Текст бизнес-книги "Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир"

Автор книги: Джина Китинг

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Протестированные тем летом фокус-группы показали, что покупателям так полюбилась каждая из программ (подписка «бери-что-хочешь» без каких-либо штрафов за просрочку – «Библиотека домашнего проката», «Очередь» и обмен DVD без проблем «Серийной доставки»), что Рэндольф объединил их в одно коммерческое предложение.

Однажды августовским вечером, примерно за неделю до официального присоединения к Netflix в качестве директора по маркетинговым исследованиям, Жоэль Миер зашел посмотреть, как проходит маркетинговое тестирование фокус-группы на Саттер-стрит в Сан-Франциско, пока Рэндольф, Маккарти и Хастингс пристально наблюдали за опросом потребителей через двухстороннее зеркало.

Каждый раз, когда испытуемый отклонял комбинированный план, Хастингс передавал в комнату записку, в которой говорил интервьюерам снизить цену или увеличить количество фильмов в месяц, которые можно взять напрокат, после чего их опрашивали снова. Наблюдавший за этим Маккарти схватился за голову, когда увидел, что прибыльность отдаляется от них все дальше и дальше.

17 сентября 1999 года на сайте Netflix в тестовом режиме впервые появился комбинированный план, предоставляющий клиентам возможность выбрать и получить четыре фильма за 15,95 доллара в месяц. Это предложение увидела только часть потребителей, посетивших сайт, однако скорость регистраций, или конверсий нового плана, поведала Рэндольфу и Хастингсу о том, что это выигрыш.

Примерно неделю спустя Netflix во всеуслышание внедрила Marquee Plan (так они назвали свою новую программу) среди всех покупателей как альтернативу проката на выбор. Компания запустила две программы одновременно и с растущим волнением наблюдала за тем, как подписчики Marquee всего за три месяца увеличили объем сайта на 300 %; в неделю отправлялось до ста тысяч дисков.

В пресс-релизе Хастингс осветил новую программу как «практически DVD по запросу» и нанес один из первых открытых ударов компании Blockbuster. «Любителям фильмов напрокат надоели сроки и штрафы за просрочку, – сказал Хастингс. – Программа Marquee компании Netflix возвращает радость фильмов напрокат. Наши клиенты могут держать у себя диски без каких-либо временных ограничений, и если они вдруг захотят что-то посмотреть, несколько фильмов всегда будет лежать у них на телевизоре».

К концу 1999 года аналитики индустрии развлечений прогнозировали большую прибыль для DVD, включая продажи 6 млн видеоплееров и 25 млн фильмов в следующем году. Магазины видеопроката все еще не решались держать фильмы в формате, который существовал всего восемнадцать месяцев; поэтому крошечная компания Netflix, которая обещала широкий выбор, казалось, находилась в наилучшем положении, чтобы «устроить революцию на рынке DVD-проката, который, по нашим оценкам, к 2002 году стремительно вырастет до более чем 1 млрд долларов», – сказал инвесторам медиааналитик Том Адамс.

Но успех перехода к новому цифровому формату с его сложной логистикой и большими инвентарными издержками, несмотря на его растущую популярность, не был гарантирован, как вскоре выяснили некоторые более обеспеченные конкуренты Netflix.

В начале 2000 года компания Circuit City отказалась от своего DIVX-формата, понеся потери в размере 200 млн долларов, а сайт Reel.com стал идти ко дну из-за больших накладных расходов, заставив свою компанию-учредителя – Hollywood Video – взять на себя убытки в размере 48,5 млн долларов. Это было «отрезвляющим уроком» для Netflix, которая закрыла свой налоговый отчетный 1999 год с потерями 28,8 млн долларов.

В 2000 году конец недолгой войны форматов открыл путь для релизов на DVD, так как все шесть крупных студий наконец поддержали оставшийся в живых формат и большую обещанную им прибыль. Несмотря на то что студии по-прежнему намеревались подорвать бизнес по прокату фильмов с его низкими ценами на DVD, они признали, что Netflix предоставила клиентам лучший способ опробовать новый формат.

