Текст бизнес-книги "Отдел продаж, который продает. Настольная книга директора по продажам в В2В"

Автор книги: Эдуард Шмидт

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Возрастные ограничения: +12

Текущая страница: 4 (всего у книги 4 страниц)

Глава 3
Рыночная стратегия

Выбранная маркетинговая стратегия будет напрямую влиять на эффективность процессов маркетинга и продаж в компании и как следствие на итоговый, достигнутый результат по объему продаж. Поэтому если компания планирует выполнить квоту, ей необходимо уделить должное внимание своей стратегии. Что именно входит в стратегию маркетинга и чему ей необходимо уделить должное внимание мы с вами и поговорим в данной главе.

Для начала нам с вами важно договориться о терминологии и ее правильной трактовке. Важно, чтобы мы говорили с вами на одном языке.

Итак, что же такое стратегия? Я думаю, многие из вас знают анекдот про ежика. К сожалению, этот анекдот как раз таки искажает понятие стратегии и дает очень неверное ее представление.

Стратегия – это определенная канва/рамка/фрейм, в рамках которого будет действовать компания.

В этот фрейм входит много разных элементов. Далее мы как раз и будем говорить о том, какие именно элементы в него входят.

Но важно понимать, например, когда компания говорит: «Наша стратегия – быть лидерами рынка». Это не стратегия. Стратегию нельзя описать как конечную цель. Стратегия – это всегда набор элементов.

Компания может сказать: «Наша стратегия – это низкие цены». Это тоже не стратегия. Это очень однобокая позиция, которая не учитывает многих элементов, которые должна учитывать стратегия.

Что же такое стратегия? Стратегия базируется на следующей модели, которую я вывел по результатам опыта реализации консалтинговых проектов с моими клиентами. Это абсолютно авторская модель, которую я хочу вам представить. Я не претендую на ее исключительность. Если она дополнит вашу картину мира, для меня это уже будет замечательным результатом. Это будет означать, что консолидация моего опыта не прошла даром.

Итак, вот шесть элементов модели стратегии.

• Элемент №1. Целеполагание.

То есть постановка цели. Целеполагание не от денег, а от ценности компании (ее миссии, большой цели).

• Элемент №2. Клиент.

Определение сегментов целевой аудитории, с которыми будет достигнута цель. Ценность компании всегда должна быть привязана к клиенту – сегменту/сегментам целевой аудитории.

• Элемент №3. Контекст.

Клиент привязан к сценарию использования – контексту ситуации, в которой он использует ваш продукт или услугу. Ваша задача понимать этот контекст от «А» до «Я» досконально.

• Элемент №4. Значимость.

Контекст обладает некой значимостью для клиента. Вы должны четко понимать суть этой значимости. Это то, насколько значима задача для клиента, какие есть риски и последствия ее неправильного решения. Можно сказать, что значимость – это вес задачи в конкретной ситуации клиента.

• Элемент №5. Цена.

Значимость должна соотноситься с ценой использования ваших решений (продуктов/услуг), которыми клиент будет пользоваться в своем контексте. Это ваше ценообразование.

• Элемент №6. Ценность.

Измеримый результат, который клиент получит по факту решения задачи с помощью вашего продукта или услуги. Ценность всегда должна перевешивать цену на чаше весов.

В итоге получаем следующую модель выработки стратегии.

Целеполагание – Клиент – Контекст – Значимость – Цена – Ценность

(Ц-К-К-З-Ц-Ц)

Итак, теперь мы договорились о терминологии и разобрали термин «стратегия». Описав компанию по всем 6 элементам, вы сформируете ее долгосрочную стратегию.

Почему же вопрос стратегии так важен, и почему я уделил этому вопросу целую главу?

Для этого давайте рассмотрим пирамиду, вокруг которой строится работа любой компании. Пирамида состоит из трех уровней. Это уровни деятельности любой компании:

1. Стратегический уровень.

2. Тактический уровень.

3. Операционный уровень.

