Текст бизнес-книги "Ваш выход! Как продать бизнес в России, и что делать потом"

Автор книги: Кирилл Николаев

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Что происходит, если глава компании совмещает в своей работе две или несколько функциональных ролей: собственник, предприниматель, наемный сотрудник?

У большинства владельцев бизнеса диагностируется профессиональное раздвоение личности – дуальность.

Чем это грозит вашему бизнесу? Наличие той или иной форм дуальности у владельца компании негативно влияет на ее стратегическое развитие и стоимость, поэтому считаю нужным вкратце описать данное явление – чтобы вы лучше могли понять текущее состояние вашего бизнеса перед подготовкой к продаже.

Вариант №1 возникает в функциональной связке «собственник-предприниматель». Неприятности начинаются вскоре после стабилизации бизнеса, когда запуск благополучно состоялся, появилась прибыль и пришло время подсчитывать доход. Тогда-то и зарождается первый внутренний конфликт. Его корень – в полярности целей. Как поступит в данный момент «собственник»? Верно, будет стремиться увеличить стоимость актива с минимальным риском. А предприниматель? У него другая цель. Поскольку он был генератором этой бизнес-идеи и активно занимался ее реализацией, ему хочется получить максимальную выгоду на существующий риск. Как только складывается ситуация выбора между стабильностью и риском, возникает «раздвоение личности».

Вариант №2 наступает, когда бизнесмен нанимает себя к себе же на работу и становится исполнителем еще одной роли – наемного сотрудника.

Как предприниматель, он ставит перед собой задачу «объять необъятное», использовать все подворачивающиеся возможности, чтобы заработать «все деньги мира». Его любимыми девизами становятся фразы «Вижу цель, не вижу препятствий!» и «Выше нас только небо!». Противоположная позиция у наемного сотрудника. Цель в этой роли – выполнить безошибочно и в срок определенную работу, решить поставленные перед ним задачи.

Представьте, каково бизнесмену, который разрывается между этими ролями. И дело ведь не в деньгах, а в целях. Предприниматель – это локомотив, который мчится по рельсам на большой скорости, а наемный сотрудник должен успевать укладывать рельсы под этот несущийся паровоз.

Если собрать воедино все формы дуальности, то мы получим следующую конфигурацию – собственник, находящийся на должности генерального директора компании. С этим раздвоением существует каждый бизнесмен, который пытается сэкономить на построении корпоративного управления. На его месте нужен наемный генеральный директор, чтобы все «паровозы ходили по расписанию».

Влияет дуальность и на процесс продажи бизнеса. Как именно?

И предприниматель, и собственник могут ставить своей целью продажу бизнеса. Разница лишь в том, что собственник, понимая, что он играет пассивную роль в этом процессе, не будет предпринимать активных действий, чтобы форсировать продажу. Предприниматель, в свою очередь, на активные действия вполне способен, но если 95% своего времени он тратит на выполнение обязанностей наемного работника, то на функции собственно предпринимателя остается всего 5%. И это ничтожное время уйдет на «латание дыр» в компании, потому что ему придется решать сиюминутные задачи, лишая себя стратегического видения.

Как избежать дуальности? Если коротко: никак. Мое мнение, убрать или избежать полностью невозможно. Но можно попробовать свести ущерб от нее к минимуму. В самом начале, еще на этапе становления дела, необходимо время от времени мониторить следующие вопросы, о которых мы говорили ранее:

– Сколько сейчас стоит мой бизнес?

– Кому и когда я смогу продать свою компанию?

Разумеется, сказать легко, а осуществить сложно. Текучка захлестывает, трудности накапливаются, как снежный ком, и лавиной обрушиваются на голову владельца любого бизнеса. Особенно если он преимущественно живет в роли менеджера. В таком случае ему постоянно будет казаться, что компанию невозможно продать, потому что он изо дня в день видит ее работу изнутри и только и делает, что занимается текущими делами.

