Текст бизнес-книги "Отдел продаж, который продает. Настольная книга директора по продажам в В2В"

Автор книги: Эдуард Шмидт

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Возрастные ограничения: +12

Текущая страница: 1 (всего у книги 4 страниц)

Отдел продаж, который продает
Настольная книга директора по продажам в В2В
Эдуард Шмидт

© Эдуард Шмидт, 2020

ISBN 978-5-0050-7259-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

 
Эдуард Шмидт
 
 
Отдел продаж,
который
продает
 
 
Новосибирск
2019
 

Шмидт, Э. В.

Отдел продаж, который продает / Э. В. Шмидт. – Новосибирск, 2019. – 354 с.

Книга является практическим руководством по построению эффективной системы продаж в компании, написана на основе авторской методики создания системы продаж в В2В, сформированной по результатам многолетней профессиональной деятельности.

Книга описывает 5 этапов жизненного цикла отдела продаж в В2В и предлагает технологию построения ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО отдела продаж, глазами руководителя.

Будет полезна руководителям компаний, коммерческим директорам, директорам по продажам, а также всем тем, кто интересуется продажами в В2В.

© Шмидт Э., 2019

ОГЛАВЛЕНИЕ

От автора и об авторе

Введение

Глава 1. Этапы развития системы продаж

Глава 2. Планирование

Глава 3. Рыночная стратегия

Глава 4. Уровни зрелости бизнес-процессов

продаж и их отличия

Глава 5. Этапы продаж как ДНК всей системы продаж

Глава 6. Управление продажами в компании

Глава 7. Команда продаж

Глава 8. Материальная система мотивации

Заключение

От автора

и об авторе

Очень рад, что вы открыли данную книгу и решили ее прочесть. Меня зовут Шмидт Эдуард, и для начала я бы хотел рассказать пару слов о себе, о своем опыте в области В2В продаж и о методике, которую я выработал в своей профессиональной деятельности и на основе которой написал данную книгу.

Опыт в продажах и управлении отделом продаж получил в компаниях «1С – Рарус» и «Microsoft».

На сегодняшний день являюсь персональным советником руководителей компаний в вопросах построения системы продаж в В2В. Занимаюсь реализацией консалтинговых проектов в данном направлении для отраслей:

• производство,

• дистрибуция,

• оптовые продажи,

• услуги.

Мои спортивные достижения:

С 6 до 22 лет профессионально занимался футболом. Выступал на чемпионате Восточно-Казахстанской области.

С 11 до 17 лет профессионально занимался баскетболом. Выступал на чемпионате Восточно-Казахстанской области.

С 13 до 16 лет профессионально занимался легкой атлетикой. Выступал на чемпионате Казахстана.

Спорт привил мне практику достижения результата, а опыт работы в компаниях «1С – Рарус» и «Microsoft» – понимание эффективных бизнес-процессов, автоматизации и управления отделом продаж.

На стыке спорта и бизнеса я выработал свой собственный подход в реализации консалтинговой практики и наставничества для руководителей из разных сфер бизнеса.

Он работает. Он приносит результат. Это определенная философия и культура отношения к делу.

Этим подходом и своей методикой построения системы продаж в В2В я и хочу поделиться с вами в данной книге.

Я хочу, чтобы каждый читатель вынес из книги что-то свое. А самое главное, внедрил полученные знания на практике, ведь это книга-тренинг, которая призвана не просто проинформировать, она призвана дать алгоритм действий, с примерами, для того чтобы вы могли самостоятельно добиться необходимого результата и создать в компании именно систему продаж, которая даст вашей компании неоспоримое конкурентное преимущество и станет основой в цепочке создания ценности для ваших клиентов.

 
Лучший результат моего клиента
(производственная компания):
увеличение объема продаж
в 7 раз за 2 года
 

Введение

В любой работе главное – начало.

Платон

В течение всей книги я буду делиться с вами важными цитатами. Их прелесть в том, что они кратко и емко передают важные смыслы, которые я хочу зафиксировать по ходу всей книги. Цитаты легко запоминаются. Они формируют так называемые «якоря» в нашей памяти. В будущем, сталкиваясь с ситуацией, описанной в книге, в-первую очередь вы будете вспоминать цитату и далее уже то, что за ней следовало в книге, конкретные советы и рекомендации. Если не создать такой «якорь», то, к сожалению, вам будет достаточно сложно расставлять для себя акценты и действительно продуктивно поработать с книгой. Мне же очень хочется, чтобы данная книга стала для вас практическим руководством, вашей настольной книгой по построению системы продаж. Я буду искренне рад, если вы периодически будете возвращаться к отдельно взятым главам и темам, чтобы решать стоящие перед вами задачи.