Рис. 3.1. Пирамида деятельности компании

У каждого из уровней есть так называемые опорные вопросы, которые помогают понять суть конкретного уровня и ту работу, которая на нем осуществляется.

Уровень стратегии отвечает на вопрос «Куда?»

или если более развернуто: «Куда мы идём?»

Мы как компания. В долгосрочной перспективе. Какова наша большая цель, сегмент рынка, целевая аудитория? С какими клиентами мы хотим работать, и как мы хотим позиционировать себя, какую идеологию мы должны транслировать и какую ценность приносить клиентам?

Сюда входят все те 6 элементов, о которых мы с вами только что поговорили.

На этом уровне компания должна занять четкое место в голове клиента. Другими словами – спозиционировать себя в сознании клиента.

Уровень тактики отвечает на вопрос:

«Как мы туда придём?»

Какими мы должны быть внутри себя, как мы должны быть организованы, чтобы реализовать выбранную стратегию, завоевать рынок и достичь большую цель компании.

К уровню тактики относится работа над следующими вопросами:

1. Организационная структура.

2. Бизнес-процессы.

3. Материальная системы мотивации.

4. Автоматизация.

Уровень операционных действий отвечает на вопрос:

«Что конкретно мы должны делать ежедневно?»

Наши ежедневные действия: звонки, встречи, коммерческие предложения, расчеты, сметы и т. д. Вся наша ежедневная деятельность в рамках наших рабочих процессов. Регламенты, инструкции, нормативы, процедуры. Все это формируется именно на уровне операционных действий. Компания отслеживает, чтобы работа велась в соответствии с заданными правилами и нормативами.

Вся операционная деятельность существует в тактических рамках, то есть в рамках выбранной организационной структуры, бизнес-процессов, материальной системы мотивации персонала и автоматизации и способствует реализации стратегии компании.

Прелесть данной пирамиды в том, что она описывает понятную модель, по которой можно разложить деятельность компании, описать ее и определить возможные точки ее роста и развития.

Так же важно отметить, что у каждого из уровней описанной пирамиды есть своя цена ошибки. То есть если какой-то элемент на каком-то из уровней пирамиды работает некорректно, то это по-разному сказывается на результатах деятельности компании. Какие-то ошибки практически безболезненны, а какие-то будут наносить серьезный урон.

Итак, умные консультанты по всему миру говорят:

«Цена ошибки на операционном уровне равна 1, на тактическом равна 10, а на стратегическом равна 100».

Какой вывод можно из этого сделать?

Вывод следующий. Отклонение от регламентов, процедур и стандартов (то есть ошибка на операционном уровне) не приносит существенного вреда компании. Отклонения на уровне тактики, то есть неэффективная организационная структура или неэффективные бизнес-процессы, некорректная система материальной мотивации и плохая автоматизация, наносят в десять раз больший урон компании, по сравнению с тем, как если бы сотрудник отошел от своего регламента и допустил какую-либо ошибку в своем операционном процессе. Отклонения на уровне стратегии проносят в сто раз больший урон, по сравнению с операционным уровнем. Это означает, что если компания не понимает, для кого она существует, какие проблемы клиентов она решает, какую ценность она им приносит, то можно сколько угодно вносить изменения на уровне тактики и операционки, только все это будет бесполезно.

Если переносить это все на продажи, то можно сказать, что компания может сколько угодно долго заниматься операционкой, а именно писать и переписывать скрипты продаж, писать процедуры и регламенты продаж, обучать команду продаж, делать красивые коммерческие предложения и пытаться за счет этого глобально повлиять на объемы продаж. Все это будет полезная и эффективная работа только в том случае, если компания не допускает ошибок на тактическом и стратегическом уровнях. В противном случае все меры по обучению команды продаж, скриптам и пр. будут просто бесполезны. Какой-то минимальный прирост продаж компания за счет этого, может быть, и получит, но глобально это не изменит ситуацию. Вложенные инвестиции это точно не будет окупать.

Что происходит по факту в отделах продаж?

На практике очень комфортно заниматься операционкой. Знаете почему?

Есть как минимум две причины.

