Текст бизнес-книги "Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом"

Автор книги: Джон Уитмор

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Поскольку я дал определение слову «коучинг», мне, возможно, следует упомянуть «менторство» – еще одно слово, также вошедшее в деловую терминологию. Корни менторства лежат в греческой мифологии: знаменитый Одиссей, отправляясь на Троянскую войну, поручил управление домом и воспитание малолетнего Телемаха своему другу Ментору. «Поведай ему все, что знаешь сам», – попросил Одиссей, тем самым невольно указав возможности и границы менторства.

Майк Спреклен был коучем и ментором знаменитой пары гребцов – чемпионов Энди Холмса и Стива Редгрейва. «Я научил их всему, что знал в технике, и не понимал, куда идти дальше, – сказал Спреклен по окончании курса Performance Coaching много лет назад. – Но теперь перед нами открываются новые возможности, потому что парни интуитивно чувствуют то, чего я даже не вижу». Он нашел новый путь к усовершенствованию своих спортсменов: работать, отталкиваясь от их, а не собственного опыта и восприятия. Хороший коучинг и хорошее менторство могут и должны вести подопечного за пределы знаний коуча или ментора.

Сейчас кое-кто стал употреблять термин «ментор» как синоним термина «коуч». Вот, к примеру, отрывок из книги Дэвида Клаттербака «Ментор нужен каждому» (Everyone Needs a Mentor):

При всем разнообразии определений слова «менторство» (и множестве его синонимов – от «коучинга» до «психологической поддержки») все специалисты и популяризаторы, по-видимому, сходятся в том, что оно происходит от более древней концепции ученичества: старший, более опытный, передает младшему свои знания и навыки выполнения определенной задачи.

Боюсь, мне придется возразить. Суть коучинга не в том, чтобы старший и более опытный передал кому-то свои знания. Для коучинга требуется навык коучинга, а не знания в конкретной профессиональной области – в этом и заключается его сила.

Эффективность любого рода наставничества – будь то коучинг, советы, консультации, подсказка или менторство – зависит от нашей веры в человеческий потенциал. Выражения «скрытый потенциал», «добиться полной отдачи» предполагают, что в каждом человеке скрыты способности, которые надо высвободить. Если начальник или коуч убеждены, что их подопечные не имеют никаких других способностей сверх уже известных, они и не помогут им раскрыть свой потенциал и усовершенствоваться. Нужно смотреть не на достигнутые результаты, а на потенциал. Вот чем плохи действующие системы оценки. Человек оказывается заложником графы «Выработка», по которой о нем судит его босс да и он сам: изменить то, как работник выглядит в глазах начальника и собственных глазах, очень трудно.

Чтобы добиться максимума, нужно верить, что максимум еще не достигнут, что в человеке есть скрытый резерв. Но как узнать, сколько его там, и как его извлечь? Я верю в человеческий потенциал не потому, что его существование было научно доказано, а просто потому, что за годы профессиональной спортивной карьеры я не раз вынужденно обнаруживал в себе резервы, о которых и не подозревал. Тогда же я наблюдал, как люди в кризисных ситуациях далеко превосходят и свои, и чужие ожидания. Обычные люди вроде вас и меня совершают чудеса. Например, у родителей появляются сверхъестественные силы, когда они спасают своего ребенка. Значит, способности у нас есть, а кризис служит катализатором. Но разве кризис – единственный катализатор? И как долго мы можем поддерживать свою деятельность на таком сверхуровне? По крайней мере часть потенциала удается без потрясений выявить с помощью коучинга и поддержать эффективность на определенном уровне, пусть и не на уровне супергероя, но гораздо выше, чем мы смели надеяться.

Множество экспериментов в области педагогики демонстрируют, как влияет на успех вера наставника в способности ученика. Самый простой вариант: учителю сообщают, что такая-то группа учеников (на самом деле вполне обычных и средних) – кандидаты на стипендию или же, наоборот, отстающие, и предлагают провести в этой группе занятия по определенной программе.

