Текст бизнес-книги "Как не лажать по-крупному в малом бизне$е"

Автор книги: Роман Середа

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Недооценивать конкурентов: как мы делали интернет-магазин спорттоваров

Конкуренция подобна чаю в пакетиках.

Чем дольше вы ее игнорируете, тем сильнее сгущается атмосфера.

/Джонатан Гэбэй/

Это та ошибка, с которой сталкиваются не только начинающие предприниматели, но и опытные бизнесмены. Избежать ее очень трудно, но все-таки реально.

Немного предыстории.

Итак, на последних курсах университета я преподавал айкидо. Позже это все переросло в общественную организацию и спортивные клубы, в которых работали уже инструктора. Это была наша первая более-менее долгосрочно работающая структура.

Все, кто занимался боевыми искусствами, были обязаны носить на тренировках специальную одежду – кимоно. Люди могли купить его где угодно (хотя тогда выбор был невелик), но чаще всего просили об этом тренера. Сначала мы помогали в приобретении формы ситуативно (иногда было желание это делать, а иногда нет). Позже – регулярно, расширив ассортимент необходимого для тренировок инвентаря. Ну а дальше на постоянной основе.

Мы нашли швею, которая приезжала в зал, делала замеры всех желающих и через неделю привозила готовое кимоно «под ключ». Также мы нашли столяра, который строгал деревянные макеты оружия (меч, нож и палка). Другие товары, такие как боксерские перчатки или утяжелители для ног, мы заказывали у разных поставщиков.

Понятное дело, что заработать на таких единичных продажах задача не стояла. Это были какие-то деньги сверх основного дохода – оплаты за обучение. Дело пошло более интенсивно, когда начали появляться клиенты со стороны. Это были другие спортивные клубы или отдельные тренера, которые хотели через нас заказывать товары для своих групп. Узнавали о нас в основном из общих кругов знакомых.

Позже мой брат Виталий и его друг по университету Александр, который также работал инструктором айкидо в нашей организации, решили попробовать продавать тренажеры, которые увидели в рекламе по телевизору. Это были популярные в то время товары из серии As seen on TV под названием Аb King Pro. Выбор пал именно на них, поскольку этот товар был в наличии у одного из наших поставщиков, а реклама по ТВ шла постоянно, и люди его знали. Ребята продали несколько таких тренажеров внутри клуба, затем опубликовали объявление в интернете на какой-то бесплатной доске объявлений.

Продажи шли от раза к разу. Но в 2008 году я предложил организовать эти торговые процессы в отдельный бизнес. Мы прикинули закупочную стоимость товара, его розничную цену, а также наличие спроса и быстро сообразили, что это Клондайк. Наценка составляла более 100%!

Это было начало нового бизнеса. Мы четко понимали, что надо продавать, но пока слабо – как именно это делать. Первым делом мы решили, что нужен четвертый партнер, поскольку у нас всех была определенная занятость (набор групп, проведение тренировок и т. д.).

Так, в течение месяца мы поменяли несколько партнеров. С одним из них мы не понимали, как разделить обязанности, а другой решил уделить внимание своему основному бизнесу, который в последствии он развил до приличных масштабов. На момент выхода из состава учредителей второго партнера у нас уже были определенные продажи. Совсем небольшие. Но, почитав умные книжки, я решил, что выход партнера из перспективного бизнеса надо провести, насколько это возможно, правильно. Мы оценили то, что было, в сумму чуть больше 2000 долларов. Оценка происходила из складских остатков, суммы продаж за какой-то период и т. д. Соответственно, за долю в 25% выходивший партнер получил около 600 долларов. Учитывая, что в начале бизнеса все партнеры скинулись по сумме эквивалентной примерно 50—80 долларов, то получился нормальный мультипликатор, я считаю.

 
                                        * * *
 

Когда мы летом 2008 года решили делать сайт (подробнее об этом в одной из следующих глав) и только зарегистрировали доменное имя (название), продажей товаров для спорта и отдыха занималось не так много магазинов. В рознице это были: крупнейшая сеть; несколько малоизвестных сетей и простых магазинов; крупный магазин в центре города; базарные точки по всей стране.