Если в ходе чтения книги у вас идёт какое-то сопротивление в голове – это всегда хорошо. Сопротивление равно развитию! То есть если вы жили с какой-то картиной мира до сегодняшнего дня, а сейчас пришёл я и рассказываю какую-то картину, которая с вашей картиной никак не стыкуется, это хорошо. Это называется сопротивление. Только через такое сопротивление происходит развитие. Потому что тот стиль мышления, те знания и компетенции, которые есть сейчас, это хорошо. Они привели вас к результату, который есть сейчас, на данный момент. Если вы хотите принципиально другого результата, для него нужны принципиально другие знания и другой образ мышления и, как следствие, другие компетенции.

Все, что вам нужно сделать, это начать действовать. Да, так просто. Просто начать. Не важно, в каком объеме вы будете выполнять те рекомендации, которые будут даны в книге. Даже внедрив 5%, вы будете на голову сильней своего конкурента, который не внедрит и 1%. Возьмите себе это за правило – действовать. Вы не можете знать заранее: получится у вас или нет. Но вы можете попробовать, получить бесценный опыт, сделать выводы и улучшить свои результаты.

Знаете ли вы, сколько времени в среднем уходит у компании на эксперименты по построению системы продаж? Обычно этот период занимает 2—3 года, до того момента, когда компания начинает разочаровываться в тех методах, которые она применяла. Компания начинает терять надежду.

Знаете ли вы, сколько денег компания по-настоящему тратит на все подобные самостоятельные эксперименты в маркетинге и продажах? Суммы начинаются минимум от 6 миллионов рублей в год.

Знаете ли вы, сколько в среднем уходит времени на формирование эффективной команды продаж, на ее поиск, отбор и вывод на нужные показатели продаж? Средний показатель составляет 1,5—2 года.

Знаете ли вы, что приносит вашей компании новый сотрудник, который решает уволиться через 3—4 месяца? Если корректно посчитать экономику компании, то такой сотрудник приносит убыток порядка 30—40%. То есть не нанимая его, компания получила бы на 30—40% прибыли больше.

Представьте себе, что всех этих затрат, и временнЫх, и финансовых, можно избежать. Представьте, что возможно эффективно выстроить процессы, подобрать команду и вывести ее на необходимые показатели продаж значительно быстрее, чем за 1,5—2 года.

Представьте, какая это экономия финансовых средств компании и насколько быстрей, выведя команду на необходимые показатели продаж, компания начнет обеспечивать себе дополнительную прибыль.

Вам даже не нужно представлять, в ваших руках уже находится книга, в которой я описал, как именно необходимо подходить к построению эффективной системы продаж в компании.

Данный подход применим для компаний, которые работают на В2В-рынке. Особенно для компаний с длительным циклом сделки, со сложным продуктом или услугой.

Также подход применим для сложных В2С-рынков, например, таких как строительство частных загородных домов. Процесс продаж на таких рынках во многом похож на процесс продаж на В2В-рынке с точки зрения длительности цикла продажи, сложности принятия решения и его согласования с заказчиком.

Структура книги

Книга помогает решить две большие задачи и ответить на два вопроса:

1. Как провести аудит существующей модели продаж, чтобы определить ее точки роста и выбрать стратегию развития продаж компании?

2. Как внедрять изменения в тех зонах роста, которые были выявлены по результатам аудита, чтобы реализовать на практике выбранную стратегию?

Тема аудита – это очень важная тема. Каждая компания, вне зависимости от того, чем она занимается раз в полгода-год, должна кое-что у себя спросить. Изменения происходят очень быстро. Необходимо успевать соответствовать этим изменениям. Нет ничего вечного. Нельзя сказать, что мы выстроили у себя в компании идеальную для нас организационную структуру. Она может быть хороша сегодня. Завтра (конечно же, условно – завтра) эта структура не будет соответствовать требованиям отрасли/рынка/клиента и ее необходимо будет пересматривать и менять. Поэтому мораль тут такова.

 
У всего есть срок годности:
• у модели продаж,
• у системы мотивации,
• у каналов продаж и т. д.
 

