояла на том, чтобы Кук, Киш и Лоу попросили своих друзей и родственников из разных уголков страны помочь проверить каждую из версий в полевых условиях. В течение нескольких недель они отправляли по почте тестовые образцы туда и обратно, прося своих испытателей докладывать о состоянии конвертов и самих DVD по e-mail. Поскольку в то время не у многих людей был DVD-проигрыватель, им часто приходилось просить своих испытателей отправить диски обратно, чтобы они могли вставить их в офисные видеопроигрыватели и посмотреть, не повредились ли они во время пересылки.

Команда спорила насчет того, оставлять ли название компании на упаковке, чтобы препятствовать краже DVD-дисков, и они тряслись над каждой мелочью; например, где нужно поместить основной штрих-код, который позволяет посылкам избежать попадания в высокоскоростные барабанные сортировальные машины, которые часто разрывали конверты и разбивали диски. Сотрудники почтового отделения Сан-Хосе даже позволили Куку изо дня в день скидывать упаковки из-под DVD-дисков в их сортировальную машину, чтобы посмотреть, что с ними произойдет.

Постепенно, спустя десятки итераций, формировались элементы жизнеспособного выполнения операций. Рэндольф узнал о методе skip shipping, который позволял обойти всю автоматизацию, рассортировав почту в двадцать семь мешков по зонам и доставив их прямо в грузовые доки почтового отделения. Как только компания Netflix начала функционировать, Кук совершил свою последнюю поездку в почтовое отделение, до отказа забив свой Merkur Scorpio мешками с посылками, и забросил их в фуры до окончания рабочего дня, до 9 вечера.

Результатом их экспериментов стал трехслойный конверт, сделанный из жесткого, но легкого картона, в который могли поместиться сразу три диска и который мог послужить для обратной отправки, если оторвать наклейку с исходным адресом.

Кук также экспериментировал с планировкой крошечного хранилища DVD-дисков и рассчитывал время, за которое рабочие могли найти нужные диски, упаковать и пометить их, а также отсортировать их по почтовым мешкам. Самой эффективной конфигурацией оказалась миниатюрная репродукция магазина Blockbuster. DVD-диски висели в полупрозрачных бумажных конвертах на перфорированных панелях, которыми были обшиты стены и ряды полок, установленные по центру помещения. Проходы между полками были настолько узкими, что по ним мог пройти только один человек за раз. Возможно, это не соответствовало Стандартам Управления производственной безопасности и охраны здоровья, но Кук счел, что у них еще будет достаточно времени для совершенствования операций по выполнению заказов, поскольку их количество пусть и медленно, но росло.

Процесс выбора названия для компании растянулся на несколько недель. Рэндольф зарегистрировал ее под названием Kibble Inc., с намеком на то, что прежде всего «нужно есть свой собственный сухой корм»[9]9
  Kibble (англ.) – сухой корм для животных.


[Закрыть]. Eating your own dog food or dogfooding – «Использовать продукцию, которую производит или разрабатывает ваша собственная компания, чтобы подтвердить ее качество, возможности и превосходство над другими брендами». Эта фраза использовалась главным образом применительно к индустрии программного обеспечения.

Рэндольф, Киш и ее муж Кирби создали рабочий список возможных названий во время «мозгового штурма» вскоре после того, как они переехали в офис в Скотс-Вэлли.