Затем проводятся тесты, результаты которых всегда с неизбежностью отражают представления учителя о своих учениках, хотя эти представления и неверны. Точно так же и успехи подчиненных находятся в прямой зависимости от того, насколько менеджеры верят в их способности.

Допустим, Фред считает, что его потенциал ограничен, и чувствует себя уверенно только в установленных границах своих возможностей, где успешно справляется с делом. Эти рамки – его панцирь. Фреду доверяют только те задания, которые вмещаются в эти рамки-панцирь. Босс дает ему некое задание А, поскольку уверен, что Фред с ним справится, и тот справляется. Но начальник никогда не даст Фреду задание Б, считая его непосильным для Фреда. Он видит лишь результаты, но не способности Фреда. Задание Б он дает более опытной Джейн (что и понятно, и разумно), как бы подтверждая пределы возможностей Фреда, и панцирь становится крепче и толще. Нужно бы поступать наоборот: помогать Фреду выбраться из панциря, поддерживать его и методом коучинга подводить к успеху в задании Б.

Для успешного применения коучинга требуется гораздо более оптимистичный взгляд на скрытые в каждом человеке способности. Притворяться оптимистом недостаточно, потому что наши подлинные мысли незаметно передаются множеством способов, о которых мы и не знаем.

Коучинг может применяться с упреждением, во время работы или при подведении итогов.

Когда, где и с какой целью применяется коучинг? Вот несколько наиболее очевидных поводов для применения коучинга на работе:

Мотивация сотрудников

Оценка и аттестация

Делегирование полномочий

Выполнение задания

Решение проблем

Планирование и проверка

Проблемы во взаимоотношениях

Повышение квалификации

Формирование команды

Командная работа

Коучинг может осуществляться спонтанно, занимать одну минуту либо час.

Этот список бесконечен. Все поводы для вмешательства коуча можно выявить на специальном занятии по коучингу. Но коуч или начальник могут и не соблюдать некоторые формальности, так что занятие будет выглядеть как обычный разговор и слово «коучинг» даже не прозвучит. Гораздо эффективнее, да и важнее и структурированных, и неструктурированных бесед постоянное осознание и применение фундаментальных принципов коучинга в кратковременных, но частых ситуациях ежедневного общения начальника с подчиненным. Мы не станем распространять на такие ситуации термин «коучинг», ведь порой все общение сводится к одной-единственной фразе или вопросу, но все же словесное оформление, цель и воздействие такого высказывания могут быть разными. Например:

Сью пытается выполнить задание, которое она и ее начальник обсудили и согласовали на прошлой неделе. В процессе работы у нее возникли трудности, и она обращается к начальнику.

СЬЮ: Я делаю все так, как мы договорились, но ничего не выходит.

НАЧАЛЬНИК: Значит, вы что-то делаете неправильно! Тогда делайте так…

Тут коучингом и не пахнет, но есть и другой путь, основанный на принципах коучинга:

СЬЮ: Я делаю все так, как мы договорились, но ничего не выходит.

НАЧАЛЬНИК: Мне срочно нужно поговорить с Джорджем. Попробуйте пока выяснить, в чем и когда возникла проблема, а я скоро вернусь, и мы вместе поищем решение.

Через десять минут менеджер возвращается.

СЬЮ: Я нашла выход, теперь все получилось.

НАЧАЛЬНИК: Отлично. Как вы этого добились? Ваше решение ни на что не повлияло?

СЬЮ: Вот в чем заключалась проблема, а выход я нашла вот какой… Никаких побочных эффектов, я проверила.

НАЧАЛЬНИК: По-моему, отличное решение! Вот видите, чего вы можете добиться, стоит только захотеть!

Одна фраза начальника (даже не вопрос, хотя вопрос подразумевается): «Попробуйте выяснить…» – охватывает сразу два ключевых принципа коучинга: осознанность и ответственность (речь о них пойдет в главе 4). Кроме того, в этом коротком разговоре начальник не выказал ни осуждения, ни раздражения, он действовал как партнер, заинтересованный в решении общей проблемы, и не забыл напомнить, что Сью нашла выход самостоятельно и что она способна на большее, чем ей думается.

