Текст бизнес-книги "Бизнес-технологии успеха. Для директоров, менеджеров и управленцев"

Автор книги: Петр Грек

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

2. А рис.11.1 – это поле работы менеджмента. Каждый функциональный директор должен знать От и До свой фронт работ, используя передовые бизнес-технологии. С полной детализацией и полной ответственностью.

Отсюда вернемся к «лирической» стороне вопроса.

Что должны уяснить как наши драгоценные работодатели-собственники бизнеса, так и наемники-топы. У нас с Вами (Вы – владельцы, мы топы-наемники), есть свои по большому счету РАЗЛИЧНЫЕ компетенции; одни рискуют, вкладывают деньги, доверяют грамотным топам, решают административные и прочие проблемы, защищают бизнес. А другие, как настоящие белые воротнички, скромно в тиши кабинетов, но системно час за часом выстраивают, формализуют, системно пичкают технологиями, строя ССП, вводя KPI и, как результат, направляют Ваш бизнес туда, где больше денег. Тихо, спокойно, отлаживая и запуская технологию за технологией, без лишнего шума и пара, процент за процентиком дают прирост Вашей прибыли. И каждый из нас в этом специалист. И нам надо доверять друг другу, общаться, спокойно, без нервов, а для этого, повторюсь, надо уже давно говорить на одном языке, языке терминов бизнеса. Может быть даже в чем-то такой разговор будет несколько смахивать на околонаучный, но бояться этого не стоит – современный бизнес не прощает подхода на коленках. А раз так, то надо меняться и двигаться навстречу друг другу. И у каждого из нас своя роль в этом мире. У владельцев бизнеса – своя, по-настоящему главная – они создают дело, которое кормит многих в этом мире… У Топ менеджеров – своя, они реализуют чужие проекты, иногда чем-то их подпитывая и расширяя.

При существующей политике в стране, когда нет длинных дешевых денег, когда нет открытой маркетинговой информации (а гос. комитет статистики почему-то всегда выдает ее коряво и зачастую платно), когда есть куча рисков со стороны государства, когда налоговая политика меняется каждый год, когда можно еще чего …только очень смелый и рисковый человек может стать владельцем бизнеса. Я лично снимаю шляпу перед нашими акционерами в этом вопросе, я горд тем, что в нашей стране таких людей много, и они развивают нашу страну.

А такие как мы, наемные менеджеры, несем ответственность перед собственниками и тратим свои нервы и силы на постоянное оперативное управление крупными (и не очень) компаниями. И делают это в подавляющем большинстве случаев неплохо. А надо – еще лучше.

Конечно, все что здесь я описал, при внедрении стоит каких-то денег. И бизнес-технологии, и люди, которые их буду внедрять, и ИТ система, которая все это будет поддерживать и многое другое. По-другому сейчас не бывает. Т.к. почти все сейчас понимают и знают, что время, когда вложил рубль, желательно чужой, а завтра получил два – прошло, ДАВНО прошло. Что бы у тебя был чемодан денег, то пару тугих портмоне с рублями надо обязательно вложить, а уж если ты хочешь целый грузовик денег – то и парой чемоданов инвестиций (в людей, брендинг и технологии) можно не отделаться. Плюс время. Но зато это единственно правильный и системный подход, который точно даст результат. Так вот, тем, кто разделяет мой подход, а таких, я уверен, абсолютное большинство, моя схема очень пригодится.

Наша общая сила (как бы сказали в советское время «Нерушимый союз акционеров и наемников»), как мне кажется, во многом зиждется на творческом знании и умениях, часто может быть вначале несколько в самобытном варианте, но в итоге всегда строго системном. Именно так, как заложила наша великая высшая и научная школа, еще при государях-императорах, и продолженная выдающимися советскими учеными. Поэтому, нам русским людям (даже с такой фамилией как у меня), также не надо ничего выдумывать, а просто обратиться к истокам нашей родины, в ее научно-творческом потенциале. И главное – что бы держава наша росла и ширилась. И если данная книга хоть кому-то поможет по-новому взглянуть на свой бизнес, и тем самым его продвинуть, то я буду очень рад. В следующих главах как раз рассмотрим основные бизнес-технологии, которые автор рекомендует для внедрения.