В интернете по запросу в нашей категории выдавало несколько десятков, непонятно каких сайтов, и продавали они в основном китайский ширпотреб. В топе поисковиков, конечно, болтались несколько более-менее похожих на интернет-магазины сайтов, но, как правило, это были сайты производителей или розничных магазинов.

Изначально наибольшую конкуренцию нам составляли бесплатные доски объявлений, на которых можно было продавать товар даже без регистрации частного предпринимателя, наличия каких-либо документов и затрат на содержание бизнеса. Сами мы начинали точно так же. Сначала продавали спорттовары своим подопечным по секциям айкидо, потом другим тренерам в их клубы, ну а дальше – выкладывали на бесплатные доски. Именно с них началось расширение ассортимента, поскольку мы уже не были ограничены потребностями специализированной спортивной секции или клуба.

Так в ассортименте появились тренажеры и другие ходовые товары. При постоянном росте ассортимента создание собственного интернет-магазина казалось уже хоть и сложным, но вполне логичным шагом. Более подробно о нюансах и проблемах его разработки я расскажу в следующих главах, а сейчас хочу сделать акцент на ошибке, последствиями которой чаще всего является медленная и мучительная смерть бизнеса.

Итак, с запуском интернет-магазина бесплатные доски объявлений как-то перестали считаться конкурентами. Все-таки у нас был ассортимент, какой-то склад, сервис… а у них продажа с рук. Конечно же, некоторые позиции мы еще долгое время параллельно размещали и на досках, но стали присматриваться к сайтам, которые были похожи на нас.

В сети присутствовало не более пяти сайтов-магазинов, узнать о которых можно было преимущественно из тех же досок объявлений. Но при вводе в поисковик топовых запросов – они обязательно всплывали, заставляя нас волноваться.

Это вынуждало совершенствоваться. Мы ежедневно бороздили наш и зарубежный интернет в поисках правильных решений для своего сайта. Мы делали его все удобнее и удобнее для пользователя. На нем появлялись новые способы оплаты. Расширялся круг доставки. Постепенно все большие и большие суммы вкладывались в рекламу. Но самое главное, благодаря чему нам удалось уйти в стратосферу по сравнению с конкурентами, – это ассортимент. Постепенно на сайте появилось все. Наш интернет-магазин по праву можно назвать первым настоящим мультимаркетом спорттоваров в интернете. Мы постепенно, шаг за шагом заводили на сайт новые категории и товары. У нас появились велосипеды, тренажеры, туризм, товары для похудения, рыбалка и т. д.

Отдел маркетинга искал новые товары, отдел закупок работал с поставщиками, отдел дизайна делал качественные фото товара и красивые баннеры на сайте, отдел контента описывал товар и выкладывал его на сайт, отдел рекламы занимался его продвижением…

Постепенно те сайты, с которыми мы себя сравнивали, канули в небытие, а на их место пришла новая угроза, более серьезные игроки – настоящие спортивные интернет-магазины, ассортимент товара в которых непрерывно увеличивался, а сам товар был более высокого качества, чем на досках объявлений и сайтах-однодневках.

Нам тоже пришлось менять подход. Появилась бесплатная доставка товара, бесплатная сборка на дому, дополнительная гарантия на товары и т. д. А сами товары начали не только увеличиваться в ассортименте, но и расти в качестве. Постепенно мы заводили мировые бренды с более низкой маржей. Соответственно, доля продаж китайского ширпотреба с наценкой от 70—100% падала, а доля брендового товара с наценкой 30—40% росла. Но продажи тогда увеличивались очень быстро, более чем на 50% в год.

На каком-то этапе мы стали неоспоримыми лидерами на рынке интернет-продаж спорттоваров. Одна московская интернет-компания сделала аудит продаж спорттоваров в интернете и выдала результат: 8 из 10 покупок совершались у нас. Поставщики предлагали нам лучшие условия, кредиторы доверяли деньги, нами интересовались инвесторы.