В человеке следует видеть будущие возможности, а не прежние результаты.

Очень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих подчиненных и обращались с ними соответствующим образом, но еще важнее, чтобы человек сам увидел собственный потенциал. Все мы догадываемся, что могли бы справляться и лучше, но понимаем ли мы, на что мы действительно способны? Как часто мы слышим или сами говорим нечто вроде: «Да она же сама не понимает, насколько она талантлива!»

Далее я выделяю жирным шрифтом три вопроса и предлагаю вам ответить на них, прежде чем познакомиться с указанными ниже ответами.

Сколько процентов своего потенциала люди обычно используют на рабочем месте?

Ответы участников программ по коучингу варьировались от нескольких процентов до 80 % с лишним, но чаще всего во всех группах говорили о 40 %.

Чем вы руководствовались, когда называли эти цифры?

Три самых распространенных ответа:

• Мы же видим, сколько всего умеют люди вне работы.

• Поразительные способности проявляются в кризисной ситуации.

• Просто я знаю, что мог бы работать гораздо продуктивнее.

Какие внешние или внутренние препятствия мешают полностью раскрыть этот потенциал?

Из внешних помех чаще всего называют:

• Слишком жесткую структуру и правила компании.

• Отсутствие поддержки и возможностей.

• Стиль руководства, присущий компании в целом или непосредственному начальнику.

А вот внутреннее препятствие все видят одинаково, хотя и описывают его разными словами: страх провала, недостаток уверенности, сомнения на свой счет.

Есть все основания предположить, что это внутреннее препятствие действительно существует. Оно, без сомнения, существует и в моей жизни. Находясь в благожелательной обстановке, люди обычно говорят правду о себе. Если человек воспринимает недостаток уверенности и тому подобное как реальность, значит, проблема существует. Казалось бы, логично было бы направить все силы на укрепление уверенности в себе каждого из сотрудников (а для этой цели коучинг как по мерке сшит), но, увы, деловые люди не так уж логичны, особенно когда им предлагают изменить свой подход к делу. Ничуть не смущаясь, они предпочтут уповать на технические или структурные решения, проводить соответствующие исследования, платить за консультации, ждать у моря погоды, лишь бы не заниматься вопросами человеческого или психологического усовершенствования.

Но есть и другая причина.

Чтобы укрепить чью-то уверенность в себе, надо в первую очередь отказаться от притязаний контролировать этого человека и от желания поддерживать в нем веру в нашу непогрешимость. Лучшее, что учитель может сделать для ученика, – позволить ему превзойти себя. Дети на всю жизнь, как самые существенные и счастливые, запоминают те моменты, когда им впервые удалось обыграть кого-то из родителей или превзойти в каком-то умении. Вот почему заботливые родители позволяют малышам порой взять верх. Мы хотим, чтобы дети победили нас, мы гордимся ими, когда они берут верх – как бы научиться так же относиться и к подчиненным! Такой подход был бы на пользу и нам самим: он поднял бы продуктивность нашей команды и подарил бы нам и удовольствие наблюдать за успехами товарищей, и радость сопричастности их росту. Но мы слишком часто боимся потерять работу и свой авторитет, чужое доверие к себе и собственную веру в себя.

Наша уверенность в себе возрастает, когда мы сами принимаем решения, совершаем поступки, берем на себя полную ответственность и за успехи, и за провалы. Но ничто не дает такого успеха, как сам успех: коучинг направлен на то, чтобы подопечный непременно, без изъяна, получил от занятий ожидаемый результат. Коуч обязан это помнить и предоставить подопечную такую помощь, которая даст ему максимальную ясность и готовность к работе. В том числе следует предусмотреть и устранить препятствия. Некоторые коучи недостаточно подстегивают подопечных, опасаясь, как бы их нацеленность на успех не показалась агрессивной.

С другой стороны, если коучинг не приведет к успеху, к тому, что сам подопечный признал бы успехом, уверенность подопечного еще более сникнет и никакого смысла в такой работе не будет.