Ежедневная деятельность сотрудников любой компании заключается в решении разнообразных задач. Они не заканчиваются никогда. Именно поэтому большинство предпринимателей в конце концов зацикливаются на мелочах, уделяют чересчур много внимания текущим вопросам (т. е. занимаются микроменеджментом2828
  Микроменеджмент – тщательный, жесткий, постоянно осуществляемый и часто демотивирующий контроль работы, выполняемой сотрудниками (http://www.businessdictionary.com/definition/ micromanagement.html).


[Закрыть]) и не видят полной картины – так называемого helicopter view2929
  «Вид с вертолета» (англ.)


[Закрыть]. Немножко проясняется эта картина только тогда, когда сдаются квартальные отчеты, то есть всего четыре раза в год (хорошо, если эти отчеты вообще ведутся).

Собственнику достаточно один-два раза в год глобальный «вид с вертолета». Предприниматель должен оценивать результаты работы компании гораздо чаще – раз в месяц или даже в неделю. Наемный менеджер обязан смотреть на результаты практически ежедневно.

Взгляд предпринимателя, который ведет себя, как наемный сотрудник, «замыливается», он начинает уделять слишком много внимания ежедневным задачам. Это провоцирует «выгорание на работе». Владелец бизнеса перегорает и становится сам для себя наемным сотрудником, который стремится удержать статус кво. Ни к чему хорошему такая политика не приводит, а от одной мысли о продаже своей компании бизнесмена бросает в пот.

Что мы можем услышать из уст такого предпринимателя?

«Не хочу никого обманывать, кому эта компания нужна? Я бы и сам не стал ее покупать. Сотрудники у меня работают плохо, денег мы зарабатываем все меньше и меньше».

«Некогда мне продажей компании заниматься, где взять на это время? Еще и непонятно где искать покупателя».

«Если я озвучу на рынке, что продаю компанию, то в дальнейшем это может быть использовано против меня».

К сожалению, за подобными заявлениями всегда стоят не факты, а всего лишь эмоции, с которыми можно и нужно работать. Какие способы имеются в нашем арсенале?

Если вы уже оказались в подобной ситуации, нужно, во-первых, отбросить эмоции и взвешенно оценить имеющиеся факты: положение компании на рынке, наличие / отсутствие конкурентов, рентабельность, прибыль, возврат на вложенный капитал, профессионализм коллектива и т. д. Должно же быть что-то, на чем держится ваша компания?

Во-вторых, Вам просто необходимо распределить роли, то есть делегировать как можно больше полномочий опытным наемным сотрудникам. Если пока такой возможности нет, следует осознавать, что вы делаете это лишь временно. Иначе со временем втянетесь, научитесь «тянуть лямку» и передать ее никому уже не сможете (или не захотите).

Как и во многих других сферах жизни, в бизнесе надо думать наперед. Запуская свое дело, желательно заранее знать, кто именно будет им управлять. В идеале – это должен быть не сам владелец и не его родственник. Опытные предприниматели еще «на берегу» утверждают руководителей проектов и генеральных директоров компаний.

Профессиональные предприниматели сначала находят ключевых людей для бизнеса и только после этого запускают бизнес.

Итак, если вы делегируете всю рутину, у вас не будет никаких трудностей с выходом из бизнеса. Каждый бизнесмен со временем приходит к пониманию, что «выход из бизнеса» – это всего лишь профессиональный термин, в котором нет негативной коннотации. Это, как и «вход в бизнес», просто понятие, обозначающее определенный процесс. Можно войти в бизнес, основав его, а можно сделать тоже самое, купив компанию.

Выходить из бизнеса можно по-разному: продать предприятие, подарить, обанкротить, закрыть и потерять. Последний вариант неприемлем. Поэтому, прежде чем начинать дело, стоит внимательно изучить как войти в бизнес и как из него правильно выйти.