Отделы домашних развлечений киностудий уже давно ненавидели невыгодные сделки на обновление списка фильмов, которые заключала Blockbuster, и особенно ее главного юрисконсульта, известного своей грубостью, Эда Стэда, который, казалось, превратил требования все больших уступок для огромной и мощной сети в спорт. Помощь компании Netflix в распространении информации о DVD-формате с помощью перекрестного продвижения представляла собой небольшой риск, в то время как потенциальная выгода от смещения домашних развлечений в сторону прибыльных DVD-продаж была большой, и в качестве бонуса шло противостояние Blockbuster.

Лоу также надеялся побудить студии принять соглашения о распределении доходов по образцу сделок, заключенных новым исполнительным директором Blockbuster Джоном Антиоко для снижения затрат на хранение и обновление. По мере развития плана подписки Netflix начала страдать от нехватки материальных запасов, вызванной и усугубленной тем, что подписчики могли хранить у себя диски столько, сколько захотят.

Затраты на покупку достаточного количества DVD-дисков для удовлетворения потребностей растущей базы подписчиков в конце концов уничтожат компанию, если Лоу не сможет убедить студии существенно снизить цены на DVD-диски в обмен на долю доходов от проката.

Тем временем после запуска инженеры Netflix усердно трудились над механизмом рекомендаций – внутренним решением проблемы нехватки DVD-дисков, которое теоретически увеличило бы посещаемость и позволило бы получить больше пользы от имеющегося каталога компании, направляя клиентов от самых популярных фильмов к менее известным, которые им также понравились бы.

В результате механизм рекомендаций взял на себя задачи редакционной группы по определению того, какие фильмы показывать на определенных тематических веб-страницах, вместо человеческой интуиции используя машинную логику. При рассмотрении того, какие фильмы показывать потребителям, программа учитывала несколько критериев: сколько копий у нас в наличии? Какие фильмы продаются на более выгодных финансовых условиях? Был ли это новый релиз?

В конце концов они решили, что алгоритм должен выбирать те фильмы, которые хотел бы посмотреть каждый клиент в отдельности, и отображать их на персонализированных страницах, наличие которых предвидел Рэндольф. Они быстро поняли, что чем лучше Netflix сможет предугадать потребительский спрос, тем лучше они смогут регулировать инвентарные запасы.

Оказалось, что сделать точные прогнозы ужасно сложно, поскольку инженеры сначала не могли математическим путем определить, почему людям нравится фильм определенного режиссера или с определенным актером, но не нравится, казалось бы, схожий фильм с теми же актерами и съемочной группой. Несколько их инженеров, включая Хастингса, пытались решить проблему с различных точек зрения. Наконец Хастингс привлек математиков, чтобы те помогли сформулировать основополагающие алгоритмы.

Они назвали систему рекомендаций Cinematch и запустили ее в январе 2000 года в рекламе «Фильмы для двоих», в которой обещали парам помочь найти общий язык при выборе фильмов. Вместо того чтобы использовать свой первоначальный подход – присваивать каждому фильму определенные черты и пытаться найти похожие фильмы, Cinematch создала группы клиентов из людей, которые поставили фильмам примерно одинаковые оценки.

С помощью системы пятизвездочных рейтингов Cinematch отмечала совпадение вкусов некоторых подписчиков, а затем показывала фильмы, высоко оцененные членами кластера, другим людям из той же группы, которые еще не брали их в прокат и не давали им оценку на сайте Netflix.

Механизм рекомендаций ежечасно просматривал инвентарные запасы Netflix, чтобы учесть, сколько копий каждого фильма у них есть, прежде чем дать рекомендацию. Рейтинг «Неинтересно» быстро отсеивал аномалии: например, детские фильмы, которые клиент иногда брал в прокат для своего внука, или аниме-фильм, однажды запрошенный для выполнения домашнего задания.