На волне такого стремительного роста мы совсем игнорировали нарастающее давление бесчисленного количества мелких интернет-магазинчиков, чаще всего однодневок, пытающихся продавать товары из нашего ассортимента. Ежедневно их становилось все больше и больше. А когда вошли в моду прайс-агрегаторы (платформы для сравнения цен на товары в разных интернет-магазинах), мы поняли, почему так слабо стали продаваться недавние «хиты» и что является причиной постепенного, но уверенного снижения маржи, вплоть до 10—15% на некоторые позиции.

Приведу пример. Муж с женой запустили на бесплатном движке (сленговое название программы, на которой написан сайт интернет-магазина) а-ля «доска объявлений» подобие интернет-магазина. На нем два с половиной товара сомнительного происхождения. Закинули объявления на бесплатные доски. Или потратили немного стипендии на прайс-агрегатор. Чтобы заработать на покушать и сходить в кино им достаточно продать товар хоть с какой-то наценкой. Если у поставщика можно взять за 1000, а клиенту продать за 1150 – им этого уже хватит. Схема простая, человек сам отвечает на звонки, сам везет товар клиенту, сам тратит заработанные деньги. Ему не нужно, как директору крупного интернет-магазина, думать, как заплатить зарплату 100 сотрудникам и аренду 500 м² офисов и складов, погасить кредиты, оптимизировать рекламу и т. д. Проще говоря – это не бизнес, а самозанятость.

В учебниках по экономике перегрев рынка, происходящий, когда его участники конкурируют только ценой, называется «метод выжженной земли». Когда маржа постепенно стремится к нулю и тема перестает быть интересной для сколь-нибудь серьезных игроков.

Бесконечно появляющиеся и исчезающие интернет-магазины каждый сам по себе не приносят большого вреда лидерам рынка. Но все вместе взятые – они тоже отнимают определенный процент. 100 магазинов да по 1 клиенту – это уже 100 человек не купят товар у вас! Как в известной юмористической байке – «мораль той басни такова, что стадо зайцев пи#дит льва».

Это было первое неприятное для меня открытие.

Второе, еще более значительное событие, которое мы с таким же весельем пропустили, – появление товаров для спорта и отдыха практически на каждой полке любого магазина страны. Грубо говоря, пошел за хлебом – купил мяч! Пошел за вином – взял мангал! Поехал на заправку – взял дрова и ракетки для бадминтона. Да, их ассортимент был и остается очень ограниченным, но какую-то долю клиентов они имеют.

И наконец, третьим, наиболее сильным ударом, сродни молотом по голове, стало то, что крупнейшие интернет-маркеты электроники начали продавать все – от пены для бритья до «космического корабля». И почему-то спорттовары стали одной из первых категорий, которую они дружно решили внедрить. За ними последовали остальные. И неважно, продавал магазин раньше книги или посуду, – обязательно нужно было добавить еще палатки, мячи и гантели. Все понимают, что интернет-мультимаркет с посещаемостью около 1 млн человек в сутки и оборотом в несколько миллиардов в год что-то да и продаст. Есть такая шутка про Amazon: даже если на нем разместить фекалии на палочке – их рано или поздно кто-то да купит.

Вывод такой – надо бдеть, анализировать и предвидеть. В отдельных нишах мультимаркетам тоже трудно конкурировать с узкоспециализированными магазинами. Например, на нашем сайте более 50 тысяч товаров, и ассортимент растет каждый час. На минуточку, практически все эти товары – для спорта и отдыха. Наша цель – «не нашел здесь – не найдешь нигде». В перспективе крупные неповоротливые компании не смогут предоставить широкий ассортимент в узком, непрофильном для них направлении.

Поэтому будущее – в сегментации и максимальной ее проработке, вплоть до мельчайших нюансов.

