Текст бизнес-книги "Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир"

Автор книги: Джина Китинг

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Они решили, что название должно состоять из двух слогов – чего-то, касающегося Интернета, и чего-то, относящегося к фильмам. В один прекрасный день они начертили рядом две колонки с кинематографическими терминами и интернет-сленгом на белой доске в офисе Рэндольфа и начали их сопоставлять.

Рэндольф оставил список на доске и призвал членов команды дополнить его. Его фаворитом было название Replay.com, a остальными претендентами были Directpix.com, NowShowing.com, Netflix.com, eFlix.com и CinemaCenter.com. Супруги Друтман и Мейер отдавали предпочтение названию Luna – так звали черного лабрадора-ретривера, который каждый день провожал Рэндольфа до работы, и это намекало на безумный характер их предприятия[10]10
  Lunatic (англ.) – сумасшедший, чудаковатый; слово имеет один и тот же корень с именем собственным Луна (англ. Luna).


[Закрыть].

Поскольку оставалось не так много времени на разработку и печать нового логотипа для рекламы и продвижения, Смит настаивала, что они должны поскорее определиться. Большая часть команды уже отдала предпочтение одному из названий, поэтому в один прекрасный день без лишнего шума они решили: «Мы – NetFlix»[11]11
  Netflix – производное от английских слов «net» – интернет-сеть и «flix» (разг.) – кинофильмы, видеофильмы.


[Закрыть]. Из двух частей они составили новое название – с заглавной F, чтобы подчеркнуть причастность к фильмам, – с фиолетово-белым логотипом, на котором была изображена разматывающаяся катушка с видеопленкой.

В январе 1998 года Рэндольф и Смит начали формулировать стратегию запуска и привлечения клиентов с помощью Кори Бриджес – яркого, импульсивного двадцатидевятилетнего менеджера по продукту, который работал с ними в компании Borland. Бриджес отходил после стрессового пребывания в Netscape Communications, где он помог выпустить культовый интернет-браузер компании. Специфика его работы заключалась в отслеживании новостных и дискуссионных групп сети Usenet, предшественника блогов, для распространения информации о новой продукции среди первых адептов технологий.

Рэндольфу и Смит пришлось потрудиться, чтобы убедить Кори отложить свой план стать голливудским сценаристом и вместо этого помочь с рекламой Netflix. Менее чем за два месяца до запланированного открытия Бриджес сдался, главным образом потому, что восхищался Рэндольфом и ему очень нравилось работать со спокойной и одаренной Смит в Borland. «Я буду работать только 50 часов неделю, максимум 60», – предупредил он.

Его инженер – сосед по комнате в Калифорнийском университете в Беркли – познакомил Бриджеса с Usenet, университетским предшественником Интернета, и с узконаправленными новостными группами, в которых постоянно велись дискуссии на разные темы, начиная с эзотерических научных теорий и заканчивая породистыми щенками. Бриджес наблюдал за тем, как развивалась Всемирная паутина, как формировались причудливые онлайн-сообщества и как в них появлялись свои законодатели вкусов, задиры и тихони – прямо как в реальном мире. Динамика виртуальных обществ завораживала его, и он внимательно изучал их.

Владельцы DVD-проигрывателей были идеальным тестовым рынком: они были одними из самых разборчивых первых адептов технологий, которые уже рассказывали о своей новой игрушке в онлайн-пространстве.

Он хотел оказать влияние на тех, кто оказывает влияние, – заходил в дискуссионные группы, выдавая себя за потребителя, а затем тайно связывался с ключевыми игроками, чтобы сказать им: «Я работаю над кое-чем интересным, что, мне кажется, вас заинтересует».

После того как он заинтриговал пару десятков инфлюенсеров, он предложил им протестировать закрытую бета-версию сайта в обмен на обещание того, что если они выскажут свое мнение о Netflix, то смогут первыми разместить новости в день запуска.