1. Потому что «выдернуть» себя на уровень тактики, тем более на уровень стратегии, просто нет времени.

2. Потому что именно в операционном блоке вам звонят клиенты, вам необходимо ездить на встречи, общаться с партнёрами, с поставщиками. Очень много ежедневной суеты и рутины.

Работа кипит именно на операционном уровне, и эта работа затягивает так, что компания просто не успевает заметить, как она теряет рынок и ее продажи уже давно начали снижаться. Замечает это компания, как правило, тогда, когда продажи снизились до такого уровня, что встает вопрос вообще о возможности дальнейшего функционирования компании. В этот момент судорожно начинаются поиски того, кто может все изменить и исправить. Этот кто-то еще смеет просить денег за свою работу. И в итоге получается замкнутый круг. Нужно срочно меняться. На это нужны деньги, а денег нет.

На уровне же тактики и стратегии нужно просто посидеть и спокойно проанализировать свою компанию со стороны, провести внутренний и внешний аудит. Этим большинству компаний просто некогда заниматься. Конечно же, это такой вид «отмазки». Очень приятно возиться в операционке, потому что там вам всё очевидно, это ваши ежедневные действия. Исправить какое-то ежедневное действие гораздо проще, чем посмотреть на структуру и на процессы, и уж тем более на позиционирование компании.

Поэтому мы с вами в первую очередь будем говорить о позиционировании, структуре и бизнес-процессах – это стратегическая и тактическая части представленной пирамиды. Это то, чем я занимаюсь, реализовывая консалтинговые проекты – работаю на двух верхних уровнях пирамиды. Я практически не затрагиваю операционку, очень редко. Только тогда, когда в стратегии и тактике всё хорошо, т. е. когда ко мне приходит запрос: «Нам скрипты нужно новые написать». Я никогда не берусь за написание скриптов. Сначала я определю, что происходит на уровне стратегии и тактики. Если здесь всё хорошо, тогда мы будем заниматься скриптами либо тренинги по продажам проведём, возможно, ещё что-нибудь. Но если там проблемы, то скрипты нам не помогут.

Если вдруг еще остается вопрос, чем же все-таки отличается уровень стратегии от уровня тактики, еще раз поясню.

К тактике относятся такие вещи, как:

1) организационная структура компании,

2) бизнес-процессы,

3) материальная мотивация,

4) автоматизация.

Всё, что связано со стратегическим маркетингом, с позиционированием компании на рынке, – это уровень стратегии. Вот в чём их разница.

Поэтому, прежде чем заниматься инструкциями, регламентами, скриптами продаж или проведением тренингов, нужно ответить себе на три важных вопроса.

1. Кто мы такие? (Как мы себя позиционируем?)

2. Чего хотим? (Какая наша цель?)

3. Кому мы нужны (Кто наши клиенты?)

Начав отвечать на эти вопросы, компания невольно начнет заниматься формированием своего позиционирования на рынке, дифференцированием, формулированием своего уникального ценностного предложения.

Давайте теперь более подробно рассмотрим, какую же именно работу необходимо проделать на уровне стратегии, чтобы у вас появился четкий план действий и круг вопросов/задач, которыми вам необходимо будет заняться, чтобы проработать стратегический уровень пирамиды.

В частности, мы с вами подробно рассмотрим работу над двумя элементами стратегического уровня:

1. Целевая аудитория.

2. Позиционирование компании на рынке.

Часть 1. Целевая аудитория

Начнем по порядку и рассмотрим первую часть – целевую аудиторию. Это основа основ. Без четкого понимания своей целевой аудитории все остальное в построении системы продаж просто не будет иметь смысла.

И тут я хочу, чтобы у вас в голове осталась следующая мысль.

Все, абсолютно все сотрудники в вашей компании должны четко понимать, для кого существует ваша компании, с какими клиентами работает компания, какие задачи и в каких ситуациях решает ваша компания.