Глава 2. Анализ существующих розничных брендированных сетей – заявляемые и реальные конкурентные преимущества.

▪ Успехи и ошибки в позиционировании.

▪ Субъективные оценки роли маркетинга в компаниях Санкт-Петербурга в области маркетинговых исследований, закупочной деятельности и рекламы.

Брендированные розничные сети. Что это? Действительно ли в России есть такие сети, и они действительно отвечают этим требованиям? Для начала, хотелось бы узнать, каким требованиям должны отвечать такие сети.

Предлагается следующие критерии.

1. Высокая известность сети

2. Превалирование высокодоходной клиентуры

3. Развитая и успешно работающая система лояльности

4. Главное – стойкое наличие приверженцев, которые должны составлять не менее 25% от общего числа клиентуры.

Существует также много других критериев, но все они являются в конечном итоге промежуточными, так сказать «кирпичиками» для этих 4 основных параметров.

В настоящее время по ситуации, которая происходит на рынке видно, что с ростом доходов населения меняются и их требования к местам продаж. Результатом этого стало ребрендирование, изменение статуса, казалось бы, уже состоявшихся сетей – «Пятерочка», «Эльдорадо». Сети, которые себя позиционировали в конце 90-х – начале 2000 гг. как конкурентов открытого рынка, сейчас сталкиваются с проблемами – падает посещаемость, следовательно, выручка и т. п.

С другой стороны, есть сети, которые изначально закладывали в свою стратегию развития долгосрочные элементы позиционирования. Сервис, качество товара, удобство покупок и т. п. Им не нужно много менять, им нужно лишь немного корректировать свою политику в области цен и ассортимента и продолжать наращивать обороты. Примеры – «М-видео», «Спортмастер», «Села» и т. п.

Также есть определенное количество розничных сетей, которые вовремя увидели изменение ситуации на рынке, и, следовательно, вовремя перепозиционировались. Это фармамаркеты аптек Ригла, «36,6», гипермаркеты «Лента», «ОКей» и т. п.

Они увидели, что происходит на рынке, и предложили практически в последний момент новую концепцию, которая оказалось успешной. Так сказать, прыгнули в последний вагон уходящего поезда. Результаты – 40—50% рост оборота каждый год и рост основных качественных показателей работы – средний 1 чек, % обслуживания клиентов, рост индекса удовлетворенности потребителей.

Наверное, именно эти сети мы и можем назвать брендированными, в отличие от сетей со старой психологией, отсутствием вообще внятного позиционирования или устаревшего и их удел – депрессивные регионы, где низкая цена аренды, или возможность продажи аптеки «ПОс-холдинг» (Москва) 77 точек были проданы в течение сентября 2006 года.

Таким образом, по мнению автора, настоящий розничный бренд – это прежде всего умение компании на долгом промежутке времени (годы и десятилетия) стабильно привлекать к себе самые высокодоходные целевые сегменты потребителей и тем самым, получать премиальную прибыль.

Подробнее мы остановимся на выборах целевого сегмента во 2 главе.

Целевой сегмент для розничной компании, эта та аудитория, удовлетворение чьих потребностей с помощью предоставления целевых товаров или услуг, позволит компании получить максимально возможную прибыль на средне и долгосрочный промежуток времени (определение автора).

Принципы создания конкурентных преимуществ (КП) компании:

1. Они должны быть значимыми для потребителя.

2. Простыми для понимания и использования персоналом аптек.

3. Крайне желательно, что бы они сложно и долго копировались конкурентами, еще лучше – не могли бы быть скопированы один к одному в течение как минимум 3—5 лет.