Не существует в природе того, что работает вечно. Поэтому очень важно честно отвечать себе на следующие 3 вопроса:

1. Какими мы были «вчера»?

2. Какие мы «сегодня»?

3. Какими мы хотим быть «завтра»?

Сегодня мы такие же, как вчера, или мы как-то меняемся? Какими мы должны быть завтра? Такими же, как сегодня, или все-таки какие-то изменения должны произойти?

И начнем мы рассмотрение вопросов аудита с верхнего и самого важного уровня пирамиды – с уровня стратегии. Ниже приведена иллюстрация пирамиды, о которой я говорю. Это самое важное, с чего можно начать. Дальше мы поговорим про тактику. Про маркетинг и его связку с продажами. Посмотрим, как это должно выглядеть с точки зрения организационной структуры и с точки зрения бизнес-процессов. Отдельно поговорим про команду продаж. Про то, как искать, как нанимать, какие вопросы на собеседовании задавать, как понимать хороший это менеджер или плохой, будет он давать у вас результат в компании или не будет. Как определять его ключевую компетенцию. Разберем очень важный и сложный вопрос – модель материальной системы мотивации для команды продаж. Разберем его на примере, с цифрами, расчетами. Вы получите готовую модель, которую сможете применять в своем отделе продаж. Отдельно поговорим про операционное управление командой продаж. Покажу конкретный пример того, какие бывают виды планерок с менеджерами и как должна выглядеть каждая такая планерка. Покажу, как руководителю продаж проактивно управлять воронкой продаж и заниматься прогнозированием продаж. Еще это называется управление продажами на основе точных данных – data drive sales.

Еще один не менее важный вопрос, на который вам поможет ответить данная книга:

Как сделать РЫВОК и перейти

от типового к профессиональному отделу продаж?

Давайте сравним типовой отдел продаж и профессиональный отдел продаж и поймем, чем они отличаются.

Для погружения вас в технологию, которая будет описана в данной книге, я хочу показать вам свою авторскую модель, которую я выработал по результатам своих консалтинговых проектов.

Рис. 1. Shmidt Sales Model

Shmidt Sales Model – это модель, которая позволит вам понять, как совершить переход от типового отдела продаж к профессиональному отделу продаж.

Успешный переход к профессиональному отделу продаж зависит от 7 параметров, на которых основана модель:

1. Целевая аудитория (ЦА).

2. Продукт.

3. Ценностное предложение (ЦП).

4. Процессы.

5. Аналитика.

6. Команда.

7. Финансы ($).

Как применить данную модель и сочетать данные 7 элементов, мы сейчас с вами и поговорим.

Есть 4 базовых элемента в данной модели:

ЦА (Целевая аудитория)

Кому мы продаем?

Функциональный блок, который направлен на определение сегментов целевой аудитории компании.

Продукт

Что мы продаем?

Функциональный блок, который направлен на определение того, каким должен быть продукт компании, чтобы удовлетворять потребности ЦА.

Команда

Кто продает?

Функциональный блок, который направлен на определение организационной структуры команды продаж, ее ролей и компетенций.

Аналитика

Каковы результаты наших продаж и как их улучшить?

Функциональный блок, который направлен на работу с точными данными по результатам продаж, а также планирование и прогнозирование продаж.

Самое интересное начинается, когда в игру вступают оставшиеся 3 элемента:

1. Ценностное предложение.

2. Процессы.

3. Финансы.

Без этих элементов, компании никогда не осуществить переход от типового к профессиональному отделу продаж.

ЦП (Ценностное предложение)

Ценностное предложение компании рождается при наличии процессов, которые связывают ЦА с продуктом.

Мало просто определить ЦА и взять «какой-то» продукт.

Необходимо выстроить процессы, которые будут обеспечивать:

• создание таких продуктов, которые будут предоставлять клиенту решение его проблем/задач;

• правильное позиционирование продукта в голове клиента;

• качественный сервис по доставке продукта и его обслуживанию.

Процессы

Процессы – это ДНК всей модели продаж. Они должны присутствовать в каждом из 4-х выше рассмотренных базовых элементов. При отсутствии процессов все начинает рушиться.

Компания начинает «что-то продавать», «кому-то продавать», «как-то продавать» и не понятно, к каким результатам это приводит, то ли в плюсе компания, то ли нет, сколько денег принадлежит компании, а сколько она должна отдать поставщикам.