Уверенность в себе растет не благодаря успехам как таковым, но оттого, что человек связывает успехи с собственными, а не чужими усилиями, Кроме того, человеку важно знать, что окружающие верят в него, поощряют, поддерживают и не останавливают, когда он принимает собственные решения и делает свой выбор. Это значит, что независимо от его должности к нему относятся как к равному. Это значит, что никто ни словом ни делом не проявляет по отношению к нему снисходительности или высокомерия, не дает указаний, не винит, не угрожает, не игнорирует и не унижает его. Однако, к сожалению, именно такое поведение со стороны начальников ожидается и даже пользуется одобрением, и оно действительно нередко характерно для руководства, что больно ударяет по уверенности подчиненных в себе.

Любой коучинг направлен на укрепление в подопечном веры в себя.

Постоянная и основная цель коучинга – укреплять в людях уверенность, независимо от того, какое задание они выполняют. Если начальник усвоит этот принцип и будет систематически и честно применять его к своим подчиненным, он сам удивится тому, насколько улучшатся и взаимоотношения, и результаты труда. Более подробно о коучинге как средстве укрепления уверенности в себе вы сможете прочитать в главе 13.

Коучинг – не готовая техника, которую применяют в определенных ситуациях. Нет, это способ управления, способ обращаться с людьми, образ мыслей и жизни. Наступит день, когда слово «коучинг» вовсе исчезнет из обихода, поскольку он как таковой превратится в естественный для всех стиль отношений как на работе, так и вне ее.

Чтобы лучше разобраться в фундаментальных принципах коучинга, необходимо рассмотреть его наиболее структурированную часть, что мы и сделаем в следующих главах. Надеюсь, когда вы ближе познакомитесь с принципами коучинга и научитесь применять их на практике, они станут вашими собственными принципами, и тогда вы сможете деструктурировать коучинг.

2. Начальник в роли коуча

От начальника должна исходить поддержка, а не угроза.

Ситуация парадоксальная: в руках начальника – зарплата, возможности повышения, а также средства наказания. Если кнут и пряник – единственные способы мотивации, тогда начальник и есть коуч, но на самом деле коучинг на рабочем месте осуществляется как партнерство наставника и подопечного, как взаимоотношения, основанные на доверии и чувстве безопасности. Чем меньше в этих отношениях давления, тем больше они похожи на коучинг; в них нет места ни платежной ведомости, ни надежде на поощрение, ни страху.

А если так, то может ли начальник взять на себя роль коуча? Да, может, но для этого понадобятся все лучшие его качества: способность к сопереживанию, честность, беспристрастность, а также готовность фундаментально пересмотреть свое поведение по отношению к персоналу. Ему придется нащупывать собственный путь, потому что готовых ролевых моделей очень мало и кое-кто из подчиненных может даже поначалу оказать сопротивление, поскольку любой отход от традиционного стиля руководства внушает подозрение. Люди боятся, как бы коучинг не возложил на них дополнительную ответственность. Эти проблемы нужно предвидеть, и как раз коучинг позволяет устранить их без особого напряжения.

Крайние проявления привычного стиля руководства и общения представляют собой автократию на одном конце спектра, а на другом – отказ от выполнения своих обязанностей и бесплодное упование на изменения к лучшему.

В детстве родители указывали мне, как поступать, и ругали за непослушание. В школе учителя предъявляли свои требования и пороли за огрехи. В армии сержант отдавал приказы, и сам Господь не спас бы меня, если бы я провинился, так что я из шкуры вон лез! После армии я нашел работу, и теперь уже начальник командовал мной. В итоге как я повел себя, когда сам сделался в некотором смысле начальником? Я стал распоряжаться подчиненными, ибо так вели себя те, с кого я брал пример. Так складывается жизнь у большинства людей: нас воспитывают в директивном стиле, и мы превосходно усваиваем его.