Любой сотрудник компании, разбуди вы его в 3 часа ночи, должен без запинки, с первого раза ответить на данные вопросы. Обеспечив такое ведение дел в компании, вы заложите мощнейший фундамент в ее долгосрочный рост и конкурентоспособность на рынке.

Вот четыре основополагающих вопроса для анализа и определения своей целевой аудитории.

1. Кто покупатель?

2. Какую проблему он решает?

3. Какой сегмент покупателей имеет наиболее привлекательную цель?

4. Какие нерешенные проблемы покупателей вы хотите решить?

Для того, чтобы проводить анализ целевой аудитории максимально эффективно, важно иметь план последовательности действий, другими словами, иметь методику или подход. Давайте такую методику и рассмотрим.

Как провести исследование целевой аудитории

Итак, мы хотим провести анализ целевой аудитории. С чего начать? Конечно, с исследования.

Большинство исследований фокусируются на моменте потребления продукта, тогда как суть нашей методики понять когда и в каких условиях у клиента закралась первая мысль о покупке продукта (то есть то, что случилось еще ДО начала его использования). Вы, как руководитель, должны основываться на предположении, что на клиента в момент решения о покупке действуют четыре силы (рассмотрим на близком всем примере – посещение фитнес-зала):

1. Недовольство текущей ситуацией («push»). – «Этот спортзал работает только по утрам, а я хочу заниматься вечером».

2. Притягательность нового решения («pull»). – «Другой спортзал открыт круглосуточно».

3. Тревога, что что-то может пойти не так. – «А что если в новом спортзале будет слишком много народу?»

4. Привязанность к тому, что есть. – «Я хожу в этот спортзал уже год и знаю всех тренеров».

Рис. 3.2. 4 силы, влияющие на клиента при выборе продукта/услуги

для решения своих задач

Основная задача – провести интервью и выявить эти четыре фактора. При этом очень важно понимать не только рациональные, но и эмоциональные аспекты решения. (Условно – «шел ли дождь, когда вы делали покупку?»)

Пример вопросов при анализе нашей бытовой ситуации, которую мы взяли для рассмотрения:

• В какой спортзал вы ходили раньше?

• Откуда вы о нем узнали?

• Расскажите, какой образ жизни вы вели в то время? Часто ли испытывали стресс?

• Расскажите мне про свой прежний спортзал?

• Как часто вы занимались?

• Опишите по шагам, что происходило после того, как вы открывали входную дверь вашего спортзала?

• Что вас особенно расстраивало в прежнем спортзале?

• Когда вы начали задумываться о поиске нового?

• Когда вы впервые услышали про текущий спортзал?

• Было ли у вас несколько опций или только одна?

• Как долго вы принимали решение о переходе?

• Что вас сдерживало от покупки?

Очень важный момент: разговаривать надо не с пользователем, а с покупателем – человеком, который принял решение о покупке, т. е. в нашем примере мы должны интервьюировать не ребенка, которому родители купили абонемент в спортзал, а как раз родителей.

Зачем все это и что оно нам дает?

Люди инертны по своей природе. В большинстве случаев они будут продолжать пользоваться привычным решением, чем исследовать рынок и искать что-то новое – просто потому, что им и так нормально. Должно случиться что-то из ряда вон выходящее, чтобы я перестал брать кофе в своей любимой кофейне.

И очень важно понимать, что пользователи не покупают ваш продукт или услугу, они переключаются на него с чего-то еще. До нового спортзала был предыдущий спортзал. До предыдущего спортзала была зарядка на коврике по утрам. До коврика были бургеры и мороженое в Макдаке (это уже непрямая конкуренция, но о ней чуть позже).

Цена переключения с одного продукта на другой определяется привычкой и степенью удовлетворенности, умноженными на страх перемен.

Цена переключения = (Привычка + Удовлетворенность) * Страх

И вам важно поймать этот момент внутренней борьбы и подтолкнуть клиента в нужном направлении.

Как итог у вас должны быть 4 элемента для упаковки вашего продукта/услуги (или, как я люблю говорить, вашего решения).

1. Ситуация (контекст ситуации, что происходит у клиента).