Чтобы человек, интересующийся, например, гольфом, мог в одном месте купить все – от шарика до кепки, а также смог получить отличный сервис и даже сдать инвентарь на сезонное хранение. Но над этим еще стоит долго и упорно работать, так как категорий много, и в каждой из них есть своя конкуренция.

Возможно, следующей угрозой для всех интернет-магазинов, независимо от размера, будет выход на рынок одного или нескольких мировых лидеров интернет-торговли, таких как «Амазон», «Алибаба» и др. А также крупнейших мировых розничных сетей, таких как «Интерспорт», «Уолл-Март» и т. д.

Масштабировать неприбыльный бизнес: как мы строили розничную сеть

Открыть магазин легко, а вот не дать

ему закрыться – уже искусство.

/Конфуций/

Первым нашим оффлайновым магазином (не в интернете) был небольшой шоу-рум прямо через стенку с офисом, на Подоле. Я решил дать ему название, отличающееся от нашего интернет-магазина. Логика была такой: если дело пойдет, мы сможем развивать магазины как отдельный бизнес, а если нет – их можно продать или закрыть без потери для репутации интернет-магазина.

Я зарегистрировал новую торговую марку. Мы сделали ремонт, заказали в Полтаве торговое оборудование. Нашли его именно в Полтаве, так как по цене/качеству/срокам альтернативы не оказалось. Повесили табличку и вывеску. Покрасили ступеньки и перила в корпоративные цвета. Торговля пошла.

Поначалу эффективность этого мероприятия оценить было сложно, поскольку все клиенты интернет-магазина, которые приезжали сами за товаром (так званый «самовывоз») забирали его именно в магазине. А нас интересовали продажи только магазина, отдельно от клиентов интернет-магазина. То есть это были или «ситуативные» продажи, так сказать в нагрузку, от клиентов интернета (например, человек пришел за мячом, а купил еще и насос) или же покупки розничных клиентов, которые целенаправленно заходили в магазин в поисках конкретного товара. Мы сделали в 1С отдельную статью, по которой можно было следить только за такими продажами. Когда клиент приезжал за тренажером, заказанным через интернет, и дополнительно покупал, например, кроссовки – то тренажер учитывался как продажа интернет-магазина, а кроссовки – продажа оффлайн.

В 2009 году общий прирост продаж всего бизнеса составлял примерно 10—20% каждый месяц по сравнению с предыдущим месяцем этого же года. И на такой волне, конечно же, я задумался об открытии еще одного магазина. Если уже и грести деньги, то большой лопатой. Прочитал несколько книг по рознице, посмотрел, что пишут в интернете. Сходил на парочку семинаров по этой теме.

Понял одно – успех розницы определяется тремя факторами: 1) место; 2) место; 3) место. Проанализировав различные предложения по аренде в городе, вырисовалась следующая картина: арендные ставки в торговых центрах (ТЦ) оказались примерно на том же уровне, что и ставки по фасадным помещениям на улицах, но проходная способность (количество людей, которые будут ежедневно видеть магазин) в разы выше.

В то время Андрей, мой давний друг по секции айкидо, уже работал у нас на должности заместителя директора. Мы с ним ездили по всем ТЦ, расспрашивали, смотрели, считали… Решили остановиться на ТЦ «Материк» – в спальном районе прямо возле метро «Осокорки». В самом ТЦ все площади были уже заняты, но нам предложили поставить небольшое торговое оборудование под эскалатором. Место не шибко бойкое, зато на первом этаже. Плюс пообещали менять направление эскалатора «подъем-спуск» каждый день, чтобы обеспечить максимальную проходимость.