Все они согласились. «Проще пареной репы, – ликовал Бриджес, обращаясь к Смит и Рэндольфу. – Я могу публиковать то, что увидит буквально каждый потенциальный покупатель Netflix».

К началу весны были созданы веб-сайт и серверные системы, которые позволяли покупателям искать фильмы по списку и заказывать их на месте. Согласно более поздним стандартам это было примитивно: крошечные картинки и короткие аннотации к каждому фильму на белом фоне. Им пришлось заключить сделку об использовании описаний фильмов, созданных на allmovie.com – сайте для киноманов, базирующемся в Анн-Арборе, штат Мичиган, после того как студии отказались предоставить компании Netflix разрешение на использование обложек видеокассет с описанием и на размещение этих копий на ее веб-сайте. Команда Netflix все равно решила сканировать фото и названия с обложек и ждать писем о прекращении противоправных действий.

Штат пополнился новыми программистами, сидящими в страшной тесноте за складными столиками, а также маркетологами, столпившимися в офисе Киш. Дресс-код был более чем свободным. Иногда Рэндольф появлялся в джинсах и футболке, которые он бросал на пол, прежде чем доползти до кровати и поспать хотя бы несколько часов, только чтобы снова надеть их утром. Киш все чаще ночевала в офисе, поскольку слишком долго задерживалась на работе, чтобы ехать домой в Редвуд-Шорс.

Спертый воздух застаивался в маленьком пространстве со скудной системой вентиляции, где к тому же взаперти находилось множество сотрудников. В углу были свалены горы твердых упаковок из-под дисков, поскольку запасы DVD росли, а хранилище должно было быть все время готово к использованию.

У всех у них слишком многое было поставлено на карту, и это находило выход в ожесточенных спорах, которые часто доходили до крика. Они не были типичной стартап-командой молодых ребят, только что закончивших колледж, – у большинства из них был большой стаж в крупных компаниях, занимающихся ПО, и все они пожертвовали гораздо большей зарплатой, чтобы работать в Netflix. Они с радостью это сделали, чтобы осуществить общую мечту о компании, ориентированной на потребителя, которая отражала бы их идеалы и обладала их интеллектуальным ДНК.

Как выразилась Вита Друтман в день запуска в марте 1998 года, это было больше похоже на семью, чем на компанию, поскольку они были так страстно вовлечены в каждое решение. 14 апреля 1998 года, спустя полгода после того, как была написана первая строка кода, они были готовы. Сайт Netflix был запущен.

Хастингс, у которого шел второй семестр в аспирантуре Стэнфордского университета, пришел посмотреть на запуск сайта, но оставался «за бортом». В течение предыдущих шести месяцев они с Рэндольфом часто совещались, но он так редко бывал в офисе, что многие из новых сотрудников были с ним едва знакомы.

В то утро Рэндольф и Смит принимали участие в двух телефонных пресс-конференциях с полным списком журналистов из ведущих газет, таких как San Jose Mercury News, из журналов про венчурный капитал, таких как Red Herring и Upside, и с технического веб-сайта CNET.

Мейер поднял сайт вверх в поисковой выдаче, а Бриджес «развязал язык» своим инфлюерсерам из новостных групп. В виртуальный магазин начали заглядывать первые любопытные посетители. Сайт работал именно так, как планировалось. По мере увеличения числа посетителей Мейер начал нервничать.

Примерно полтора часа спустя после запуска серверы достигли предела своих возможностей, а затем «упали». Мейер отправил Бориса Друтмана в ближайший Fry’s Electronics на раздолбанном пикапе Toyota бухгалтера компании Грега Джулиана, чтобы купить десять новых компьютеров для увеличения мощности, пока он сам пытался «поднять» сайт.

В хранилище заклинило лазерный принтер, который не смог справиться с мощным потоком заказов. На настенных перфорированных панелях царил хаос; заказы были наполовину укомплектованы и кучами валялись на стендах, пока работники пытались протиснуться через узкие проходы между рядами.