Но в жизни все с точностью до наоборот: те, кто запускает бизнес, часто занимаются этим с целью «просто заработать денег», а потом на месте разобраться, что и как делать. «Главное взлететь, а как сажать самолет – узнаем по инструкции».

Именно из-за такого подхода, из-за отсутствия подготовки к запуску бизнеса, и возникают все мифы и страхи, связанные с продажей компании. Размножаясь в голове бизнесмена, они ведут к тому, что он начинает заниматься самобичеванием, обесценивает себя и свои успехи в собственных глазах и глазах окружающих, снижает ценность компании.

Есть и другая крайность – неоправданное завышение ценности предприятия, особенно если предприниматель начинает ассоциировать свою компанию с самим собой. «Компания без меня ничего не стоит, ведь она – это я. Рано еще продавать».

«Я передам свое предприятие по наследству сыновьям, это дело всей моей жизни».

Есть ли у предпринимателей в России проблемы с делегированием? Они есть во всех странах мира. Владимир Герасичев3030
  Перейти черту: карьера или свой бизнес. – http://businesstalk.rbc.ru/article/2


[Закрыть] (основатель тренинговой компании Business Relations) уверен, что это неизбежно. Предприниматели яркие и харизматичные люди, привыкшие брать на себя ответственность и работать по много часов в день. Поэтому, делегируя важные решения, они всегда сталкиваются с внутренним конфликтом.

Владимир Герасичев

Рубен Варданян

С другой стороны, нельзя игнорировать альтернативное мнение про участие владельца компании в управлении бизнесом, которое Рубен Варданян связывает с тем, что в стране нет гарантий частной собственности и важнее контролировать денежные потоки, чем количество акций. Редко получается отойти от дел и остаться просто акционером. Вторая причина: все процессы в стране персонифицированы, и провал или успех компании будет всегда ассоциироваться с первым лицом. Третья причина в том, что с момента формирования бизнес среды прошло мало времени, и большинство предпринимателей первого поколения находятся в активном возрасте.

Какие промежуточные выводы можно сделать? Первое это то, что дуальность не избежать. Важно следить в какой роли вы проводите большую часть времени. Вторая мысль заключается в том, что роль предпринимателя больше остальных влияет на повышение стоимости бизнеса. Делайте все, чтобы она доминировала. Заключительный вывод это мониторинг показателей влияющих на стоимость бизнеса. Фокус внимания на них поможет правильно расставлять приоритеты при принятии решений. Более детально мы обсудим их во второй части.

Разобравшись с ролями, давайте разберем три основных состояния компаний и как это связано с процессом их продажи.

Влияние состояния бизнеса на продажу

Называю «сбитым самолетом» положение дел в компаниях, где собственник «на мягких лыжах» проезжает точку максимального роста, а затем бизнес начинает идти на спад. Правда, иногда собственнику только кажется, что его «самолет» летит вниз, а на самом деле ситуация не такая уж плохая. Поэтому важно детально ответить самому себе на вопрос: «Самолет действительно сбитый или это искаженное восприятие?»

Далеко не всегда ответ на этот вопрос получается найти самостоятельно. Порой стоит обратиться к независимым специалистам, которые помогут определить, имеются ли на самом деле фундаментальные причины того, что бизнес рушится и уже никогда не будет успешным. Специалисты дадут реальную оценку состояния «самолета».

Если он действительно «сбитый», причем по объективным причинам, то продавать не стоит. Вряд ли кто-то купит. Примеры таких утративших актуальность бизнесов – выпуск флоппи-дисков, видео– и аудиокассет, фотопленки для аналоговых фотоаппаратов.

Иногда фундаментальных причин для спада бизнеса нет, а подобное ощущение у собственника есть. Оно часто бывает вызвано субъективными факторами. Например, владелец компании устал, испытывает эмоциональное выгорание и утратил веру в свое дело. В результате он допускает досадные ошибки в управлении, которые в дальнейшем окончательно погубят бизнес. В данном случае продавать нужно обязательно, а предпродажная подготовка компании поможет существенно повысить ее рыночную стоимость.

