Текст бизнес-книги "Как не лажать по-крупному в малом бизне$е"

Автор книги: Роман Середа

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Распыляться на другие бизнесы, не наладив основной: как мы одновременно тянули три бизнеса

Кто хочет все и сразу – получает ничего и постепенно.

/Цитата из фильма/

Существует много разных ответов на вопрос «Можно ли открыть и успешно развивать несколько разных бизнесов одновременно?». Большинство скажет что-то вроде: «Нет! Ты что? Ты хоть один бизнес построй!» И будут частично правы. Но другие ответят: «А в чем вопрос? Да хоть 10!» И тоже будут правы.

В этой последней главе раздела я, как обычно, расскажу о своих лажах и как делать не стоит.

Итак, ситуация. На тот момент у меня уже был успешный бизнес по продаже спортивных товаров через интернет. Это лидер рынка с налаженными бизнес-процессами и четким пониманием, куда идти дальше. Мы, не привлекая внешних инвестиций, росли ежегодно примерно на 40—50%.

Как я уже описывал в предыдущей главе, в это время ко мне обращается хороший человек, и мы решаем совместно делать второй такой бизнес, но шмоточный.

Но так вышло, что в тот же период, спустя несколько месяцев, мы запустили еще один бизнес, связанный с импортом товара.

Когда я и мои три партнера собирались вечерами в ресторане на Подоле и под бокал пенного часами обсуждали, как все будет работать, то даже на этом этапе толком не было понятно как. Оставался вопрос – потянем ли мы? Я тогда понимал, что шанс начать бизнес с инвесторами упускать нельзя. Все, что я делал до этого, начиналось, грубо говоря, с $5. А здесь были большие возможности и перспективы. Все-таки деньги, связи и опыт при правильном использовании еще никогда не вредили бизнесу. Мы обсуждали по кругу одни и те же вопросы, но в конце концов было принято единогласное решение – делаем.

Поскольку нас было четверо, то полномочия решили распределить следующим образом: моему брату Виталию достается руководство шмоточным интернет-магазином, второму партнеру Александру – руководство бизнесом по импорту (он возглавлял отделение снабжения, знает вопрос), третьему – руководство нашим основным бизнесом (возглавлял отдел продаж, имеет придирчивый, но настойчивый характер), а мне – общее управление и координация процессов. У каждого имелась доля во всех проектах.

И пока новые направления только начинали развиваться, основной бизнес стал давать сбои. Управляющий им партнер до этого не сталкивался с такой многозадачностью. Раньше он был заточен под продажи, их постоянный рост. А теперь нужно было заниматься кадрами, сайтом, продажами, бухгалтерией, снабжением и т. д. Понятное дело, на каждом из этих направлений был свой начальник, подчиняющийся директору. Но это занимало время, силы и мысли. Самой сложной для него задачей стало финансовое перераспределение потоков. Когда нужно было для выплаты крупного валютного кредита задержать некоторые другие платежи, в том числе зарплаты – он сломался. Люди начали увольняться. Уволенные угрожали ему всеми инстанциями. А в это время, кроме прочих проблем, произошла еще и какая-то проверка в офисе. Приходили из милиции, что-то там предъявляли, непонятно даже что. Кажется, клиент на что-то пожаловался. Помню, следователь звонил мне, вызывал на допрос. А я в это время был в отпуске и уехал с семьей в Крым.

Мы ежедневно, по несколько раз созванивались с управляющим партнером – но это не помогло. Со временем он перегорел на работе. Началась какая-то апатия. Думаю, на него начала давить жена, но в конечном итоге, когда для спасения бизнеса нужно было максимально посильное финансовое участие всех учредителей, он слился. В итоге нас стало трое.

Бизнес по продаже одежды пострадал, в том числе из-за нашего распыления. Каждый был специалистом в своем направлении, но имея долю во всех предприятиях, был обязан участвовать в его развитии. Например, брат дорабатывал сайт и размещал рекламу, но в вопросах управления складом полагался поначалу на Александра, который в это время разрывался между управлением импортом и участием в управлении отделением снабжения интернет-магазина спорттоваров. И так каждый из нас. Я же метался между всеми проектами, пытаясь то там, то здесь залатать очередную дыру. Был, как говорится, в каждой бочке затычкой.

В итоге мы чуть не потеряли вообще все.

Интернет-магазин одежды пришлось закрыть.

В бизнесе по импорту – вернуть деньги инвестору и дальше заниматься им самостоятельно. Мы его полностью перестроили, пригласив директора со стороны.

В интернет-магазине спорттоваров на момент передачи управления обратно на меня – продажи просели в несколько раз.

Сейчас, когда я редактирую эту книгу, у нас работают бизнесы, не один раз прошедшие все кризисы жанра. Каждый из них время от времени лихорадит. И – скорее всего, в будущем их бизнес модели будут меняться или на смену одному бизнесу придет другой. Это нормально. Я не претендую на бизнес гениальность (время покажет:-)

Но если вы поймете и учтете хоть половину моих ошибок, описанных в этой книге, сэкономите кучу времени, нервов и денег. Я это гарантирую!

А что касается личных планов, то мы активно присматриваемся к туристическому, ресторанному и образовательному направлениям. Также интересуемся производством и экспортом. Остальное пока рассказывать не буду.

ЧАСТЬ 2
ОШИБКИ С ПАРТНЕРАМИ

Сомневаться в выбранном партнере, но продолжать вести с ним дела

Раньше я слушал слова людей и верил в их дела. Теперь же я слушаю слова людей и смотрю на их дела.