Все, кто не работал над устранением проблемы с производительностью, кинулись помогать с заказами, огромный поток которых появлялся каждый раз, когда сайт начинал исправно работать. К ночи они получили более ста заказов на отправку более пятисот дисков, а Мейер по-прежнему пытался «удержать» сайт в рабочем состоянии.

«Нам нужно разместить на сайте объявление вроде «Слишком много посетителей в нашем магазине, зайдите позже», – сказал им Хастингс.

«Это смешно, – подумала Смит. – Ведь это Интернет! Здесь не может быть слишком много посетителей». До этого момента ей никогда не приходило в голову, что в Интернете магазин никогда не закрывается.

Глава 2. Хороший, плохой, злой (1998–1999)

Концепция, которую они придумали, превратили в бизнес-план и реализовали в течение года, была весьма абстрактной. Команда Netflix решила бросить вызов устоявшейся отрасли, и реальность этого желания стала проявляться, как только прошел запуск.

Команда не ожидала такого уровня успеха или внимания, который они получили с самого первого дня, поэтому они сразу начали чувствовать ответственность за то, чтобы ничего не испортить. «Так вот каково это – держать быка за рога», – подумала Киш.

Вечером после запуска Лоу пришел домой и сказал своей жене, что он не знает, что будет дальше, после всей проделанной работы по запуску Netflix. «Это как завести ребенка, – сказала она ему. – Теперь он у тебя есть, и что будешь с ним делать?»

Как самый настоящий младенец, Netflix подкинула своим сиделкам гораздо больше бессонных ночей, страдая от болезни роста, связанной с коренными изменениями двух парадигм бизнеса – формата VHS и традиционного офлайн-проката – в первый год своей жизни.

«На прошлой неделе у нас были трудности с использованием сайта Netflix, и, по-видимому, не у нас одних – на сайте висит сообщение «Из-за большого спроса в первую неделю открытия магазин Netflix может работать медленно. Приносим свои извинения», – написал через неделю после запуска Audio Week. «Пресс-секретарь заявила, что со дня запуска, с 14 апреля, на сайте побывало огромное число посетителей, не смогла рассказать о том, какие конкретно фильмы стали хитами. Однако она заверила, что компания утроила свои возможности для удовлетворения спроса, и к концу недели мы увидели улучшения».

Ко дню запуска DVD-проигрыватели продавались намного быстрее, чем кассетные магнитофоны, – четыреста тысяч установок в первые шесть месяцев после релиза оптического формата в Соединенных Штатах марте 1997 года. Чтобы охватить вдвое меньше американских семей, VHS-формату потребовалось два года. Цены на видеопроигрыватели быстро падали, в апреле 1998 года дойдя до отметки 580 долларов за штуку по сравнению с 1100 долларов лишь год назад.

Поначалу отнесшиеся с опаской к новинке, киностудии наконец-то приняли формат и выпускали по сотне DVD-дисков в месяц. К августу количество фильмов в хранилище Netflix выросло до полутора тысяч. Blockbuster и Hollywood Video, справедливо считая новый формат угрозой, отказались завозить его в свои магазины, летом 1998 года уступив поле боя Netflix. Все факторы, о которые могла споткнуться Netflix, устранялись сами собой.

«Обязательно добавьте сайт Netflix.com в закладки, чтобы вновь посетить его, когда их популярные фильмы станут доступны», – призвал тем летом зрителей программы Showbiz Today корреспондент CNN Деннис Майкл.

Распространение DVD-формата среди потребителей возросло, и команда Netflix с головой погрузилась в работу. За первые четыре месяца из хранилища было отправлено и возвращено 20 000 DVD-дисков, а ежемесячный доход Netflix достиг 100 000 долларов, в теории сделав ее долларовым миллионером.

