Текст бизнес-книги "Как не лажать по-крупному в малом бизне$е"

Автор книги: Роман Середа

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Лезть в нишу, которой не знаешь: как мы импортировали бытовую технику

Не лезь в воду, не зная броду.

/Народная мудрость/

Однажды на выставке я и мой заместитель Андрей увидели стенд итальянского бренда бытовой техники с интересным, как нам тогда показалось, названием Johnson. В нем было прекрасно все. Например, оно сразу ассоциировалось с Johnson & Johnson. Также на рынке были тренажеры Johnson. И вообще, название вроде как само себя продавало.

Мы переглянулись и поняли, что «надо брать». За стендом стояла симпатичная женщина, любезно предоставившая нам всю необходимую информацию, каталоги и… поскольку выставка уже заканчивалась – даже отдала все выставочные образцы, которые были на витринах. По всей вероятности, интерес к этой технике был вялым. В общем, мы сразу договорились.

Стоит отметить, что вторым после названия фактором предполагаемого успеха была цена. Товар, который стоил у нас 10 евро, у них в прайсах был примерно по 3!

Через какое-то время в Киев прилетел владелец этой торговой марки – пафосный итальянец в пальто с дорогим мехом. Он показал нам в телефоне фото своего автопарка Lamborghini, виллу на берегу моря, «заводы и пароходы». Объяснил, насколько крут его бизнес на примере какого-то арабского шейха, который взялся представлять ТМ Johnson в Эмиратах.

Для того чтобы заключить с нами договор об эксклюзивном представительстве на территории страны (а речь изначально шла только о таких условиях), ему нужно было убедиться, что мы надежные партнеры с серьезными намерениями. Другими словами – есть ли у нас деньги и яйца.

Мы показали офис, штат и магазин, рассказали, как видим выход на рынок. В общем, договор был подписан на условиях обеспечения ежегодных продаж не менее 50 тысяч евро. Дальше вопрос стал о сертификации техники в Украине. За небольшие деньги мы перевели все инструкции, итальянцы сделали коробки с русским и украинским текстом.

Я не знаю, в чем суть сертификации товаров, но стоит это недешево. Оказалось, что надо платить за каждую позицию отдельно. Утюги, печи, электроштопоры, чайники – все отдельно. Через месяц сертификаты лежали у меня на столе. Естественно, за наши деньги.

Пришло время импортировать. Выбрали ассортимент, который, с нашей точки зрения, должен был «выстрелить». По наблюдениям, везде продавались утюги, фены, плойки, миксеры, электробритвы, депиляторы и т. д. – именно это мы и заказали. Нашли транспорт, оплатили деньги. Товар приехал в Киев на таможню. И тут мы впервые поняли, что такое наша таможня. Нет, я много о ней слышал и читал. Но это «надо» попробовать!

Самой маленькой проблемой оказалось то, что нас растамаживали почти месяц. По неподтвержденной информации (так, в кулуарах нашептали) – у них, где-то на верху, возник вопрос: кто это такой дерзкий, что решил на рынок зайти с новым брендом недорогой бытовой техники? Сначала, видимо, пытались понять, кто за нами стоит. Когда ничего не нарыли, предъявили кучу «ошибок» в декларациях. После бесчисленного исправления всех документов, уплаты непонятных штрафов, таможенных пошлин, налогов (НДС – налог на добавочную стоимость, платится наперед, сразу при ввозе товара) мы отлистали много денег перевозчику за простой и поехали дальше.

Настроение у меня было уже не такое радостное. И в основном из-за другой проблемы, похлеще сроков и издержек. Лажа была в том, что мы перед началом бизнеса не поинтересовались нюансами. Так вот оказалось, что товар, например, утюг, который стоит в Италии 3 евро, в Украину должен заезжать по 6 евро (то есть налоги и все платежи надо делать с цены 6 евро). Да, вот прямо так: был утром по 3, а стал к обеду по 6. Почему? Да потому что аналогичные утюги все возят по 6, вот и у вас по бумагам они будут 6! Извольте подписать вот здесь и здесь, а деньги в кассу.

Тогда ко мне и начало доходить, почему у нас в стране все дороже, чем в Европе. С одной стороны, таким образом государство должно пресекать занижение стоимости товара с целью экономии на уплате налогов (реально купил на заводе по 10, а везешь как будто по 5, соответственно, налоги платишь с 5). С этим согласен. Но! Что если товар действительно столько стоит? Почему конечный покупатель должен переплачивать в разы за товар, цена которому копейки?!