Для того чтобы магазинчик казался солиднее, мы купили небольшой телевизор, поставили его на верх шкафа и крутили на DVD всякие спортивные мероприятия и рекламу спорттоваров. К нашему большому удивлению, заполнить товаром маленький магазин площадью около 16 м², состоящий примерно из 10 стеклянных шкафов, оказалось не так просто. Во-первых, это было дорого – примерно 22—25 тысяч долларов. Во-вторых, нужен специфический ассортимент. Магазин был очень маленьким, и продавать в нем, например, велосипеды или крупные тренажеры не получилось бы. Поэтому нужны были только такие товары, которые: а) популярные, б) маленькие, в) недорогие, г) желательно, подходившие в качестве подарка как для мужчин, так и для женщин. Путем экспериментов нам удалось сформировать некий базовый костяк, который всегда должен был присутствовать на полках. Благо многие поставщики шли навстречу и давали товар под реализацию (оплата после его продажи) или с отсрочкой платежа (оплата, например, через неделю после получения нами товара).

Первые несколько месяцев работы показали не очень хорошие результаты. Но мы на это не обратили никакого внимания. По магазину возле офиса ситуация была понятна сразу – он как отдельный бизнес представлял из себя ноль, но был нужен в качестве дополнения к интернет-магазину, как пункт выдачи заказов. А по торговому центру в первый месяц мы не поняли ничего. Магазин давал какие-то продажи, но денег хватало только на его содержание. В течение еще нескольких месяцев картина была волнообразной: продажи то больше, то меньше. Денег, которые оставались после оплаты всех счетов и затрат, еле хватало на выплаты поставщикам и легкое расширение ассортимента.

Тогда-то я вспомнил о рассказах бывалых, которые слышал на специализированных конференциях по ритейлу (розничная торговля – продажа товаров конечному потребителю). Суть их сводилась к следующему: один-два магазина убыточны, а вот 5—10 – это крутой прибыльный бизнес!

А что такого? Нам тоже неслабо! Третий магазин мы открыли в Полтавском ТЦ «Конкорд». Во-первых, я родом из тех краев, и мне всегда хотелось подняться именно там. Наверное, у каждого есть скрытая фантазия, как он возвращается на белом коне в места, где его знали еще сопливым пацаном.

Магазин был крутым во всех смыслах этого слова. Площадь больше 50 м², огромная стеклянная стена фасада была нами разукрашена по всем требованиям «серьезных игроков ритейла»: логотипы, вывески, два больших Ж/К-телевизора, стеллажи с товаром, выставленным наружу и вовнутрь…

Спуск эскалатора на минус первый этаж, где располагался посещаемый продуктовый супермаркет, вел прямиком к нашему входу. Перед магазином мы поставили несколько габаритных товаров для привлечения внимания.

В этом же магазине мы впервые решили попробовать продавать одежду и обувь. Разработали специальные стеллажи и оборудование, заставили все товаром так, что полки аж ломились. Ассортимент был действительно хорошим.

В общем, торговля должна была пойти. Но не пошла. Клиентов оказалось очень мало, а те, что заходили, покупали мало. Для нас это было шоком. Как же так? Ведь мы перед открытием объездили весь город, посмотрели, что в нем представлены практически все знаменитые в Киеве торговые марки и бренды: сети магазинов, банки, рестораны, дорогие автомобили… По нашей логике, если они там были – значит, есть покупательская способность и спрос! Но нет.

Девушка Наталия, которая руководила магазином и по совместительству была старшим продавцом, старалась как могла. Товар постоянно менялся, его расположение совершенствовалось, пыль протиралась… а клиент не шел. Тот случай, когда все хорошо, только денег нет.

Ну, ничего, танки грязи не боятся! Открываем четвертый магазин. Но не просто магазин – а самый что ни на есть магазинище! Всем магазинам магазин! Вот когда мы его откроем – тогда торговля и пойдет! Для аренды выбрали самую дорогую торговую площадь в торговом центре «Олимпийский», что в центре Киева. Прямо на первом этаже возле кафе, напротив эскалаторов. Весь поток людей в теории был наш: 1) выходы из метро вели прямо к эскалаторам, а те прямо к нам; 2) чтобы подняться на остальные этажи ТЦ – это к эскалаторам, которые прямо в нескольких метрах от нас; 3) посидеть в кафе покушать или выпить кофе – тоже прямо к нам, в двух метрах от витрин.