Сплошные вопросы и хаос в действия всей команды.

Нет возможности выделить лучшие практики и сказать, какие именно действия необходимо повторять для того, чтобы получить ожидаемый результат.

Процессы – это ДНК

всей модели продаж

Финансы

Финансы – это результат операционной деятельности компании. Ее денежный поток и бюджет доходов и расходов.

В данной функциональной области наличие процессов также играет важную роль. Когда их нет, то нет и управления денежным потоком компании и понимания того, сколько компания зарабатывает и тратит денег.

Это похоже на управление автомобилем с завязанными глазами. Рано или поздно обязательно произойдет ДТП.

Процессы позволяют определить точные правила игры в вопросах ведения управленческого учета компании и анализа результатов ее операционной деятельности.

В такие процессы входит:

• планирование,

• бюджетирование,

• сбор и анализ результатов операционной деятельности.

Итак, именно ПРОЦЕССЫ являются основой основ в построении профессионального отдела продаж

Далее в книге я расскажу вам о 5 этапах развития отдела продаж, пройдя через которые вы создадите в компании профессиональный отдел продаж.

Данные 5 этапов я оформил в виде фреймворка, то есть некоего шаблона, в котором описал все необходимые действия и цели для вас как для руководителя.

Назвал я данный фреймворк «Shmidt Sales Management Framework».

Shmidt Sales Management Framework – это методика, которая описывает 5 этапов развития отдела продаж по следующим блокам:

1. Цель этапа.

2. Фокус внимания.

3. Действия.

4. Метрики.

5. Управление.

Ваша компания сможет создать профессиональный отдел продаж через выполнение цели этапа, при этом фокусируя внимание руководителя и команды продаж на нужных действиях, измеряя необходимые метрики продаж и применяя эффективный принцип управления.

Используя в работе компании Shmidt Sales Management Framework, вы успешно пройдете важные для вашей компании этапы развития отдела продаж и сможете достичь поставленных перед компанией бизнес-целей.

Методика построения системы продаж в В2В, которую я описал в данной книге, сформирована по результатам моей профессиональной деятельности, в которую входит:

• опыт работы в компании 1С-Рарус (это ведущий партнер компании 1С во всей партнерской сети 1С);

• опыт работы в компании Microsoft;

• опыт работы со стартап-командами во ФРИИ;

• опыт реализации консалтинговых проектов;

• опыт изучения лучших практик и методик лучших зарубежных и российских компаний.

Весь этот опыт я структурировал, оформил в виде методики построения системы продаж в В2В и описал в данной книге. Данная методика привела моих клиентов к желаемому результату. Она доказала свою применимость на практике, и для меня большая честь презентовать данную методику вам.

Я не рекомендую искать в данной книге отдельно взятые «фишки» продаж, хотя их тут довольно много. В целом вы можете и таким образом работать с данной книгой, так как каждая глава посвящена отдельно взятым вопросам в области продаж и в каждой главе достаточно, что называется, «фишек».

Если же вы ставите себе цель – достичь значительных перемен в продажах вашей компании, создать именно систему продаж, тогда придется поработать со всей книгой, изучить всю методику в комплексе. В таком варианте вы получите максимально возможный результат.

Отдельное внимание в книге я буду уделять такой теме, как парадигма или образ мышления.

Парадигму можно представить себе в виде карты местности. Понятно, что карта местности – это не сама местность. Именно это и есть парадигма. Это теория, объяснение или же модель чего-либо. Из подобных предположений проистекают наши установки и наше поведение. То, как мы воспринимаем определенные вещи, становится источником того, как мы думаем и как мы действуем.

Стивен Кови

7 навыков высокоэффективных людей

Это очень похоже на принцип обучения в школе. Либо понимаешь принцип решения задачи и ищешь разные варианты. Либо ищешь готовый ответ.

Да, конечно, я дам вам и готовые примеры в том числе. На то они и примеры, чтобы на них обучаться. Но еще больше я хочу научить вас мыслить. Мыслить так, чтобы в незнакомой ситуации вы могли, понимая подходы и принципы решения задач в области продаж, самостоятельно найти решение.

В данной книге я придерживаюсь подхода, который был описан Стивеном Кови в его книге «7 навыков высокоэффективных людей». Его суть – это быть эффективным в том, что ты делаешь. Этот принцип очень важен в построении системы продаж. Все ваши действия в вашей профессиональной области должны быть подчинены этому принципу.