Получается, что, например, утюг стоит в Италии на заводе 3 евро, мы как представители завозим его по 6 (с учетом стоимости перевозки и уплаты всех налогов, пошлин и т. д.). То есть 6 евро – это наша себестоимость. Дальше фирме надо заработать. Конечному потребителю продавать не будешь – так объемов не добиться. Нужны дилеры. Нацениваем примерно процентов 30 сверху, округляем и отдаем оптом, например, по 8 евро. Дилер тоже берет товар для заработать. Он ставит сверху своих примерно процентов 30 и выкладывает на полки утюг по 10—11 евро. Потом приходит лох, извините, потребитель и берет утюг, который в итальянском магазине стоит 5—6 евро за 10—11 евро. Вот и вся математика.

В общем, понимая, что прилично на этом не заработать и тех наценок в два-три раза, как планировалось, нам не видать, мы начали строить дилерскую сеть. Оказалось, что и тут мы не разобрались, как работает этот рынок. Дилерская сеть тупо не строилась. Те, кому мы предлагали распространение товара, в основном делились на две категории. Первая – представители уже известных торговых марок бытовой техники. Вторая – коммерсанты, готовые браться за все, лишь бы не платить наперед. Первые не хотели продвигать еще один аналогичный, но нераскрученный бренд сомнительного качества (сервисной сети у нас не было). Вторые – соглашались, брали прайсы, образцы… и все, мы их больше не видели.

Как всегда, я много раз созывал команду на собрания, мы штурмовали мозги до первых звезд. Вырисовывалось два выхода из ситуации. 1) раскрутка бренда, построение сервисной сети и раздача регионального дилерства лучшим из лучших. 2) временно убрать из цепочки дилерство, заняться распространением напрямую оптовикам.

Немного изучив ситуацию, стало известно, что вывод бренда на рынок, так, чтобы его знали если не все, то большинство, стоит около 5 млн долларов, а построение сервисной сети, даже на базе уже существующих всеядных ремонтных мастерских, тоже влетало в копеечку (плюс из-за таможенных нюансов оказался очень сложным вопрос по доставке деталей из Италии). Понятное дело, нам пришлось остановиться на втором варианте – работа без диллеров.

Мы взяли в штат специального менеджера и дали ему бренд.

Первыми, кто отказали в продаже техники Johnson, были все розничные сети. Оказалось, кроме миллиона платежей, которые надо сделать, чтобы зайти в сеть, нужно было как-то победить якорные бренды, представленные во всех розничных сетях. В магазинах нам говорили примерно следующее (конечно же, по секрету): «Смотрите, у нас есть официальное представительство фирмы Х, в ее ассортименте присутствует все то же самое, что у вас. Но эта фирма очень крутая, мы ценим сотрудничество с ней. Руководство Х обидится, когда увидит на наших полках ваш товар. Понимаете?» Или такое: «Э-э-э, чуваки, не вопрос… дайте больше денег, чем фирма Y за вход и за выкладку на полках, еще на рекламу и персонал, поставьте своего консультанта и… отсрочку платежа эдак месяцев на шесть. И мы с радостью… подумаем». Пришлось отказаться от идеи продавать технику через торговые сети.

Вторым обломом были крупнейшие интернет-магазины электроники и бытовой техники. Их основной аргумент: «У нас есть уже 10 брендов чайников во всех ценовых диапазонах, зачем нам 11-й, тем более никому не известный?»

Пришлось хорошенько проработать интернет. Многие интернет-магазины разместили весь наш ассортимент. Продажи потихоньку стартовали. Когда в сети появился бренд Johnson, то за ним пришли и другие мелкие оптовые клиенты. Мы сделали красивый сайт, начали регулярные поставки на небольшие суммы в 5—10т евро/партия. За третьесортными сайтами пошли и более крупные клиенты. Постепенно, в течение года, товары фирмы Johnson разместили более 500 интернет-магазинов, а по запросу в Google выдавалось тысячи ссылок. Наши утюги и чайники появились в прайс-агрегаторах (сайтах для сравнения цен), а это значит, что их продавало много магазинов. За всем этим последовало размещение товара на серьезных сайтах, специализирующихся на бытовой технике и электронике. Лед тронулся. Подтянулась мелкая розница. Мы стали давать товар под реализацию и с отсрочкой платежа.