Простой пример и приятная математика: компания в «уставшем состоянии» стоит, условно, 100 млн рублей. Подготовка обойдется в 10 млн рублей, но позволит продать этот бизнес за 200 млн рублей. И такие примеры мы рассмотрим чуть позже.

Когда бизнес находится на этапе становления, его владельцу всегда кажется, что продавать рано. Он еще не успел устать от своего дела, полон энтузиазма и желания довести бизнес до точки максимального роста. Однако если посмотреть на эту ситуацию под другим углом, то данный период развития компании – удачное время для выхода. Лучше выходить на точке роста, чем на точке спада.

Если предприниматель заранее определил для себя, когда он будет продавать бизнес, а также обозначил критерии выхода из него, то этот процесс будет осуществлен без особых эмоциональных сложностей. К тому же, параметры выхода можно пересмотреть при необходимости. А вот если критерии и время изначально не были сформулированы, то скорее всего это не будет сделано уже никогда. Предприниматель к ним уже не вернется. Он будет на автомате двигаться дальше, его засосет в воронку ежедневная рутина, и, не видя общей картины, он так и не почувствует момент, когда нужно выходить с выгодой для себя. Однажды он «проснется», но будет уже слишком поздно.

Как и момент собственного выхода, так и точку максимального роста компании нужно пытаться просчитывать заранее. Единой для всех формулы не существует. Каждый предприниматель индивидуально определяет возможности роста своей компании. При этом он должен учитывать соотношение собственных затраченных сил, ресурсов и возможностей и перспектив, которые открываются перед компанией.

Точка максимального роста – это пик развития бизнеса, который характеризуется достижением компанией ее максимальной стоимости. Стоимость всегда связана с потенциалом, который бизнес может реализовать.

Квалифицированный продавец всегда старается продать светлое будущее компании, опытный покупатель всегда внимательно изучает «темное» прошлое компании.

Так происходит потому, что продавец стремится продать дороже (работает на повышение цены), покупатель хочет купить дешевле (пытается снизить цену).

Так как покупатель рассчитывает на то, что приобретаемый бизнес будет развиваться, следовательно, стоимость бизнеса для владельца компании – это не только успехи в прошлом и достигнутые результаты на сегодня, но и перспективы, потенциал развития.

В связи с этим можно сказать, что максимальная стоимость компании, то есть точка ее максимального роста, достигается тогда, когда на 100% реализовывается потенциал развития компании.

Важная деталь: если исходить из формальной логики, точка максимального роста должна быть точкой смерти компании. Дальше двигаться некуда. Компания, конечно, не перестает существовать, но ее нужно продать, иначе наступит стагнация, а затем смерть. Однако мы никогда точно не знаем, когда потенциал компании окажется исчерпан. Поэтому на рынке фактически существуют либо «недопроданные», либо «перепроданные» компании.

«Недопроданные» – это компании, которые были проданы до точки максимального роста. Это выгодная сделка для покупателя.

«Перепроданные» – компании, проданные после прохождения этой точки. Это выгодная сделка для продавца.

Рис 1. График стоимости акций компании Apple с 2004 года по январь 2021.

Линейного роста не существует, рост компании происходит ступенчато. На графике это похоже на лесенку. Ситуация «недопроданности» выглядит так: ступеньки идут вверх, затем вниз. Компанию продают, а после этого ступеньки вновь начинают двигаться вверх.

Ситуация «перепроданности» – ступеньки поднимаются вверх, затем опускаются вниз и больше уже не достигают уровня, при котором произошла покупка. Компанию продают, но пик развития остался в прошлом и никогда не повторится.