Директивный стиль весьма привлекателен: действуешь быстро, особо не затрудняясь, и притом кажется, будто все нити находятся у тебя в руках. Вот только это ощущение контроля всего лишь иллюзия. Диктатор обижает подчиненных и лишает их мотивации, а те не смеют обнаружить обиду и высказать свое мнение, которое в любом случае не будет услышано. В результате подчиненные заискивают перед начальником и совсем не так ведут себя у него за спиной: полные возмущения, они плохо работают, а то и портят инструмент и саботируют дело. Так что пусть диктатор не льстит себе мыслью, будто он все контролирует, – это лишь иллюзия контроля.

Еще одна проблема, вызванная диктаторским стилем руководства, связана с плохим запоминанием. Попросту говоря, никто не может толком припомнить, что ему было велено. Далее я привожу хорошо известные тренерам и наставникам факты, однако эти факты столь важны, что имеет смысл повторять их снова и снова. Речь идет о совпавших результатах исследований, проведенных сначала компанией IBM, а потом Почтовой службой Великобритании. Эксперименты проводились следующим образом: группу испытуемых произвольно делили на три подгруппы, каждую из которых обучали одним и тем же достаточно простым навыкам, однако разными методами. Результаты говорят сами за себя, а одна из выявленных проблем напрямую касается нас: способность к запоминанию резко снижается, если человек воспринимает информацию только в виде устного предписания.

Как-то раз я продемонстрировал этот эффект двум тренерам по парашютному спорту, и они поняли, насколько опасно ограничиваться простым изложением правил при обучении новичков мерам безопасности. Они поспешили изменить всю систему подготовки, чтобы предотвратить несчастные случаи!

Итак, продолжим рассматривать спектр традиционных методов руководства. Следующая справа позиция – убеждение, или завоевание популярности. Босс выкладывает новые идеи и старается убедить всех в их гениальности. Все понимают, что спорить с шефом чревато неприятностями, а потому покорно улыбаются и столь же покорно отправляются претворять его идеи в жизнь. Пусть такой подход и отдает притворством, он все-таки симпатичнее и внешне демократичен. Демократичен ли он на самом деле, это уже другой вопрос. Подчиненные остаются подчиненными, в точности выполняют решения босса и почти никогда не участвуют в принятии этих решений. А значит, ничего не изменилось.

Двинемся дальше вдоль той же линии спектра, к такому методу руководства, как дискуссия. К обсуждению привлекаются все человеческие ресурсы, и хороший босс готов выбрать решение, кардинально отличающееся от его собственного, лишь бы оно вело к цели. Покойный сэр Джон Харви-Джоунс[7]7
  Джон Харви-Джоунс (1924–2008) – известный английский бизнесмен, возглавлял совет директоров компании ICI. Являлся ведущим телевизионного шоу Troubleshooter, посвященного вопросам бизнеса.


[Закрыть] в интервью для книги Дэвида Химери «Совершенство в спорте» (Sporting Excellence) отметил, говоря о руководстве с опорой на команду:

Если все предпочитают идти не тем путем, какой предлагал я, я соглашусь… Когда дело тронется с мертвой точки, можно будет и поменять направление: либо я пойму, что другие правы, либо они осознают свою ошибку и вернутся на тот курс, который советовал я, либо мы вместе выберем какую-то незамеченную прежде альтернативу. Любое дело можно осуществить лишь в согласии сердец и умов.

Но как ни привлекательна демократическая процедура общего обсуждения, она отнимает много времени и не всегда приводит к результатам.

И так мы дошли до другой крайности: предоставить подчиненному поступать, как знает, освободить начальнику время для выполнения иных обязанностей, а подчиненному дать свободу выбора. Но и это рискованно для обеих сторон. Босс снимает с себя ответственность, хотя в итоге все равно спросят с него, а подчиненный может и не справиться с заданием, поскольку не знаком со всеми его аспектами. Иногда менеджеры отрекаются от власти из лучших побуждений, желая таким образом подтолкнуть подчиненного к личному росту, помочь ему подняться на новый уровень ответственности. Однако эта стратегия редко приводит к успеху, потому что ответственность навязывается подчиненному, он не воспринимает эту свободу как личный выбор и вообще как свободу, тем самым отсутствует и мотивация, которую начальник надеялся таким образом пробудить, и заметного улучшения в результатах работы не обнаруживается.