Падение сайта в день запуска предвещало работу, которая предстояла Рэндольфу и его команде во все последующие месяцы. Вместе с Киш и Мейером он пошел на компромисс, чтобы сайт оставался на плаву и работал в указанное Хастингсом время, пока тот их финансировал. В ходе предварительных мозговых штурмов они наметили, но не разработали набор функций, которые, как им казалось, были важны для того, чтобы сайт стал привлекательным и простым в использовании.

Киш и Мейер хотели создать такую функцию, которая напоминала бы клиентам о тех фильмах, что они хотели бы посмотреть, на что их вдохновила своими походами в книжные магазины Киш, где она узнавала о новых книгах, после чего брала их в библиотеке.

В служебных записках они называли эту функцию «Списком», но год спустя, когда Мейер добавил ее на сайт, она стала известна как «Очередь». Создать ее было сложно, поскольку она включала в себя «умные» функции, которые позволяли покупателям сортировать реестр и составлять список в соответствии с приоритетами в личных аккаунтах. Мейер не хотел тратить на это время до тех пор, пока не будут добавлены более важные функции.

Вместо этого Мейер и Киш придумали значок «Напомнить» (вытянутый указательный палец с красным бантиком), чтобы дать клиентам возможность указать интересующие их фильмы. Программистам не понравилась примитивная графика, и они подшучивали над Киш, дав иконке прозвище «Кровавый палец».

Лоу хотел создать виртуального помощника, основываясь на наблюдениях за клиентами в своих магазинах Video Droid; зачастую они не хотели спрашивать его мнение насчет фильмов и обращались прямиком к продавцам, которые делились своими предпочтениями.

В идеале у виртуального помощника были бы личность и фото, и он мог бы направлять клиентов к фильмам из огромной (в будущем) библиотеки Netflix, которые им понравились бы. Они не смогли создать виртуального помощника к моменту запуска сайта, но эта идея стала основой для механизма рекомендаций, создание которого также обсуждалось на ранней стадии проекта.

Еще одно изречение Лоу: «Никогда не вселяй в клиентов несбыточную надежду, расставляя пустые коробки от VHS-кассет на полки, как это делала Blockbuster» – побудило к созданию причудливой поисковой системы, которая направляла покупателей в дебри каталога, минуя новинки проката. Мейер запрограммировал поиск так, чтобы он показывал те фильмы, которые были в наличии, а не все доступные.

Решение не акцентировать внимание на новых фильмах возникло также из-за проблем, с которыми Лоу столкнулся во время переговоров о снижении цен на DVD, чтобы уменьшить растущую стоимость расширения видеотеки Netflix.

Типичной реакцией студий, когда он приходил на встречи как представитель Netflix, было: «Хорошо, интересная идея, но это никогда не сработает. Мы продадим вам несколько фильмов, но не ждите никакого снижения цен».

Из-за студий, не желающих снижать пятнадцатидолларовую оптовую стоимость DVD-дисков, Netflix научилась проявлять осмотрительность в том, как привлечь интерес и какие фильмы размещать на своем веб-сайте. Вместо того чтобы показывать новинки или самые популярные DVD-релизы, продвижение фильмов сосредоточилось на списках с более старыми фильмами, вдохновленными сезонным праздником, популярными актерами или новостными событиями.

Чтобы стимулировать прокат более старых и малоизвестных фильмов, составлявших основную часть их первоначальной видеотеки, они создали рейтинговую систему, которая объединяла покупателей в «группы наставников», созданные, чтобы направлять клиентов к фильмам, о которых те, возможно, никогда бы не подумали. Эта система была известна как коллективная фильтрация и работала исходя из концепции, что если два покупателя одинаково оценили 10 фильмов, то им, скорее всего, понравились бы и другие фильмы, которым каждый из них дал высокую оценку.