Вот как описал его Стивен Кови:

Эффективность заключается в равновесии – в том, что я называю «Р/РС-балансом», где Р – желаемый результат, а РС – ресурсы и средства, позволяющие этот результат получать.

Какой результат вы получаете сегодня – зависит от того, на каком этапе жизненного цикла развития системы продаж находится ваша компания. В зависимости от этого этапа вам необходимо делать разные действия, использовать разные ресурсы и средства.

Я описал жизненный цикл развития системы продаж и те действия, на которых необходимо фокусироваться, находясь на том или ином этапе.

Следуя этим принципам, вы сможете построить именно систему продаж, а не просто внедрить какие-то выдернутые из контекста «фишки» продаж. Это будет эффективная система продаж. Она будет находиться в балансе с результатом и теми ресурсами и средствами, с помощью которых был достигнут результат.

Глава 1
Этапы развития
системы продаж

Притча о важности процессов

Ученики заметили, что их мудрый учитель отличается необыкновенной работоспособностью. Они спросили, как ему удаётся не чувствовать усталости и постоянно оставаться спокойным и собранным.

Мудрец ответил:

– Когда я стою, то стою. Когда я иду, то иду. Когда я бегу, то бегу.

– Какой же в этом секрет? – возразили ученики. – Мы делаем то же самое. Но почему же мы тогда так быстро устаем, хотя работаем меньше тебя?

Мудрец ответил:

– Когда вы стоите, то уже идёте. Когда вы идёте, то уже бежите. Когда вы бежите, то уже видите себя у цели!

Проблема «застревания» многих компаний на определенном уровне/объеме продаж, а затем и его стагнации лежит в плоскости их высшего управленческого состава. В частности, проблема лежит в области отношения к процессам маркетинга и продаж в компании со стороны ТОП-менеджмента. Это можно ассоциировать с ситуацией: «Хочу все и сразу». Давайте разберемся, о чем именно идет речь.

Руководитель компании, которая озадачилась вопросом построения отдела продаж, очень быстро хочет все делегировать. Хочу обратить ваше внимание именно на фразу «быстро делегировать». Что это означает?

Компания начинает формировать свою первую команду продаж, появляются менеджеры по продажам, возможно, сначала появляется руководитель отдела продаж, и уже он подбирает менеджеров. Сейчас это не столь принципиально. Гораздо важней обратить внимание на то, что в этот момент делают ТОП-менеджеры, в частности директор компании. Он старается по максимуму делегировать все функции маркетинга и продаж формирующейся команде. В его голове происходит примерно следующее:

«У нас теперь есть команда продаж, значит, она должна делать все, что связано с продажами, а я займусь другими, более важными делами».

Именно в этот момент совершается роковая ошибка. Это то самое состояние, «когда вы стоите, то уже идете». Нельзя взять и разом делегировать все функции маркетинга и продаж. Давайте разбираться почему.

Так как компания пришла к необходимости формирования отдела продаж, значит, на это были какие-то причины. Типичная ситуация выглядит следующим образом. Директор компании (он же владелец) научился зарабатывать деньги за счет своих личных, персональных навыков и, конечно же, связей. Он нашел первых клиентов, это, как правило, его друзья или знакомые его друзей. Такие клиенты уже давно сотрудничают с его компанией. Они стали ключевыми партнерами. Но! Все это держится на личных связях директора компании. Системы нет. Хочется расти дальше, хочется масштабироваться, но как это сделать – представления нет.

Появляется идея – сформировать отдел продаж. Хорошая идея. Только вот процесс реализации этой идеи должен быть корректным и его заранее нужно понимать и осознавать. У этого процесса есть технология, которую я вывел по результатам свой консалтинговой деятельности и опыта сотни моих клиентов. Обычно директор в этот момент думает, что отдел продаж разгрузит его и у него станет больше времени. Спешу вас расстроить. Все будет ровно наоборот. Если вы собрались построить отдел продаж и уж тем более если вы претендуете на построение системы продаж, то работы у вас станет не меньше, а, наоборот, только больше. Вы будете являться ключевым звеном в этом процессе. Я скажу вам больше, вы будете самым слабым звеном в этом процессе. От вашего настроя, от вашей вовлеченности, от вашей осознанности будет зависеть весь успех подобного проекта.