4. На определенном этапе – промежутке времени (от 6 до 12 месяцев), проводится активное продвижение 1, максимум 2 КП. Это необходимо для достижения хотя бы 50% узнаваемости о данном КП среди ЦС.

5. Последнее требование – для нас, как для розницы, крайне желательно создать на ближайшие 5 лет хотя бы 2—3 КП, услуги имеющих свои бренды – но тесно связанные с основным.

Проводя анализ существующего положения в области маркетинга в компаниях Санкт-Петербурга, первое, что бросается в глаза – это непонимание, того для чего нужен маркетинг, что с ним делать, чем он может помочь и т. п. Автор делает такой вывод исходя из личного опыта, опыта своих знакомых и коллег по работе. Конечно, мы не берем в расчет крупные западные компании, которые и шага не сделают без выявления потребностей, способов их решения и т. п. Таких как «Кола», «Пепси», «Нескафе» и т. п.

Речь не о них. Разговор о тех тысячах – десятках тысяч маленьких и средних (а зачастую и больших) фирм, организаций, компаний, которые на самом деле лишены очень многого – НАСТОЯЩЕГО, полноценного маркетинга.

В последнее время маркетинг и все что с ним связано, переживает вроде бы сильный рост. А как обстоит ситуация на самом деле?

В лучших компаниях города (тех, которые осознали потребность – знать всегда потребности клиентов), несомненно, используют некоторые функции маркетинга.

Возьмем блок вакансий, хотя бы в газете «Деловой Петербург», требуются «начальник отдела маркетинга и рекламы», «начальник отдела маркетинга и продаж» и т. п. Связующее звено в этих объявлениях – маркетинг, и связывает он, казалось бы, разные отрасли – реклама и продажа. Это говорит о многообразии интересов маркетинга и о понимании так называемой руководящей и направляющей роли маркетинга.

Но что интересно, мне лично пока на глаза не попадалось объявление (но, безусловно, такие компании есть) – «директор по маркетингу и закупкам». Многим это покажется необычным – но именно такое объявление (появись оно в рубрике) свидетельствовало бы о существенно более глубоком понимании процесса. Пока этого нет.

На сегодняшний момент во многих компаниях закупки совершают одни товарищи, ценообразование – другие, продажу – третьи, рекламу – четвертые – и это правильно и хорошо, НО (и это плохо) – зачастую без определяющей и координирующей роли маркетологов. И без получения обратной связи от потребителя. Хотя нет, связь иногда получается – когда продажи падают, склады забиты неликвидами, которые еще вчера продавались нарасхват и т. п. Но это говорит о том, что уже поздно.

Такое могло происходить раньше (в 70 годы), теперь конкуренты Вам этого не простят.

Пример. Отсутствие маркетинга – хотя бы в функции постановки задач отделу рекламы и координации действий играет плохую шутку с компанией. В декабре 2001 года известная компания-лидер на рынке товаров для ремонта дома открывала свой новый магазин в здании Кировского универмага в Петербурге (автор проживает рядом, поэтому видел все своими глазами). С ноября висит перетяжка – «Компания …… открывает 1 декабря новый магазин в помещениях универмага». Наступает 1 декабря – магазин не открыт. Там еще даже ремонт не закончен. А люди то идут по рекламе. Сам был лично свидетель, как потоки потенциальных клиентов радостно шли в новый магазин – и возвращались недоуменные, иногда и с различными возгласами.

Самое смешное, что магазин не был открыт и к 15 декабря, и к 1 января. Открылся он, кажется, к концу января. Я уже не говорю о том, что все это время реклама призывала идти на первый этаж, хотя он открылся на втором, и очень долго потом призывала идти на этот самый первый этаж, где только что открылся отдел… ПАРФЮМЕРИИ.