Сосредоточенность Netflix на узкоспециализированных и иностранных фильмах обострилась благодаря тому, что Лоу обнаружил, что многие из их первых клиентов были студентами из Индии и технарями-иммигрантами и их выбор болливудских фильмов ограничивался тем, что они могли найти в местных индийских магазинчиках. По просьбе Лоу среди клиентов сайта был проведен опрос, и оказалось, что аудитория проявила большой интерес к фильмам на хинди. Это послужило хорошим уроком, и вскоре компания Netflix стала известна в других сообществах иммигрантов, а также среди киноманов как лучший источник японских аниме и китайских фильмов о боевых искусствах. Первоначально в видеотеке была легкая эротика, но ничего с рейтингом 18+ не из-за каких-то моральных возражений, а потому что Рэндольф хотел подождать, пока федеральное регулирование не прояснит чересполосицу законов отдельных штатов о непристойности.

«Последнее, что нам нужно, – это быть втянутыми в суд по какому-либо обвинению в непристойности просто потому, что какой-то окружной прокурор хочет поднять себе рейтинг на выборах», – сказал он.

К июлю предприятие переросло офис в Скотс-Вэлли, и Рэндольф начал искать пространство побольше. Большую часть трафика на веб-сайт по-прежнему привлекали инфлюенсеры из новостной группы Бриджеса, но они со Смитом начали придумывать новые способы использования своего скудного рекламного бюджета для привлечения основных клиентов.

После запуска Смит организовала партнерскую программу, скопированную у Amazon, чтобы платить инфлюенсерам из новостных групп, перенаправлявших подписчиков на сайт Netflix. Вместе с Бриджесом она убедила Рэндольфа заплатить нескольким критически важным веб-сайтам, таким как aintitcool.com Харри Ноулса (который возник из публикаций Ноулса в новостной группе) и digitalbits.com Билла Ханта в обмен на регулярные упоминания Ноулсом и Хантом Netflix среди своих молодых, но стойких киноманов.

Поначалу было трудно найти эффективные способы охвата аудитории, которая одновременно владела бы DVD-проигрывателями и совершала покупки в Интернете. Рэндольф прикинул, что из тысячи рекламных баннеров лишь один наверняка дойдет до целевого покупателя. Кроме того, Хастингс с пренебрежением относился к стартапам, которые проводили дорогостоящие рекламные кампании до того, как у них появится что-либо на продажу.

В то время интернет-коммерция по-прежнему составляла менее 1 % от розничных продаж в США, и Рэндольф знал, что ему придется использовать традиционную тактику для привлечения большего числа основных покупателей. Перед запуском Рэндольф, Смит и Киш разработали план по размещению купонов в коробках с DVD-проигрывателями и начали продавать его производителям электроники, в основном японским.

Рэндольф убедил Кирби Киша, работавшего в то время на компанию, которая изготавливала микропроцессоры для DVD-проигрывателей, задействовать свои связи с производителями, находящимися на территории США.

В январе 1998 года Кирби обратился к представителям Sony, Toshiba, Pioneer, Panasonic и Philips на Выставке потребительской электроники (главной технической выставке в США) в Лас-Вегасе, подлавливая их в коридорах и быстро, за пять минут пытаясь объяснить им суть предложения.

Не имея веб-сайта и даже скриншотов, иллюстрирующих новый план проката Netflix, Киш столкнулся со стеной скептицизма. Представители фирм не прерывали его сразу же, но их неприятие бизнес-модели Netflix было удручающим. «Почему вы думаете, что способны конкурировать с Blockbuster?» – спросил его один из представителей. «Я не понимаю данную концепцию – VHS-кассеты так не продать», – сказал другой, отмахиваясь от него.

Наконец Киш убедила своего знакомого из Toshiba встретиться с Рэндольфом в офисе Toshiba в Нью-Джерси. Рэндольф убедил американских представителей корпорации в том, что это предложение позволит Toshiba обогнать лидера рынка, компанию Sony, которая даже не отвечала на его звонки. Позднее сделка с Toshiba открыла компании двери Hewlett-Packard и Apple, чьи новые, оснащенные Интернетом ноутбуки HP Pavilion и Apple Powerbook были укомплектованы DVD-приводами. Несколько месяцев спустя, когда эти сделки стали достоянием общественности, компания Sony согласилась встретиться.