Однако, практически никогда не бывает такого, чтобы компанию купили ровно на пике, потому что тяжело предугадать этот момент. Следовательно, компании продаются и покупаются либо до своего зенита, либо после в надежде, что удастся этот бизнес «раскачать» или «поженить» с другим бизнесом, создав эффект синергии, когда 1+1=11.

Таким образом, точка максимального роста – это некий идеальный момент, который можно увидеть только в ретроспективе, проанализировав весь опыт компании полностью. Увы, уже после ее «смерти». Так как пока компания жива, у нее всегда есть потенциал к положительным изменениям.

Рекомендую определять для себя некий «коридор» – пространство между минимально и максимально возможными результатами. И, если вы находитесь в этом коридоре, есть смысл выходить из бизнеса полностью или частично.

После продажи бизнеса на ваше место придет другой предприниматель – скорее всего, с большими ресурсами. Он может дать компании новый импульс, потянуть ее вверх, «дозаправить самолет в полете». Каждому бизнесмену стоит помнить о том, что любой предприниматель ограничен ресурсами – и речь не столько о деньгах, сколько о личных качествах. Всегда есть кто-то энергичнее, умнее, дальновиднее, расчетливее.

Применение такого подхода и определенные усилия помогут предпринимателю продать компанию достаточно быстро. Актив, который выглядит «вкусно», ценится выше и привлекает больше потенциальных покупателей, нежели актив, с которым «все плохо». И это правильная причина для выхода из компании с точки зрения успеха.

Простой пример: вы пытаетесь продать сломанный холодильник – это одна цена. А если вы выставляете на продажу почти новый, на гарантии, который у вас проработал год и еще пять-десять лет прослужит новому владельцу, то для покупателя это может быть выгодная сделка. Он будет счастлив отдать деньги за такой холодильник, а продавец возможно неплохо заработает и тоже останется в выигрыше.

Именно такую – выгодную для всех – продажу компании можно назвать историей успеха. Здесь присутствуют и материальная выгода, и перспективы на будущее, и позитивный опыт, который будет успешен с точки зрения развития профессионализма предпринимателя.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Продажа развивающегося бизнеса

Рассмотрим на примере, как действовать владельцу развивающегося бизнеса, когда он получает предложение о продаже.

Сергей запустил бизнес. Его инвестиции (материальный и нематериальный вклад) равны 100 млн рублей. Потенциал компании – 30 млн рублей в год прибыли (максимум, что можно «выжать»).

Через полгода к нему приходит Максим и говорит:

– Мне нравится ваш бизнес, продайте его.

Да, Сергей еще не вернул свои инвестиции до конца. Но при этом он может ответить так:

– Мое предложение такое: продам за 210 млн рублей.

Если Максим согласится, то Сергей таким образом вернет инвестиции до конца (85 млн рублей) и дополнительно получит 3 годовых прибыли. Кроме того, он сэкономит кучу времени, потому что выйдет из бизнеса раньше, чем планировал.

Однако покупатель вправе возразить:

– 210 млн руб – это дорого. Я готов дать 150 млн рублей.

И это тоже хорошо. У нас есть оценка бизнеса «рынком». Компания всегда стоит столько за сколько ее готовы купить, а не за сколько мы хотим ее продать. Сергей может ответить так:

– Давайте вернемся к этому разговору через полгода.

К тому времени он успеет дополнительно при хорошем стечении обстоятельств вернуть 15 млн рублей инвестиции и будет готов продать компанию. Или Максим увидит потенциал компании и захочет заплатить больше.

_____________

Александр Коровин3131
  http://businesstalk.rbc.ru/article/2


[Закрыть] в 2014 году с партнерами запустил «Uber для уборки» сервис для домашней уборки «Qlean». За 3 года оборот компании вырос до 1 млрд рублей в год при отсутствии прибыли. Параллельно родился сателлит-проект по вызову мастера по маникюру на дом «Shelly». Проект рос больше чем на 1000% в год. Что происходит в декабре 2017 года? Александр покинул позицию генерального директора, а через пол года закрыл сделку по продаже своей доли фонду «AddVenture». О специфике взаимодействия с инвестиционными фондами, мы поговорим подробнее во второй части.