Cinematch на самом деле была построена на базе электронной концепции поиска соответствий, взятой у несчастного сайта Reel.com, где клиенты могли ввести имя любимого актера или название фильма и увидеть список похожих картин. Интернет-каталог Reel.com, состоящий из 85 000 VHS-фильмов, в дополнение к сравнительным характеристикам фильмов, имел: синопсис; возрастные ограничения для фильмов, содержащих эротические сцены и сцены насилия, и кинематографические рейтинги; краткое изложение отзывов; ссылки на фильмографию звезды и режиссера. Руководители студии называли его «полноценным электронным видеомагазином», который должен был стимулировать продажи фильмов. Netflix хотела заполучить такую же роль в онлайн-прокате DVD-дисков.

В 2000 году совет диреторов Netflix решил, что настало время для первичного публичного предложения. Хастингс и Маккарти поспешили убедить инвестиционные банки в эффективности компании как ориентированного на фильмы портала для проката DVD, коммерциализации театральных релизов или даже продажи билетов в кино. Они надеялись, что заявление о более широкой бизнес-стратегии Netflix убедит инвесторов, охладевших к доткомам, не обращать внимания на непрерывную череду убытков и вложить 86 млн долларов в план по маркетингу и наращиванию числа подписчиков.

К тому времени, как в апреле компания Netflix подала свои проспекты в федеральные органы регулирования ценных бумаг, число ее подписчиков выросло до 120 000 человек, а склад в Сан-Хосе отправлял по восемьсот тысяч дисков в месяц. Их убытки разрослись с 11,1 млн долларов относительно дохода 1,4 млн долларов в 1998 году до 29,8 млн долларов относительно дохода в 5 млн долларов в 1999-м.

Чтобы улучшить финансовую ситуацию Netflix перед первичным размещением акций, Хастингс сосредоточился на программе Marquee как на наилучшем варианте стабильного источника доходов и в конечном итоге прибыли. Он настаивал на том, что поддержка как подписки, так и проката «по выбору» впустую тратит силы и ресурсы и напрасно сбивает с толку потребителей. В ходе напряженного собрания в конце 1999 года или в начале 2000-го с руководством компании и инженерными группами он решительно выступал за то, чтобы отказаться от проката «по выбору». У некоторых членов обеих групп возникли серьезные сомнения относительно того, может ли количество подписок на услуги компенсировать потери бизнеса «по выбору». Киш и Рэндольф опасались, что это изменение разозлит производителей электроники, которые до сих пор рекламировали купоны Netflix на своих коробках от DVD-проигрывателей. Вместо десяти бесплатных фильмов напрокат, которые они рекламировали, новым клиентам производителей придется предоставить номера своих кредитных карт, чтобы получить пробный бесплатный месяц подписки. Рэндольф надеялся, что потребители и производители не воспримут это изменение как тактику «заманить и подменить».

«Похоже, это большой и рискованный шаг, и никто не знает, сработает ли это», – сказал позднее Борис Друтман, выразив озабоченность, которая охватила несогласных сотрудников.

Хастингс отмахнулся от их возражений: чтобы выжить, Netflix необходимо было сосредоточить свои ресурсы на рабочей модели, даже если это означало рискнуть компанией, основываясь на неполных данных и интуиции.

В 2000 году в День святого Валентина Netflix отказалась от проката «по выбору», переименовав программу Marquee в «Неограниченные услуги по прокату фильмов», и повысила цену до 19,95 доллара в месяц. Клиенты получили бесплатный месяц обслуживания, чтобы протестировать программу, которая теперь включала все фильмы, которые они могли посмотреть за месяц, по четыре киноленты за раз. Хастингс заявил финансовой прессе о своей уверенности в том, что большинство клиентов возьмут на себя ежемесячные финансовые обязательства. «На самом деле мы рискуем только тремя процентами нашей клиентской базы – поэтому оно того стоит», – сказал он, добавив, без каких-либо подробностей, что Netflix рассчитывает предложить загрузку видео, когда технология будет готова.