Как только вы дадите «слабину», процесс построения системы продаж в компании начнет рушиться. В частности, очень опасны три следующие ситуации, в которых вы:

1) перестанете вовремя подключаться к задачам отдела продаж или начнете игнорировать их;

2) слишком увлечетесь делегированием;

3) потеряете вовлеченность и контроль над задачами.

Попадание в любую из указанных трех ситуаций легко распознать. Оно будет выглядеть примерно так. Вам будет казаться, что раз у вас теперь есть руководитель отдела продаж и даже несколько менеджеров по продажам, то можно выдохнуть и заняться другими делами, отдел продаж создан, руководитель отдела продаж все контролирует, долгожданная система заработала. Сейчас я поставлю им цель на 3 или 5 лет, и они будут работать над ее достижением, а я займусь стратегией, видением, миссией, в общем, размышлением о великом и очень-очень важном.

Как только вы попадете в такое состояние, проект тут же пойдет на спад и ваши финансовые и временные инвестиции, которые вы к тому моменту вложите в проект, можно будет считать выкинутыми на ветер.

Почему будет происходить именно так, как я описал? Это будет происходить по одной простой причине. Руководитель компании – это ее главный лидер. Это человек, который определяет, как именно компания будет развиваться. Соответственно, за его поведением пристально следит вся компания, все ее сотрудники. Если руководитель сказал, что в компании появилась новая, очень важная стратегическая цель (в нашем случае это построение в компании системы продаж), то за ее достижением теперь будут следить все в компании и следить более пристально. Что произойдет, если команда будет видеть, что руководитель сам не вовлечен в достижение этой цели? Он произнес красивую речь, сказал убедительные слова, глаза сотрудников загорелись, он вдохновил их, но при этом сам не соответствует ожиданиям.

Например, сказал, что для компании очень важен новый рекламный канал – социальные сети. Поставил задачу по развитию этого канала, но при этом не готов инвестировать во внедрение системы аналитики, чтобы лучше отслеживать результаты маркетинга и продаж и точно определять, сколько именно лидов и клиентов компания получает из этого канала. Не присутствует на планерках с разбором результатов деятельности компании в работе с новым рекламным каналом. Дает обещания что либо сделать лично, но в результате находит причины/отговорки, почему он этого не сделал и какими сверхважными делами он занимался. Банально он не разбирается в вопросе, не погрузился в задачу и не понимает основополагающих вещей, условий и ограничений. Не владеет терминологией. Сотрудники компании моментально будут это подмечать. Что будет происходить в такой ситуации? Очевидно, статус руководителя, как лидера будет под вопросом. Сотрудники будут смотреть на это следующими глазами: «Он призвал нас к достижению новой цели, а сам не готов вкладываться в ее достижение. Он не понимает, в чем суть этой работы. Он не понимает, о чем говорит». Именно такое сообщение будет в умах сотрудников компании. Такой руководитель не может быть лидером по определению. За ним не пойдут и ему не будут верить. Следовательно, о мечте построения в компании именно системы продаж можно будет забыть.

Итак, вы по-прежнему готовы к тому, чтобы создать в своей компании именно систему продаж? Вы готовы к тому, чтобы быть лидером в создании этой системы? Готовы быть главным источником энергии в таком проекте?

Или вы хотите найти человека, которого «обзовете» (в данном случае как именно вы его назовете не имеет никакого значения) «руководитель отдела продаж» или «директор по продажам», для того чтобы он все сделал за вас (а именно, «построил систему продаж»), а вы занялись бы в это время более «важными» делами?

Если вы готовы быть лидером такого проекта (то есть вы выбрали первый вариант), тогда я хочу представить вам модель, следуя которой вы сможете это сделать. Вам необходимо будет последовательно пройти с этапа на этап. Именно последовательно. Нельзя пропускать этапы и перепрыгивать через них. Будет очень непросто. Вам будет хотеться как можно быстрей перейти к финальному этапу. У вас будет состояние «тут и так все понятно, идем дальше». Пожалуйста, не поддавайтесь подобным мыслям. Наберитесь терпения, будьте дисциплинированы и последовательно пройдите каждый этап с должным уровнем качества. Чем лучше вы закрепите результаты каждого этапа, тем проще вам будет на следующем. Лучше вернуться на шаг назад и доработать предыдущий этап, чем поторопиться, убежать вперед и в долгосрочной перспективе проиграть, потерять и время, и деньги.

Рис. 1.1. Shmidt Sales Management Framework

Помните слова из притчи, которая была в начале главы?