Дело здесь даже не в потерянных деньгах на рекламу – плохо то, что уважаемая и давно известная в городе фирма, потеряла ГАРАНТИРОВАННО какую-то то долю клиентов (и их лояльность). Многие из них посчитали себя обманутыми и почувствовали к себе элементарное неуважение…

Почему это произошло – ответ лежит на поверхности. Нет координации действий, которую проводит руководитель службы маркетинга – которого, по всей видимости, тоже нет.

Другой пример. Компания «Вэб Плас» – лидер рынка интернет-услуг и т. п.

Наверное, многие уж знают, что их услуга «ADSL» – быстрый интернет, завоевала определенную популярность в городе. Автор сам был в числе тех, кто произвел первые продажи этой услуги (5 контрактов). Дело в том, что, следя за расценками на эту услугу, любой маркетолог увидит очень большую (элементарную) ошибку. Не было выяснено, кто и почем будет приобретать эту услугу.

Т.е. рынок не был сегментирован вообще никак. Это проявилось в том, что цена была первоначально установлена исходя из производственных издержек (не настаиваю, конечно, но вполне вероятно), а не исходя из проведенных маркетинговых исследований. Если в начале акции (2 года назад) самый дешевый вариант подключения стоил 100 долл., то сейчас всего 15. И здесь дело не в стратегии «снятия сливок». Все проще. Сама жизнь заставила «Веб Плас» снижать цены, ну таков спрос, что же тут поделать. Но это можно было выяснить сразу (2 года назад), чего сделано не было. Если бы было произведено элементарное выяснения цены, которую потребители готовы платить, то или цены были бы вовремя скорректированы, или услуга была бы запущена по-другому (позже и т.п.). Потеряно время и т. п.

А вот другой пример – «Петерлинк». Получив информацию только из открытых источников видно, что в «Петерлинке» есть отдел маркетинга, который все просчитывает и планирует грамотно. Результат – сравните сами (№123 «Делового Петербурга»). И у «Вэб Пласа» и у «Петерлинка» примерно одинаковая доля рынка, хотя у «Вэб Пласа» и особые отношения с ПТС (ныне «Северо-Западный Телеком»), у «Вэб Пласа» – ADSL-технология, а у Петерлинка – только отдел маркетинга. Но он КОМПЕНСИРУЕТ родственные отношения «Вэб Пласа» с местными связистами.

Автор работы приводит этот пример не с целью позлорадствовать, а всего лишь попытаться помочь дать ответ на некоторые проблемы.

В других компаниях ситуация еще хуже. Где-то маркетолог – это человек, который должен ездить на выставки, в другой компании человек, должность которого звучит как менеджер по маркетингу, выполняет по распоряжению директору очищение склада от неликвидов. Беда в том, что этот горе-директор не понимает, что маркетолог нужен для того, чтобы ТАКИЕ СКЛАДЫ, затоваренные непродаваемым товаром, НЕ ОБРАЗОВЫВАЛИСЬ. Если склад затоварен уже устаревшей (не нужной продукцией), нужен не столько маркетолог (хотя и у него есть такая функция, но она не основная, конечно), а специалист по переработке вторичных отходов (металлолом и т.п.).