Производители быстро обнаружили, что Netflix предлагала выход из создавшегося тупика, который удерживал продажи: покупатели не хотели покупать DVD-проигрыватели, поскольку в магазинах не было особого выбора DVD-дисков. Ретейлеры не хотели запасаться DVD-дисками, потому что ни у кого не было DVD-проигрывателей.

Вложив в коробку купон Netflix, производитель DVD-плееров мог пообещать покупателям доступ к библиотеке из более чем тысячи наименований.

Внедрение купонов в желаемую ведомость основных материалов (BOM) заняло большую часть первого года, но к концу 1998-го клиенты начали требовать бесплатные фильмы напрокат, которые прилагались к их DVD-проигрывателям.

Лоу, который взял на себя переговоры с производителями электроники, теперь использовал свои связи в индустрии развлечений от имени Netflix. Он убедил Дэвида Бишопа, президента недавно созданной некоммерческой организации, лоббирующей интересы компаний, предоставляющих домашние развлечения, Digital Entertainment Group, упомянуть Netflix в выступлении перед СМИ и представителями индустрии в Лас-Вегасе в июне 1998 года.

Краткого упоминания (о том, как Netflix популяризирует DVD-диски) было достаточно для того, чтобы подогреть интерес в конференц-зале. К Лоу выстроилась очередь из руководителей индустрии, каждый из которых хотел поговорить с ним о его новом стартапе. Мало-помалу Лоу сделал из Netflix игрока новой цифровой развлекательной экосистемы.

Лоу добился совместного продвижения с концерном Warner Brothers Production, чей директор департамента домашних развлечений Уоррен Либерфарб позже был объявлен отцом DVD за выпуск фильмов «Секреты Лос-Анджелеса» и «Ночи в стиле буги» студии Warner, а также за покупку рекламы стоимостью 25 тыс. долларов на всю страницу в газете San Francisco Chronicle.

Либерфарб собирался сократить видеопрокат и вернуть доход от домашних развлечений обратно в студии, продавая фильмы в новом цифровом формате всего за двадцать пять долларов. Он активно поддерживал DVD, сделав Warner первой компанией, которая выпустила новые фильмы в новом формате и в 2000 году прекратила использование VHS-формата.

Несмотря на сильную тактику Либерфарба, направленную на то, чтобы заставить принять универсальный DVD-стандарт, вначале ему было сложно убедить участников рынка одобрить этот формат вместо конкурирующей технологии: Circuit City и юридическая фирма, представляющая интересы конкурирующих киностудий, поддерживали DIVX[12]12
  DIVX – формат записи звука и изображения, основанный на алгоритме MPEG-4.


[Закрыть]. По иронии судьбы, Либерфарбу пришлось противостоять DIVX-формату, предоставив компаниям по прокату фильмов, включая Netflix, рекламные комплекты, состоящие из DVD-проигрывателей и купонов на бесплатный прокат, чтобы познакомить покупателей с технологией DVD.

За четыре доллара покупатели могли смотреть DIVX-диски в течение сорока восьми часов после их активации в совместимых плеерах. Затем диски переставали проигрываться, пока покупатель не внесет дополнительную плату за продление. Проигрыватель должен был быть подключен к модему, чтобы проверить, можно ли воспроизвести диск с закодированным сигналом.

Компания Circuit City поддержала формат, инвестировав 100 млн долларов, включая «средства на развитие рынка», выплаченные студиям и ретейлерам. В середине сентября 1998 года DIVX был готов к запуску.

Хотя Рэндольф считал, что Warner Home Video на их стороне, сначала он решил побыть агностиком в борьбе форматов DVD и DIVX.

В частности, Кори Бриджес активно выступал решительно против формата DIVX, особенно в свете ограниченных финансовых возможностей Netflix. Он поместил формат на вершину списка самых оскорбительных потребительных товаров. «Вы за это платите, но это не ваше», – сетовал он.