Теперь вы знаете почему он сначала покинул позицию генерального директора и только потом, через 6 месяцев закрыл сделку. Позже год спустя новый генеральный директор подтвердил, что после оптимизации бизнес процессов проект вышел на операционную прибыль. В свою очередь Коровин поступил как настоящий серийный предприниматель и через несколько месяцев, после того как покинул «Qlean», запустил свой новый сервис по уходу за пожилыми людьми «Близкие.ру». Идея, как он говорит, появилась когда у его бабушки развилась старческая деменция. Но это уже другая история.

Многим бизнесменам даже в голову не придет продавать компанию, которая приносит стабильный хороший доход и работает без сбоев. Напомню таким предпринимателям, что стабильность – штука опасная. Она усыпляет бдительность, а ведь в жизни постоянно происходят различные перемены, в том числе и такие, что могут негативно повлиять на любой бизнес.

Стабильность всегда ведет к стагнации. Когда все хорошо, нет желания что-то менять и улучшать. Однако, стоячая вода, как известно, тухнет. Поэтому рекомендация такова – продавать как можно скорее. Почему?

Первое: низкий горизонт планирования, возможный в нашей стране. Действительно, в России трудно планировать что-либо больше чем на два-три года (надеюсь, в будущем ситуация изменится в лучшую сторону, и горизонт планирования будет составлять 10—15 лет). Это объясняется тем, что культура предпринимательства находится только на этапе становления. Вмешательство государственных структур в экономику страны тоже влияет на бизнес, часто не лучшим образом. Но учитывая то, что переход на рельсы рыночной экономики длится всего 25+ лет, все эти трудности вполне понятны и закономерны.

Вторая причина для продажи «золотой курицы» – возможность выйти из бизнеса на пике. Если продать компанию на этом этапе, можно убить одновременно даже не двух, а нескольких зайцев: получаем за бизнес максимально возможную сумму, высвобождаем время для отдыха, накапливаем силы и энергию для новых проектов.

Нет, конечно, выйти на пике может не каждый. Это высший пилотаж или удачное стечение обстоятельств. В этом больше искусства, чем науки. Когда компания находится в точке максимального роста, из нее хочется не выходить, а наоборот, наслаждаться успехом. На первый взгляд, тяжело дойти до пика. Но, как выясняется, выйти в этот момент гораздо труднее, чем дойти до него.

Как вы думаете, какой этап в бизнесе кажется большинству предпринимателей самым сложным? В процессе запуска многие полагают, что самое трудоемкое – организовать компанию и наладить стабильную работу. Когда появляется достойная прибыль, то кажется, что сложнее всего расстаться со своим предприятием. А в тот момент, когда приходит время продажи, появляется ощущение, что наиболее трудным этапом становится поиск покупателя для компании, собственно продажа и получение денег.

Хорошим примером в этом контексте служит «Сказка о рыбаке и рыбке» А. С. Пушкина. Она о том, что если вовремя не остановиться, можно остаться у разбитого корыта. Так же, как героиня этой истории, поступают некоторые предприниматели. В итоге они продают компанию только в тот момент, когда ее уже лучше ликвидировать.

Как мыслят предприниматели?

Начинающий: «Какой дурак будет продавать прибыльный бизнес?»

Профессиональный: «Какой дурак откажется продавать прибыльный бизнес и ждать, когда он перейдет в стадию стагнации и падения, чтобы потом пытаться его продавать?» Это разные стадии развития.