В-четвертых, компаниях, маркетолога берут, что бы руководство могло сказать себе – мы идем в ногу со временем. И бедный маркетолог, пытаясь что-то сделать (как его учили), обнаруживает к себе отношение типа «не лезь сюда, мы сами разберемся» и т. п. Или ему говорят: «Да, парень (красавица) делай то, что ты считаешь нужным – НО! К рекламистам не подходи, они у нас опытные (опытные – это лет пять или шесть «шуметь», правда образования профильного у многих нет и в помине), к закупщикам не подходи – они уже 10 лет закупают то, что надо (такие пустяки, как закупки ради бонусов от поставщиков, а не ради потребностей клиентов, видно руководство компаний не интересует), к сервис-службе не подходи – они конфликты с клиентами гасят успешно (и так уже несколько лет, правда о том, что бы исключить конфликты в принципе, никто не задумывается, но это, конечно, пустяки). И к службе персонала не подходи – какой-такой коэффициент удовлетворенности персонала своим положением? О чем ты, маркетолог, лепечешь? Мы уже 15 лет гноим, ох извините, управляем персоналом (то, что этим занимаются, как правило, девочки без специального образования и жизненного опыта – это сущие пустяки). А с бухгалтерами вообще лучше дружить, и на вопрос маркетолога – а где у Вас финансовые аналитические материалы, чтобы ознакомится, получаешь ответ – мы тут все аналитики, и финансовые, и нефинансовые. И последний «писк» – поход маркетолога к специалистам по информационным технологиям. «Что, маркетолог, говоришь тебе маркетинговую информационную систему надо? Говоришь, хочешь от нас получить помощь в виде данных для принятия решений? А не хочешь ли получить 300 или 500 отчетов (все отчеты без единого описания – а что, собственно, делает этот отчет, что там за параметры и вообще – для чего он нужен?) – НЕ ХОЧЕШЬ? Так не мешай нам работать!!!!!»

Работа многих сисадминов и т. п. товарищей заключается в том, чтобы 90% своих ресурсов тратить на обслуживание бухгалтерии с их безумными балансами, отчетностями и т. п. На все другое у программистов не хватает уже ни времени, ни сил. И это в лучшем случае, в худшем – они просто не понимают, о чем им там «лепечет» маркетолог.

А на робкий вопрос маркетолога – «А может купим коробочную версию нужных программ?» – получает ответ: «Во-первых – денег нет (а то, что на складах тысяч на …дцать товаров неликвидных лежит – это видимо не считается), во-вторых, мы все САМИ видим, мы же ЭКСПЕРТЫ (видимо начинали путь от ларька в 92 году). И все 5,10 тысяч товарных позиций в уме, как Эйнштейны (с незаконченным высшим – в лучшем случае), держим и контролируем…»

Все вышесказанное надо воспринимать в большей степени как гротеск, но имеющий под собой все основания. И автор никого не хотел обидеть – среди руководителей, финансистов, компьютерщиков, персональщиков, рекламистов и т. п. много талантливых и грамотных людей. И автор имел счастье знать одних и работать с другими из этой классной когорты специалистов. Но их БЕЗУМНО МАЛО – мало для нашего города, для страны.

Вот после этого и уходит из такой компании бедный несчастный маркетолог. А после его ухода говорят: да был у нас маркетолог – никакой пользы от него нет!

Маркетинговые исследования в подавляющем большинстве компаний, начинаются и заканчиваются поиском информации в интернете и общением с коллегами-конкурентами на предмет – а что Вы думаете по этому поводу? Этого, скорее всего, недостаточно.

Также стоит острая проблема во взаимоотношениях рекламистов и маркетологов. В лучшем случае отдельно менеджер (отдел) по рекламе, отдельно маркетологи. Часто ситуация выглядит просто нелепо – существуют целые отделы рекламы во главе с директором и т.п., а рядом – скромняга-маркетолог один как перст. И невольно задаешься вопросом «А на какой целевой сегмент воздействует данный отдел рекламы? Какие цели он хочет достичь? Как просчитывается оптимальный рекламный микс? Как формируются рекламные образы – исходя из каких ТИПИЧНЫХ черт целевой аудитории?»

Достаточно посмотреть на рекламу в популярных изданиях. Сразу станет видно, что там, в лучшем случае, рекламируется товар без привязки к целевому сегменту, без подчеркивания потребительских преимуществ данного товара или услуги. А не подчеркивают они эту услугу потому, что они НЕ ЗНАЮТ потребительских свойств, так как маркетологов у них нет и некому все это выяснить.