Бриджес был уверен, что Netflix не сможет пережить войну форматов, поэтому разработал свой собственный секретный план по уничтожению DIVX.

Он создал большое количество аккаунтов под разными псевдонимами, или «интернет-фейков», которые использовал для публикаций в новостных группах, иногда подталкивая обсуждение к определенной теме или мнению. Теперь он обращался к этим фейковым аккаунтам, которые были как шпионы в иностранном правительстве, чтобы вести хорошо спланированные споры, направленные на дискредитацию и очернение DIVX-формата и привлечение в перепалку реальных клиентов. К радости Бриджеса, вскоре настроения потребителей обернулись против закрытой системы.

Не то чтобы Рэндольф поощрял его, но и не останавливал и даже намекнул на то, чтобы его «люди» писали и другие сообщения на интернет-форумах.

К концу 1998 года Рэндольф изменил курс и рискнул будущим Netflix, положившись на успех DVD-формата, в основном из-за того, что стоимость хранения обоих форматов одновременно была слишком велика.

Впервые после первоначальных инвестиций Хастингса они вместе с Рэндольфом задействовали его связи в венчурном сообществе, чтобы получить оперативные средства от инвесторов-ангелов. В августе Netflix получила финансирование в размере 6 млн долларов от Institutional Venture Partners, но этих средств едва хватило, чтобы компания протянула до конца 1998 года.

Netflix теряла деньги с каждой транзакцией, главным образом из-за высокой стоимости как программы купонов на бесплатный прокат, так и трудоемких почтовых операций. И в ходе постоянного исследования рынка, которое они проводили с Киш при помощи веб-сайта, Рэндольф заметил тревожную тенденцию: большинство покупателей не возвращались к Netflix после истечения срока бесплатного проката.

Больше всего прибыли они получали от продаж DVD-дисков – бизнеса, который явно был обречен на провал, ибо крупные ретейлеры, такие как Amazon или Walmart, были готовы продавать этот формат. Вместе с Киш одну за другой они протестировали разные инициативы, направленные на удержание клиентов – купите накопительную карту, возьмите сразу 10 фильмов напрокат, двухнедельный прокат, прокат стоимостью 99 центов в день, – но ничего не сработало.

Однажды вечером, когда Рэндольф стоял у окна офиса в Скотс-Вэлли, глядя на стоянку, его чуть не раздавил груз ответственности за управление компанией, от которого зависело так много автокредитов, ипотек и жизней.

По прогнозам Международной ассоциации звукозаписывающих компаний, в 1998 году в Северной Америке будет продано 800 тыс. DVD-проигрывателей, причем первые их обладатели купят от 15 до 20 DVD-дисков, а к 2002 году база покупателей вырастет до 8,6 млн человек.

«Почему Netflix не смогла найти жизнеспособную бизнес-модель?» – спросил он себя.

Позже в письме своему протеже, Мэтту Мирелсу, который в скором времени основал и стал главным исполнительным директором SpeakerText, Рэндольф вспоминал, что он «годами из кожи вон лез, чтобы сохранить Netflix на плаву, пока мы не поняли, что это за дерьмо – как и каждый успешный предприниматель в долине».

В дополнение к чувству, что они пытаются прыгнуть выше головы в попытках использовать непроверенную технологию в неизведанном мире онлайн-торговли, эта осень нанесла несколько самоубийственных ранений.

В сентябре Лоу и Рэндольф решили записать DVD-копии показаний президента Клинтона в суде присяжных по делу Моники Левински, чтобы затем продать их на сайте Netflix. Поскольку копировальный центр был завален другими заказами, Лоу согласился отказаться от этикеток на DVD, чтобы ускорить доставку уже проданных дисков.