В нашей стране, к сожалению, распространено убеждение, что если кто-то сумел заполучить (создать) успешный бизнес, то остается только расслабиться и получать деньги. Так поступает немало бизнесменов. Однако в итоге в один, совсем не прекрасный день выясняется, что компания умирает и денег приносить больше не будет. Поставщики (сотрудники) и клиенты переходят к конкурентам, а владелец остается один на один со своими проблемами.

Тут действует известный принцип: рыба гниет с головы. Чаще всего компания умирает из-за собственника, который предпочитает «лежать на печи», подсчитывая доходы, вместо того чтобы работать и развивать дело или, как мы уже знаем, вовремя выйти из него.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ

О роковом 2014 годе и людской жадности

Эта история – иллюстрация того, как препятствием для успешного заключения сделки по продаже компании становится человеческая жадность.

В одном из крупных российских городов работала компания по продаже продуктов питания3232
  Детали сделки и точные цифры изменены в интересах участников данных событий.


[Закрыть]. В 2013 году стоимость ее оценивалась в $120 млн. Кредитный портфель предприятия насчитывал больше трех годовых EBITDA этой компании и был оформлен в долларах США. Один из двух собственников захотел выйти из компании после десяти лет совместного ведения бизнеса со своим партнером. Мы занимались этой сделкой, структурировали ее, и удалось договориться о постепенном выкупе доли предприятия тем партнером, который решил остаться в бизнесе. За два года сумма выплаты должна была составить около $50 млн. Но, увы, сделка развалилась из-за того, что собственник, который должен был получить эти деньги, посчитал, что ему предлагают невыгодные условия. Фактически он вышел из переговоров летом 2014 года.

Далее ситуация развивалась более чем драматично: осенью курс доллара с 30 рублей подскочил до 60 и выше. Кредитный портфель компании возрос в два раза. Претензии со стороны кредиторов в течении последующих двух лет стали очень агрессивными. В итоге в начале 2017 года совладелец вынужден был продать свою долю за $250 000 тыс. За три года до этого, я согласовал стоимость выкупа его доли за $50 млн. Почувствуйте разницу.

_____________

Герой этой истории мог бы получить несколько десятков миллионов долларов, но остался практически ни с чем. В таких ситуациях на этапе переговоров предпринимателям не обойтись без помощи консультантов, которые помогают продавать и покупать компании. Они выступают своего рода арбитрами жадности, лакмусовой бумажкой, на которую владелец бизнеса может ориентироваться и получить максимально объективные сведения о стоимости компании. Консультанты, как правило, мотивированы на результат – их задача продать компанию как можно дороже и получить вознаграждение.

Как видно из этого кейса, даже участие консультанта порой не спасает собственника от приступов жадности и может помешать ему достичь финансового успеха при выходе из бизнеса.

Еще одна история о жадности, теперь уже из мировой практики, посвящена американскому стартап Pebble, производителю «умных часов».

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ

Как стоимость Pebble за год уменьшилась в десять раз

Компания Pebble была создана в 2013 году 21-летним студентом из Ванкувера Эриком Мигиковски. Классическая «американ дрим» – появление идеи, первые разработки в гараже, переезд в Силиконовую Долину. Средства для производства пробной партии часов основатели Pebble собрали с помощью краудфандинга.

Компания Мигиковски была не первой, кто продавал смарт-часы, но они, в отличие от остальных, сумели донести до аудитории ценность своего продукта, объяснить людям, для чего им нужен этот гаджет. Стартап «взлетел», но тут же возросла конкуренция. Многие корпорации выпустили свои версии носимых устройств.

Спустя всего два года после основания Pebble ее деятельность стала убыточной. По информации американского онлайн-ресурса TechCrunch, японская компания Citizen в 2015 году предлагала за контрольный пакет акций Pebble $740 млн3333
  Fitbit is buying troubled smartwatch maker Pebble for around $40 million. – https://techcrunch.com/2016/11/30/fitbit-pebble/


[Закрыть]. Заманчивое, казалось бы, предложение, но японцы ушли ни с чем. В начале 2016-го Pebble вознамерился купить гигант Intel, но уже всего за $70 млн.