Исходя из опыта работы автора в 5 компаниях города (в т.ч. и лидерах рынка), приходишь к выводу о недостаточной некомпетентности большинства рекламистов. И это не голословное утверждение, хотя, может быть, автору просто не повезло… О чем можно говорить, если считанные единицы из медианосителей (радио, печатные издания) при общении с клиентом могут предоставить полную информацию о своем целевом клиенте – о том, кто их читает. Пока же есть стандартный набор заклинаний – тираж, размер аудитории (отличается от тиража умножением на 2, причем без всякого объяснения) и ВСЕ. Нет, извините, еще идут заклинания – мы номер 1 там то и там, нас читает элита, или те или другие. Все это говорится без каких-либо статистический подтверждений. А где четкое сегментирование по полу, возрасту, доходу, образу жизни и т.п.? Его нет, как нет и НЕЗАВИСИМЫХ статистически значимых подтверждений. Исключение составляют лишь единицы медиаизданий – например, журнал «Топ-менеджер». При разговоре с представителями этого издания четко можно представить – кто, когда и как будет читать, смотреть твою рекламу в этом издании. Объяснение простое – там существует директор по маркетингу, по всей видимости, влияющий и на редакционную политику. Но это, скорее, исключение из правил. Во всем остальном те же пресловутые индексы соответствия – непонятно из каких критериев взятые и кем, кстати, подтвержденные, не являются тем ключиком для определения целесообразности размещения рекламы.

Существующие анализы рынка медианосителей со стороны различных маркетинговых агентств – «Гортис», «Комкон», «Той-опинион» (бывший «Геллап») – грешат, прежде всего, несоответствием критериев сегментирования потребителей с требованиями различных фирм и компаний города. Кроме того, казалось бы, существуют устоявшиеся и общепринятые критерии основных животрепещущих тем города – и что мы видим? У различных исследовательских компаний существуют ОЧЕНЬ СИЛЬНО различающиеся результаты опросов. И возникает вопрос – а кому доверять-то?

Еще раз хочу повторить, что данная ситуация характерна для большинства компаний города, но несомненно и то, что существуют положительные примеры. Например, очень популярные и довольно известные в стране исследовательские отчеты коллектива журнала «Эксперт» о среднем классе России, да еще, пожалуй, компания GFK (Москва) предоставляет данные, на которые можно ориентироваться в своей деятельности.

Что касается вообще профессиональных знаний рекламистов города, то приходится констатировать только примерное их знание и умение в процессе выбивания цен из медианосителей. А такие вещи как креатив, директ-реклама – все это им в большинстве своем чуждо и неведомо. За креатив принимается пошлость – как вариант «Техника удовлетворяет всегда», «Мои любимые пельмешки» и т. п. Если же обратиться к рекламному агентству, то за редким исключением Вам за креатив выдадут стандартный набор медианосителей для средней рекламной компании – 2 FM радио, пара газет, 20—30 щитов, пара журналов – и все. И это выдается за профессиональный подход к делу. Чего стоит одна фраза, которую с долей шутки произносят рекламисты «дайте денег, надо ПОШУМЕТЬ…». Комментарии излишни… А как может быть иначе, если не осуществляется одна из основных функций маркетинга – «оценка эффективности рекламы».

Зачастую не приводится данных ни о количестве контактов вообще, а уж о контактах с требуемой целевой аудиторией (с которой работает фирма) – это вообще за гранью понимания. Приходится констатировать, что четко позиционированных медианосителей для разных сегментов потребителей (да еще и с удобным количеством тиража и частотой выхода) практически нет, за малым исключением, и их можно пересчитать по пальцам одной руки. Если и есть вроде бы заявленный формат, например, FM-радиостанции, то, послушав его пару дней, видно, что:

Первое, формат элементарно не ВЫДЕРЖИВАЕТСЯ. Достаточно одной песни в стиле «рок», например, в формате радио, заявленного для лиц, любящих спокойную мелодичную музыку, как все «потуги» идут насмарку. Или пошлой шутки ведущего, или даже визгливого тона женщины-диджея и т. п.