/Конфуций/

ИСТОРИЯ №1. НОЧНОЙ КЛУБ

Дело было, когда я учился на последних курсах университета. Однажды после пар мы с одногруппниками шли по территории учебного заведения. Староста группы спросил меня, чем я занимаюсь. Я ответил, что провожу детские тренировки, а также пишу бизнес-план агентства по недвижимости. Он очень заинтересовался и начал расспрашивать, умею ли я в действительности писать бизнес-планы и смог бы наваять, в случае надобности, бизнес-план для открытия ночного клуба. С его слов – есть один очень богатый знакомый дядька, который занимается издательским бизнесом или владеет сетью каких-то типографий (внятно он не мог объяснить). Так вот, он очень хотел бы вложить много денег в ночной клуб, но ему нужны были правильные люди, которые смогут заняться этим вопросом.

К слову сказать, на то время были очень популярны недорогие студенческие диско-клубы. Обычно в них было битком набито народу. И мы, в том числе с тем же старостой группы, слыли их завсегдатаями. Не то чтоб мы прям жили в клубах, но несколько раз в месяц были стабильно.

Я подумал пару дней, проанализировал ситуацию: 1) мне предлагал дело не абы кто, а староста группы; 2) он был коренным киевлянином, а значит, должен был реально знать многих нужных людей в городе; 3) он встречался с девушкой, которая живет в центре города, – а это круто, и значит, что он не какой-то там лузер, а парень как бы с перспективой; 4) он занимался боксом, то есть у нас есть как минимум одно общее – любовь к боевым искусствам.

Я согласился написать бизнес-план и взял на это месяц времени. Для сбора данных мне необходимо было проанализировать доходность реальных ночных клубов. Несколько раз в неделю я вынужден был ходить в них на разведку. Брал столик, заказывал пиво, курил модные тогда сигареты «Кэптен Блек» (с ароматом шоколада, ванили и др.), наблюдал. Все, что удавалось примерно подсчитать (количество посетителей, на какую сумму в среднем заказывают еду и напитки – какие, сколько официантов, охранников, диджеев, какая примерно площадь помещения – какие комнаты подо что использовались, как сделан интерьер и т. д.), я записывал в маленький карманный блокнот или на салфетках.

Через короткое время почти все данные были собраны, и я приступил к бизнес-плану. Клуб решил назвать «Адреналин» или «Вертикаль» – в зависимости от того, какое помещение удастся взять в аренду. Я нашел их два. Одно на первом этаже, а второе на пятом (последнем) в нежилых зданиях. Далее шло описание рынка, маркетинговые моменты по привлечению клиентов и т. д. Когда все было готово, дело оставалось за малым – просчитать финансовую составляющую. Но, поскольку речь шла о презентации плана инвестору, цифры должны были быть не с фонаря, а точными. Так сказать – под живые деньги!

Являясь студентом не экономической, а технической специальности, я был далек от понимания, что такое баланс и прочие бухгалтерские таблицы, которые требовались в настоящем бизнес-плане (для агентства недвижимости, понятное дело, я этого всего не считал). Также я не знал, как считать налоги. Пришлось найти знакомую бухгалтершу, и за шоколадку с орехами она сделала все необходимые расчеты, с НДС, налогами на зарплату и т. д.

Я презентовал бизнес-план партнеру. Он задал парочку абстрактных вопросов, попросил взять его на изучение. Недели две изучал, потом сказал, что покажет инвестору. Через месяц (а я напоминал почти каждый день) – отвез инвестору. Потом еще несколько месяцев мы ездили к этому самому инвестору.

Поездки выглядели примерно так: сначала мы едем по делам старосты в один конец города, потом в другой, затем ему нужно было заехать еще куда-то, после на заправку, дальше к маме «на пять минут», параллельно подвезти девушку в поликлинику, ну а потом – туда, куда мы изначально направлялись. Проблема еще заключалась в том, что ездили мы на старом убитом «Запорожце», который часто приходилось заводить с толкача. А боковое сиденье, на котором располагался я, не было прикреплено к автомобилю вообще, то есть просто стояло на днище машины, и при каждом торможении я вместе с ним летел в лобовое стекло (упирался руками в бардачок).

Кроме такой несобранности и абсолютного непостоянства будущего партнера меня смущал и тот факт, что инвестор каждый раз находился в разных местах города, так как с объяснений партнера – он человек обеспеченный и у него много офисов, квартир, любовниц… Каждый раз приезжая к инвестору, я ждал в машине и никогда точно не мог быть уверен, что этот инвестор вообще существует.

Так тянулись месяцы. Мы все ездили, я все переделывал бизнес-план, и мы спорили по поводу, как ускорить процесс. То инвестору, якобы, не понравилась сумма затрат, то место расположения, то площадь помещения. Мои просьбы лично встретиться с ним – всегда под разными причинами оставались проигнорированы.

Меня начинало страшно бесить поведение партнера. Он был абсолютно не собран и в высшей степени дезорганизован. То мы делаем бизнес-план, то едем через 10 попутных остановок к инвестору, то по его инициативе продаем цветы в переходе (на 8 Марта пытались таким образом заработать, но оказалось, что плата милиции оставила нас без прибыли). И в конце концов через месяца четыре инвестор якобы дал добро на открытие клуба. Единственное – он просил найти реальное помещение и показать ему лично. Опять-таки со слов старосты.

Я не стал терять время и начал активные поиски. В первую очередь попытался договориться по тем вариантам, что были изначально. Первый – заброшенный ангар на редукторном заводе. Там мне «вежливо» объяснили, что под ночной клуб не сдадут принципиально. Пусть даже оно будет пустовать еще сто лет. Кстати, сегодня там торговый центр.