В итоге Мигиковски решился продать компанию только осенью 2016 года за $40 млн. Причем покупатель – производитель фитнес-трекеров, корпорация Fitbit – приобрела только активы и интеллектуальную собственность (технологии). Многие сотрудники Pebble потеряли работу, часть перешла в Fitbit. Большая часть вырученной суммы ушла на покрытие долгов по зарплате и выплаты инвесторам. Так закончилась история одного из самых ярких и красивых стартапов 2010-х годов.

_____________

Легенда 90-х

История с Pebble напомнила мне как я первый раз оказался в Калифорнии. В 1994 году я приехал в Стенфордский университет на выпускной своего отца, где он проходил повышение квалификации по программе EMBA. К тому времени я уже год пользовался интернетом и сразу нашел лабораторию, где стояли компьютеры с доступом к всемирной паутине, как ее тогда называли. Обычно, таких как я там было человек 5—10. Один из них был Джерри Янг. Так как новый потребительский веб-сайт в то время появлялся не чаще 1 раза в день то мы всё, что заслуживало внимания, запоминали и держали в голове или записывали. Джерри предложил другой подход. Ему пришла идея сделать сайт, где публиковать по категориям веб-сайты, чтобы всем было удобнее находить новые и интересные ресурсы по своим интересам. Так на свет появилась первая версия… Yahoo. Будущие основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж найдут друг друга в Стэнфорде только год спустя на весенней встрече новых соискателей докторской степени в области информатики.

Компания Yahoo яркий пример того, как человеческий фактор, в данном случае Джерри Янг, могут влиять на судьбу первой в истории интернет компании, получившей оценку в миллиард долларов США. Судите сами: в 1998 году компания Yahoo отказалась покупать компанию Google за $1 млн. Прошло 4 года. В 2002 году Джерри осознал свою ошибку и попытался купить компанию Google за $3 млрд. Google сделал встречное предложение: дайте нам $5 млрд. Джерри не согласился.

Прошлое еще 6 лет. Microsoft в 2008 году сделал предложение о покупке теперь уже Yahoo за $40 млрд. Джерри отказался.

Позже Джерри был вынужден покинуть пост генерального директора компании. Компания Yahoo была продана за $4,83 млрд компании Verizon в 2016 году.

В том же году 12 мая компания Google3434
  https://lenta.ru/news/2016/05/12/google/


[Закрыть] впервые в истории стала самой дорогой компанией США, обогнав Apple Inc. На открытии торгов (NASDAQ) капитализация компании, владеющей самым популярным в мире интернет-поисковиком, составила 493 миллиарда долларов.

Эти 3 примера, показали, что основатели не смогли воспользоваться или правильно оценить возможности по выходу из своего бизнеса. В ретроспективе все очевидно. Как говорят, задним умом все сильны. На принятие этих решений повлияло много причин. Мы не будем препарировать и пытаться сделать анализ почему они поступили так, в первую очередь из-за большого количество субъективных факторов, которые нам не известны. Сделаю предположение. В первом случае, когда на столе лежало предложение о выкупе доли основателя на $50млн а он его отверг, на мой взгляд было 2 причины. Неготовность психологически расстаться с активом и отсутствие анализа динамики внешней среды. В примере с Pebble и Yahoo у компаний был очень быстрый рост и собственники справедливо могли его экстрапалировать на будущее. Таким образом веря цифрам в Excel, прогнозирующим финансовые потоки и ключевые показатели для формирования оценки бизнеса по модели DCF. Мы остановимся на вопросе оценки подробнее во второй части книги, чуть позже. Нужно всегда помнить, что позитивные результаты в прошлом никогда не являются гарантией повторения в будущем. Давайте теперь посмотрим на позитивный пример выхода из бизнеса.