Но поскольку дилерскую сеть построить по-прежнему не получалось, то для дальнейшего увеличения продаж и выполнения условий контракта нужны были люди в штате. Эти люди хотели кушать. А чтобы платить им зарплаты со старта (пока они начнут продавать), нужно было вытаскивать деньги из другого бизнеса. А больших денег вытащить не получалось, поскольку они нужны в основном бизнесе. Соответственно, менеджеры скитались по клиентам за небольшую зарплату, ожидая своих процентов от первых заказов, а заказов не было, или они были небольшими и нерегулярными. Менеджеры не задерживались, и все возвращалось на круги своя. Опять наш, изначально поставленный на бренд, человек в одиночку тянул эту лямку.

В итоге я понял, что на то время мы были не способны осилить данное направление. Уж слишком плотным оказался рынок, а его специфика не учлась нами должным образом. Вскоре было принято решение закрыть это направление.

Описанные события происходили в 2010—2011 годах, как раз после (или в разгар) мирового финансового кризиса. Но основной причиной неудачи было не общее падение спроса, хотя, конечно же, это тоже. Непонимание рынка, последствием чего стали ошибки с расчетами стоимости товара, проблемы с доставкой и таможней, издержки на сертификацию, трудности построения дилерской сети…

Мы еще несколько лет пытались распродать складские запасы Johnson, но даже это оказалось непосильной задачей. Часть техники разобрали по домам учредители, часть мы раздали руководителям, какое-то количество выкупили по себестоимости сотрудники (в счет з/п), а некоторый товар до сих пор лежит в пластиковых шкафах Johnson и кочует с нами из офиса в офис.

Сейчас трудно сказать, отбили мы вложения в этот бизнес или нет. Мне кажется, что примерно в ноль мы сработали. Но время, главное – было потеряно время!

Позже мне удалось избежать подобной ошибки – потерять деньги в сложной непонятной нише. Мы тогда чуть было не купили небольшое кафе в торговом центре «Глобус» на центральной площади Киева. Хоть мы уже все посчитали и загорелись идеей, в последний момент я вспомнил историю с бытовой техникой. Жена меня также отговаривала, за что ей отдельное спасибо.

Может быть, когда-то я и открою ресторан, есть такая мечта. Но перед тем детально изучу все нюансы рынка и бизнеса.

Обойду все подобные заведения, просмотрю всю литературу и видео в интернете, какие только смогу найти. Схожу несколько тематических семинаров. А самое главное – пообщаюсь с десятком людей из данной сферы и, возможно, возьму в партнеры человека, разбирающегося в вопросе.

Смешивать два разных направления бизнеса в рамках одной модели: как мы импортировали спорттовары

Противоречий не существует. Если ты видишь противоречие – проверь исходные данные и найдешь ошибку.

/«Атлант расправил плечи»/

Недолго погрустив о фиаско с бытовой техникой, я учел предыдущие ошибки и подумал, что если импортировать товар, который уже хорошо нами продается, то можно неплохо заработать без рисков, описанных в предыдущей главе.

В то время чудеса роста демонстрировал интернет-магазин, и мы решили возить спорттовары. После недолгого поиска выбор пал на французскую компанию, назовем ее S. Во-первых – это Европа и можно возить по накатанной схеме, как из Италии. Во-вторых – хороший, не представленный у нас бренд с широким ассортиментом и отличным качеством товара.

Мой партнер Александр и заместитель Андрей вели переговоры с официальным офисом S посредством электронной почты и Skype. Вскоре контракт на эксклюзивные поставки был наш.

Для первой партии выбрали товара на сумму около 5 тысяч евро. Привезли и растаможили относительно без проблем. Необоснованные задержки на таможне я уже не считал проблемами.

В первую очередь весь ассортимент был выложен в нашем интернет-магазине. Далее мы сделали примитивный сайт-визитку S с возможностью скачать оптовый прайс и разослали предложение всем конкурентам. Товар быстро заполонил интернет. За торговой маркой был закреплен менеджер, которая ранее вела бытовую технику Johnson. Она, действуя по накатанной схеме, смогла быстро обеспечить присутствие торговой марки в интернете.