Последним старшим руководителем команды, нанятым Хастингсом весной 2000 года, была Лесли Килгор – бывший директор по маркетингу компаний Procter&Gamble и Amazon. Килгор, которой на тот момент было тридцать три года, взяла на себя многие из маркетинговых обязательств Рэндольфа. В своей работе она также опиралась на исследование рынка, и одной из ее первых инициатив было переосмысление логотипа Netflix в преддверии ее первой крупной рекламной кампании.

Килгор была привлекательной и энергичной женщиной, которая, казалось, вкладывала в работу каждую унцию своей энергии и сосредоточенности, так же как и Хастингс. И хотя они оба обладали социальной неуклюжестью и явно не понимали человеческие эмоции, некоторые считали Килгор более гениальной, чем Хастингс. Благосклонность, с которой Хастингс относился к Килгор, создала соперничество с Маккарти, который справедливо считал Килгор своим конкурентом на высший пост в компании. Хастингс усугубил напряженность: на заседании совета директоров в ответ на вопрос директора о преемственности он открыто заявил на глазах у удивленного Рэндольфа и Маккарти, что считает своим преемником Килгор.

Когда та требовала больше денег из ограниченного бюджета компании на программы маркетинга и «бизнес-аналитики», Хастингс неизменно оказывался на ее стороне. Он также позволял ей объединять под своим контролем функции маркетинга и связей с общественностью, создав внутри Netflix сферу влияния, которая оставалась неоспоримой более десяти лет.

Ее верной правой рукой была Джесси Беккер – выпускница Уортонской школы Университета Пенсильвании и Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, которая беспрекословно выполняла приказы Килгор так же, как Маккорд выполняла желания Хастингса.

О трудовой этике Килгор ходили легенды, и она ждала той же жертвы от каждого члена маркетинговой команды. Узнав о том, что Blockbuster создал программу подписки в своих магазинах, что она расценила как лобовую атаку на Netflix, несколько вечеров подряд после работы Килгор лично опрашивала покупателей, выходящих из магазинов Blockbuster рядом с ее домом в Редвуд-Сити, чтобы оценить их интерес к этой программе.

Один из членов маркетинговой команды вспоминал, как он провел большую часть свадьбы своего друга в гостиничном номере, завершая прогнозы, которые срочно потребовала Килгор. Подчиненные удивлялись ее ужасающей способности замечать незначительные недостатки в многостраничных электронных таблицах, едва взглянув на них. Несколько ее сотрудников обращались за консультацией к психологу из-за вызванного работой стресса.

Килгор предвидела поток денежных средств от первичного размещения акций и запланировала многоканальную маркетинговую и рекламную кампанию, чтобы Netflix достигла высот, недосягаемых для ее офлайн-конкурентов. Она использовала свой опыт бренд-менеджера Procter&Gamble для планирования полномасштабной кампании – реклама через Интернет, по радио и по телевизору, а также прямая почтовая рассылка и партнерские отношения с розничными торговцами, – чтобы расширить сферу охвата Netflix за пределами ранних последователей, добравшись до обычных американцев из среднего класса.

Килгор поняла, каким богатым ресурсом для рекламы в виде почтовой рассылки Netflix она обладает, и решила сделать ее максимально привлекательной. С помощью стороннего рекламного агентства она изменила логотип и цветовую гамму и вместо того, чтобы следовать своей интуиции, попросила подписчиков – существующих и потенциальных – определить, какое из оформлений бренда откликается больше. Тесты выявили явного победителя: дугообразное черно-белое изображение названия компании со строчной буквой F для сохранения симметрии, расположенное на красном, как занавес в кинотеатре, фоне. Внешний вид логотипа напоминал сериалы 1930-х годов и, что самое главное для компании с низкой узнаваемостью бренда, очень сильно привлекал внимание, появляясь в почтовых ящиках, на телевизорах подписчиков и в исходящей электронной почте коллег.