Netflix получила более тысячи заказов на DVD-диски с Клинтоном – чему поспособствовали новости о предложении в Washington Post и New York Times. Рэндольф и Лоу считали, что эта реклама – огромный успех, пока по прошествии нескольких дней не узнали, что из-за путаницы в центре, изготовлявшем копии дисков, несколько сотен клиентов получили диски с жестким китайским порно вместо показаний Клинтона.

Еще одна ошибка новичка обошлась им дороже, чем просто небольшой конфуз: Netflix не присвоила уникальные номера каждому купону для DVD-проигрывателя, чтобы предотвратить мошенничество и копирование при настройке быстрорастущей программы, поскольку базы данных компании просто не могли обработать настолько большую матрицу.

Они думали, что хищений купонов на бесплатный прокат будет немного, но проверка базы данных доставки – после того как работники хранилища поняли, что они отправляют десятки бесплатных DVD на один и тот же адрес, – показала, что некоторые клиенты использовали один и тот же код снова и снова. Трудно сказать, сколько было потрачено на доставку из-за мошенничества с купонами, но они мало что могли сделать, чтобы прекратить это, не поставив при этом в невыгодное положение честных покупателей.

Примерно в то же время Хастингс стал чаще появляться в офисах Скотс-Вэлли; он признался, что разочаровался в однокурсниках, которые, казалось, больше были заинтересованы в повышении зарплаты, которое они получат после получения диплома, чем в решении серьезных проблем в системе образования.

К тому же политическая активность Хастингса становилась все интереснее. Он помогал организовать лоббистскую группу Technology Network в Пало-Алто и стал ее первым председателем. У TechNet была простая программа-минимум действий: ограничить иски акционеров к технологическим компаниям из-за волатильности их акций, расширить квоты на иностранные визы для работников высокотехнологичной сферы и провести реформу образования для улучшения математических и научных навыков учащихся.

Также Хастингс помог написать проект закона Калифорнии, увеличивающий количество чартерных школ[13]13
  Чартерная школа – школа, которая получает государственное финансирование, но работает при этом независимо от принятой в данном штате системы школьного образования, по своим собственным образовательным планам.


[Закрыть] в штате, воспользовавшись для этого влиянием TechNet. Этот шаг привел в бешенство влиятельную Ассоциацию учителей Калифорнии. Однако угроза принятия законопроекта, поддерживаемого деньгами и политической мощью Кремниевой долины, помогла выйти из многолетнего тупика в плане чартерных школ и подтолкнула к компромиссному плану, который был принят законодательным органом Калифорнии в конце апреля – через пару недель после запуска Netflix.

Под руководством Хастингса TechNet одобрила и собрала миллионы долларов для высокопоставленных демократов, включая находившегося в натуральной осаде президента Билла Клинтона. К концу 1998 года Хастингс мог заявить о конкретных победах в программе-минимум действий TechNet, в том числе принятии конгрессом законов, касающихся как судебных разбирательств по ценным бумагам, так и визовых вопросов, но за это пришлось заплатить. Консерваторы в молодой организации были в ярости от откровенно политической (в основном либеральной) повестки, которую Хастингс вынес на рассмотрение группы.

Поскольку некоторые люди из TechNet агитировали за его отставку, Хастингс возобновил интерес к Netflix, которая к тому времени привлекала почти столько же прессы, как и TechNet. В январе 1999 года он объявил о своем уходе из TechNet, сказав, что его новый стартап требует слишком много его внимания.

В стартапе Хастингса в Скотс-Вэлли царила атмосфера лаборатории с сумасшедшими учеными – креативное, бессистемное рабочее пространство, все еще заставленное рабочими столиками. Не было ни четкого графика, ни совещаний с согласованием повестки дня – сотрудники являлись тогда, когда им нужно, и оставались ровно столько, сколько им требовалось для завершения проекта. Совещания собирались путем консенсуса – обычно за час или за два до их начала. Каждый имел собственное мнение о всех актуальных проектах, поскольку все могли слышать и видеть, над чем работают остальные.