Поначалу мы решили испробовать новый формат – премиум. Сделали очень красивый магазин с дорогим ассортиментом для фитнеса, йоги, боевых искусств… Товары в него подбирались верхнего ценового диапазона.

Когда стало понятно, что магазин не вытягивает на покрытие затрат, пришлось экспериментировать и разбавлять товар менее дорогим. За все время работы он ни разу так и не вышел даже в ноль. Подробнее об этом я расскажу позже.

И так после года существования сети магазинов результат был примерно следующим:

• магазин №1 в ТЦ «Материк», Киев – прибыль не более $1000/мес.;

• магазин №2 возле офиса, Киев – в прибыль не выходил, но поскольку аренду мы платили из кассы интернет-магазина, то каких-то $2000—3000 в месяц он давал;

• магазин №3 в ТЦ «Конкорд», Полтава – примерно $2500 чистого убытка ежемесячно;

• магазин №4 в ТЦ «Олимпийский», Киев – около $4000—5000 чистого убытка ежемесячно.

Осознание того, что магазины нам не нужны, что мы на них не заработаем, пришло почти сразу после их открытия. Но воля к победе не давала мне покоя, и мы общими усилиями продолжали их тянуть. Меняли продавцов, формат, товар, рекламу… Я сидел целыми днями в кафе возле магазинов и наблюдал, как ходят мимо них люди, как они реагируют на витрины, кто чаще всего заходит и что покупает. Потом я сидел в магазинах и смотрел, как общаются продавцы, на что смотрят клиенты, какие вопросы задают. Из офиса я контролировал работу сети через веб-камеры (в каждом магазине их было несколько штук, для обзора всего периметра). Мы делали мозговые штурмы, пытаясь понять, что же не так. Позже взяли на работу директора сети, в обязанности которой входило весь день следить за работой магазинов, обеспечивать их всем необходимым. Но положительного результата все равно не было.

Параллельно с развитием сети я планировал начать торговлю мелкими товарами и в метро. Был даже заключен договор с каким-то местным барыгой о выделении нам места на десятке станций метрополитена, а также заказан один комплект торгового оборудования. Хорошо, что я решил этот договор перечитать (его заключал мой зам Андрей), и понял, что нас пытаются кинуть. То есть место нам дать, но не гарантировать. Другими словами, если нас оттуда выгонит руководство метрополитена – то никто никому ничего не должен.

В общем, с метро вовремя ничего не вышло, так как сеть пришлось болезненно сворачивать. Первым закрыли магазин в Полтаве, затем поочередно в Киеве – все, кроме смежного с пунктом выдачи заказов. Как раз его мы решили не закрывать, а наоборот – укрепить. Нашли помещение около 180 м², завезли в него все деревянные стеллажи со всех магазинов и весь оставшийся товар. Стеклянные шкафы из «Материка» удалось продать.

В итоге через несколько лет пришлось временно отказаться от формата магазина и оставить лишь пункт выдачи заказов. Не знаю, то ли специфика товара, то ли отсутствие каких-то знаний или мировой кризис вперемешку с местным политическим привели к развалу сети. Скорее всего, все из выше перечисленного вместе взятое. Но самой главной моей ошибкой, которая очень болезненно отразилась на всем бизнесе, было то, что я изо всех сил пытался развивать неприбыльный проект. Это была дохлая лошадь.

Деньги… Очень много денег… израсходовано вхолостую. Мы нарастили колоссальную кредиторскую задолженность перед поставщиками, которая чуть не положила весь бизнес целиком. Ну и конечно же, время и нервы, потраченные на магазины, уже не вернуть.

Не масштабируйте проблемы. Не надо хвататься за убыточные проекты в надежде, что они вот-вот заработают… Бизнес – он как сотрудник вашего офиса, или справляется со своими задачами сразу, или нет смысла ждать, что он изменится к лучшему. В большинстве случаев проще найти нового, чем перевоспитать старого.