2. Мотивация (потребность в сложившейся ситуации, задача, которую хочет решить пользователь; мне нравится формулировка «работа, на которую пользователь нанимает ваш продукт», я взял это из методики JTBD, о которой вы можете прочитать в открытых источниках).

3. Результат (который удовлетворяет покупателя).

4. Страх (с помощью чего вы дадите результат, как вы решаете вопрос рисков, возможных потерь; иными словами, почему именно с вами это делать безопасно).

Для того чтобы максимально подробно изучить искусство проведения интервью, нам на помощь придет методика, которая получила название – Customer Development. Рассмотрим ее для того, чтобы у вас был план подготовки к интервью и четкое представление о том, как фиксировать результаты таких интервью и проводить их дальнейший анализ.

На своих мастер-классах для компаний, работающих в В2В, я часто рассказываю про парадигму мышления руководителя компании, иной способ мыслить.

Смена парадигмы заключается в том, что основная задача руководителя компании – фокусироваться на клиенте и его проблемах. Это звучит вроде бы понятно и просто: естественно, мы клиентоориентированы, – скажет компания.

Но то, что знает руководитель, в 90% случаев не имеет к реальности никакого отношения. Все это галлюцинации, которые нужно превращать в факты, а факты находятся у реальных клиентов.

Задача руководителя – построить процесс таким образом, чтобы постоянно получать обратную связь у реальных клиентов. Это и называется Customer Development.

Customer Development – это методика выявления потребности клиентов с помощью интервью. Это шаги по изучению клиентов в их естественной среде, а не в воображении маркетолога.

Ваша задача во время интервью:

• мало говорить,

• много слушать

• и делать выводы.

Выводы, которые помогут сделать востребованный продукт. Выводы, без которых дальше на рынке компании делать нечего.

В основе лежит работа с клиентом, общение с клиентом, выявление его потребностей. Нужно забыть о своих идеях как таковых, рассматривать их только в форме гипотез. Задача – постоянно получать через общение новые знания, инсайты, на их основе формировать новые гипотезы, совершенствуя свой продукт и себя.

Не делая этого, компании зачастую сталкиваются со следующими тремя наиболее распространенными проблемами.

1. Расфокусировка.

В теории ограничений Голдратта есть такой закон, что в системе в каждый момент времени есть только одно ограничение, которое мешает всей системе приближаться к достижению цели. Компании очень часто работают в совершенно разных направлениях, занимаются всем подряд. В итоге упускают из виду главное ограничение. Их задача – сфокусироваться на чем-то одном и отработать это системно. Потом взять следующее по значимости ограничение и отработать его. И так далее.

2. Компании очень медленные.

Они думают, что располагают большим запасом времени. Могут посидеть, поискать что-то в Интернете, спокойно производить продукт или что-то программировать/разрабатывать. Задача же – максимально быстро начать получать обратную связь от реальных клиентов, делать это целенаправленно, сфокусированно, проверять гипотезы одну за другой, а не все сразу.

3. Не нацелены на результат.

Компании редко умеют правильно ставить цель и измерять то, как они к этой цели идут. Они не могут понять, в правильном ли направлении они двигаются.

Основные принципы Customer Development

• Во-первых, общаться со своим клиентом.

Задача – построить не диалог, а монолог клиента, задавая ему открытые вопросы.

Руководитель – это такие «ноги и уши». Он должен быстро бегать по рынку и слушать своих клиентов, чтобы находить так называемые инсайты, знания, о существовании которых он раньше не подозревал, и разрушать свои гипотезы.

Люди далеко не всегда говорят правду, и руководитель сквозь ложь, иллюзии и галлюцинации (как свои, так и клиентов) находит нужные для него подтверждения или опровержения.

• Во-вторых, никогда нельзя спрашивать клиента о будущем.

Не стоит спрашивать клиента: «Воспользуетесь ли вы этим сервисом или продуктом?» или «Сколько бы вы заплатили за этот сервис?»

Люди очень плохо прогнозируют будущее. Нужно спрашивать про предыдущий опыт.