Или, например, «Деловой Петербург» – безусловный лидер рынка в своем сегменте, наконец-то появилась информация об ее аудитории, предпочтениях и т. п. Но давать там рекламу крайне неудобно – 5 выходов в неделю размывают интерес. Рекламного модуля просто незаметно, если только он не на полполосы. А давать хотя бы на все 5 дней – слишком дорогое удовольствие. Как говорится «велика Россия – а рекламу для среднего класса давать негде». Издания типа – «Как потратить», «На Невском» и им подобные всерьез не рассматриваем, так как охват целевой аудитории у них очень мал.

И, наконец, мнение о состоянии закупок – как одной из важнейших маркетинговых составляющих.

И здесь, как ни странно, существуют очень большие проблемы. Хотя бы в области одежды. Казалось бы – пойди на вещевой любой рынок и увидишь заполненные до потолка горы одежды и обуви. Но почему-то тот самый пресловутый средний класс, который уже и в Петербурге начинает становиться на ноги, одежду предпочитает покупать в Финляндии. Потому что за те же цены получает совершенно другой продукт – как по качеству, так и по дизайну. Почему это происходит?

Классический ответ даст Вам любой квалифицированный маркетолог. Этот ответ гласит, что насыщенность любого рынка сама по себе ничто (с истинно маркетинговой точки зрения), важна УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ этим продуктом со стороны клиентов! И не просто по всем критериям – а по НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИМЫМ критериям для КОНКРЕТНОГО целевого сегмента! Видите, как усложняется задача. И решить ее можно только с помощью профессионально проведенных исследований. Например, для закупок одежды и обуви это – вид одежды, диапазон допустимых цен и границы гарантированного отказа от покупки потребителем данной вещи, ткань, фасоны, цвет, дизайн и т. п. и т. д. Можно, конечно, все это выяснять с помощью метода – давайте купим, авось продастся. А не продастся – скидки сделаем, а потом и уценим до безумия. Вот это подход к делу… И многие его практикуют. Это просто преступление (с маркетинговой точки зрения) стимулировать сбыт товара с помощью ПОСТОЯННЫХ скидок, распродаж и т. п. Чем это плохо для компании? Тем, что размывается образ (имидж) марки – появляется ощущение, что это «скидочная» компания. Также минус в том, что потребитель, привыкнув покупать преимущественно со скидками, увидев действительно стоящий товар (удача улыбнулась компании, и она угадала с продуктом именно для целевого клиента), начинает в общем-то безосновательно ТРЕБОВАТЬ скидку! И его понять можно. Бездарными закупками и стимулированием с помощью ОДНИХ (процентов на 90%) скидок (подарков) МЫ тем самым приучаем потребителя ВСЕГДА и ВЕЗДЕ ТРЕБОВАТЬ скидку! И приходится компании на это идти даже при продаже хорошего товара. А это УПУЩЕННАЯ выгода, НЕДОПОЛУЧЕННАЯ прибыль – называйте, как угодно. И пока абсолютное большинство компаний будут наплевательски относится к закупкам, а потом и к сбыту, все нормальные компании (с клиент-ориентированным подходом) будут ВЫНУЖДЕНЫ вести продажи, как их недалекие коллеги. А что делать, за 10 лет мы всех потребителей приучили – если при продаже Вам не дают скидку, то потребитель поворачивается и зачастую УХОДИТ со словами «пусть сами носят свой…».

Во многом оценки автора носили признак субъективизма, но тем не менее данная ситуация действительно имеет место в городе. Надеюсь, что данная работа в какой-то мере поможет исправить данное положение.

Глава 3. Теоретические основы функций маркетинга для работы розничного и оптового направления

3.1. Четкое позиционирование сети – основа успеха на любом рынке

Теория бизнес-стратегии предлагает несколько различных видов стратегического развития компании – от агрессивного роста, поглощений, стабильного роста, стагнации рынка, постепенного ухода и ликвидации бизнеса. Сроки данных этапов могут быть разными – от месяцев, до нескольких лет или десятилетий.