Вот как выглядит разработанный мной framework (модель). Она включает в себя 5 этапов, которые позволят вам дойти до уровня наличия в компании именно системы продаж.

Вне зависимости от того, есть у вас уже существующая команда продаж или вы формируете ее впервые, вам необходимо начать с первого этапа и последовательно перемещаться к следующему и следующему этапу.

Если вы решили строить именно систему продаж, ее необходимо строить правильно с самого начала. Не получится «чуть-чуть» изменить вот тут и вот тут. Нет! Так у вас ничего не выйдет. Если делать, то делать с самых азов и правильно.

Я немец по национальности и мне очень близок такой подход. Меня никто этому не учил. Возможно, это такой культурный код. Если делаешь что-то, то делай это лучше всех в мире. Именно такая установка всегда у меня в голове. Я хочу, чтобы именно такая установка была и в вашей голове. Если такой установки нет, то лучше и не начинать вовсе, иначе вы не получите никакого результата и будете разочарованы. Поверьте, я знаю, о чем говорю. Кроме успешно реализованных консалтинговых проектов я видел много неуспешных, в которых клиент хотел сделать все «немного иначе», не доделывал до конца, не дорабатывал, спешил и в итоге не получал нужного ему результата. Если вы не готовы, то в этом нет ничего страшного. Всему свое время. Данная книга, наоборот, будет вас периодически возвращать к нужным мыслям и рано или поздно вы «созреете» и придете к нужному результату, следуя моим рекомендациям из данной книги. Я просто в этом уверен!

В этом плане очень показательным является пример отрасли киноиндустрии Голливуда и российского кино. В Голливуде киноиндустрия появилась гораздо раньше, чем в России. Там все доведено до идеала. Их цель – делать эксклюзивный продукт. Лучший в мире. И они это делают. Огромное количество денег было вложено в эту индустрию начиная со времен Великой депрессии. Тогда не было хлеба и народу были необходимы зрелища. Это была очень важная стратегическая цель. В итоге эта индустрия в Голливуде отлажена, как швейцарские часы. Что же происходит в российской киноиндустрии?

Сценарист говорит: «Мне нужен трамвай 1964 года».

Ему привозят трамвай 1992 года.

Сценарист: «Но мне нужен был 1964 года».

Ему отвечают: «Ну это же трамвай».

Сценарист: «Но я просил красный, а это синий».

Ему отвечают: «Но это же трамвай».

Все! Понимаете? У нас, как у Жванецкого М. М.: «Купил, принес, включил, не работает!»

Попытки, конечно, есть. Есть талантливые люди. Но мы отстаем. Мы в самом начале пути. Для того, чтобы выдавать конкурентный Голливуду продукт, необходима не просто система. Необходимо четкое следование этой системе. Чтобы не было ситуации, как с тем трамваем. Чтобы не было ситуаций «купил и не работает».

Перейдем к подробному рассмотрению каждого этапа представленного выше фреймворка (модели).

Первый этап

Своими руками

Первый этап в построении системы продаж, который должна пройти любая компания, которая хочет создать действительно эффективную систему продаж для получения нужных ей результатов, звучит так: «своими руками».

Иными словами, вы (как руководитель) должны сами «взять лопату в руки и копать». Бок о бок с вашей текущей командой продаж или без нее, если у вас ее еще нет. Пока вы сами через это не пройдете, пока вы сами это не сделаете, вы не сможете выстроить этот процесс эффективно в будущем.

И тут совершенно не важно, сколько времени у вас уже существует действующий отдел продаж. Или, возможно, вы строите его впервые. Если вы хотите достичь принципиально иных результатов, то вам нужно начать совершать принципиально иные действия. В частности, если вы хотите построить систему продаж, вы должны чуть ли не кожей чувствовать все ее процессы. То есть вы должны сами через них пройти. Возможно, вы делали это 2—3 года назад. Это уже не имеет никакого значения. Что вы делали в прошлом – давно устарело. У всего есть срок годности. Мы с вами будем подробно говорить об этом в главе, посвященной проведению аудита модели продаж компании. Так вот, забудьте все, что было в прошлом, и актуализируйте текущую ситуацию. Поверьте, вы можете сильно удивиться, когда сами пройдете по процессу и узнаете, что на самом деле дела обстоят совершенно иначе, нежели вам рассказывают менеджеры продаж.