Рост – это стадия, которую предприятие проходит в самом начале своего жизненного цикла. Присутствуют большие затраты и вложения в развитие, вероятна низкая рентабельность инвестиций, бюджет движения денежных средств. Главная цель – быстрый рост оборотов и объемов продаж в целом.

Стадия устойчивого состояния – это этап, на котором большая часть бизнес-идей и развития нуждается в инвестировании и реинвестировании, но при этом обязана демонстрировать очень хорошую рентабельность инвестиций. Компания начинает определять свою долю рынка и предпринимает все усилия для его роста. Инвестиции по большей части становятся более среднесрочными, чем долгосрочными. Критерии оценки деятельности компании являются максимально возможная рентабельность инвестиций, валовая прибыль, лучший в отрасли процент чистой прибыли, доля операционной прибыли. Также важны специфичные показатели для каждой отрасли, например, выработка на одного сотрудника или продажи на кв. метр торговой площади и сравниваются со средними показателями в отрасли и с показателями лидеров.

Сбор урожая. Компания достигла зрелости. Не требуется значительных вложений, инвестиции малы или их нет совсем. Компания максимизирует прибыль, повышая до максимальной наценку, и снижает до минимума свои издержки. Как правило, это значительно более краткосрочный период относительно первых двух.

3.2. Какую стратегию выбрать?

Рассмотрим для примера фармритейл. В настоящее время многие компании в России находятся в начале второго этапа, который ставит перед нами две задачи – расширение бизнеса с ростом доли рынка и поддержание уровня рентабельности, дающего возможность этого самого расширения.

Маркетинговая стратегия, которую необходимо применять и в дальнейшем – это стратегия дифференциации и фокусирования на самых основных сегментах, которые нам приносят деньги сейчас и будут приносить в ближайшей перспективе (стратегию лидерства по издержкам и соответственно акцент только на низкие цены и отсутствие сервиса мы не рассматриваем).

Суть дифференциации:

1. Стратегическая ориентация на УДОВЛЕТВОРЕНИЕ потребностей разных категорий потребителя, а не просто на сбыт товара.

2. Сегментация всего рынка отрасли по типу потребителя продукции, с которой работает фирма.

3. Выбор нескольких самых доходных сегментов (сейчас и на перспективу).

4. Постоянное уточнение и определение самых значимых для потребителя критериев и степени удовлетворенности по данным критериям на рынке Санкт-Петербурга.

5. На основе самых важных критериев создание разных наборов конкурентных преимуществ для КАЖДОГО бренда.

6. Построение отдельных брендов с соответствующим позиционирование для каждого сегмента для безусловного доминирования компании на выбранных сегментах.

7. Создание разных креативных составляющих бренда.

8. Создание разных полноценных брендов для трех основных сегментов рынка.

Что дает такая стратегия различным компаниям?

Они смогут эффективно присутствовать в основных самых доходных сегментах.

Смогут смело смотреть в будущее и получать свою прибыль независимо от ситуации на рынке. Например, при сохранении сегодняшней тенденции в росте доходов населения, лидер в верхнем сегменте будет иметь несомненный и безусловный приоритет в потребительских предпочтениях клиентов (фармамаркеты). Если же случится кризис, то, имея опыт работы (и не теряя его) в нижнем сегменте, мы получим возможность быстро вернуться в нижний сегмент (малоимущие).

Такие компании получают конкурентное преимущество не только перед конкурентами в СПб, но и перед потенциальными конкурентами из Европы и мира, которые наверняка имеют опыт работы в разных сегментах.

Таким образом, мы получаем возможность решить все наши проблемы, вопросы путем построения различных «форматов» для разных сегментов, строго вытекающих из разных типов позиционирования.