Продажи шли не быстро, но стабильно. Товар популярным не был, поскольку принадлежал к категории дорогих. Его ценовой диапазон лежал в рамках таких брендов, как Reebok и Adidas. Речь идет о спортивных аксессуарах. Одежду мы тогда не продавали.

Проблема состояла в том, что, как и в предыдущем случае с бытовой техникой, в контракте были прописаны минимальные объемы годовых продаж. Если их не выполнить – договор разрывался. А для обеспечения таких продаж возить товары под один свой магазин не имело смысла. Нужно было продавать его всем – выводить на открытый рынок. Но чтобы его покупали оптовые клиенты – нужны были постоянные, бесперебойные поставки и поддержка широкого ассортимента.

В то время наша компания еще не отошла от закрытия розничной сети и неудачного эксперимента с техникой. Очень сильно тянула на дно кредиторская задолженность перед поставщиками (об этом читайте в разделе о финансах). Денег катастрофически не хватало. Поскольку импорт не был приоритетным направлением, то и деньги на него выделялись по остаточному принципу.

Первые несколько месяцев продаж выявили следующую лажу. Например, клиентка заказывает в магазине Х розовый коврик для занятий фитнесом. Магазин принимает заказ, делает нам запрос, а у нас на складе розовые цвета закончились! Зато есть 20 синих и 15 красных. Клиентка отменяет заказ, а магазин Х после нескольких таких залетов с отсутствием нужного товара снимает бренд с сайта.

Чтобы позиции не выбивались, нужно постоянно держать на складе все цвета и размеры. Например, есть все диаметры и цвета фитболов, кроме голубых диаметром 65 см. Приходится делать во Францию заказ на эту позицию, а поскольку везти только голубые фитболы диаметром 65 см очень дорого и невыгодно, приходится догружать машину другим товаром, который еще есть в наличии. Получается, ты вроде бы продаешь товар, но все деньги обратно вкладываешь в ассортимент. Его нужно постоянно добавлять и расширять.

Катастрофическая нехватка оборотных средств тормозила развитие направления по импорту. В какой-то момент палочкой-выручалочкой стали случайные заказы на комплексное оборудование спортивных залов. Первые несколько клиентов обратились к нам сами. Дальше мы начали их искать целенаправленно, создав под это движение отдел по работе с корпоративными клиентами. Его возглавила девушка, руководившая продажами Johnson и S. Это оказалось настоящей золотой жилой. Оборудовать большие залы под ключ, да еще и по предоплате – что может быть лучше? Мы по каталогам предлагали товар, клиент выбирал и оплачивал. Мы отправляли предоплату на завод во Францию, а также другим поставщикам и производителям из Украины. Те изготавливали товар, мы его везли и устанавливали. Параллельно зарабатывали на сопутствующих направлениях, таких как установка зеркал, установка кронштейнов и креплений для боксерских мешков и т. д. (нанимали субподрядчиков).

Если возвращаться к теме самого импорта торговой марки S и его распространения, то чем дальше, тем она казалась нам сложнее и мало доходнее остальных направлений. Одно дело – возить под конкретные заказы, а совсем другое – возить на склад, замораживая деньги.

Главной ошибкой было то, что мы не выделили импорт в отдельную структуру со своими юрлицом, складом, штатом и самое главное – бухгалтерией. Или хотя-бы, нужно было выделить отдельный бюджет под это направление. Денег на него постоянно не хватало. Регулярно приходилось делать выбор: заплатить местному поставщику и уже завтра иметь на складе товар или вытянуть из оборота кучу денег, заплатить за импорт, привезти его через месяц, растаможить, проконтролировать, чтобы все старые клиенты разместили все у себя на сайтах, плюс искать новых клиентов и далее обеспечивать беспрерывные поставки.

Я человек, который не привык сдаваться и всегда борюсь до последнего.

У меня есть правило: я скажу, что это не работает только после того, как буду уверен, что мы попробовали сделать абсолютно ВСЕ возможное.

Руководствуясь этими соображениями, мы решили идти в розничные сети: продавать самим и распространять через оптовых клиентов – это одно, а розница – это же огромный дополнительный спрос! Первым делом предложили крупнейшей сети магазинов спортивных товаров. Не взяли. Потом другим, магазинам – помельче. Все просили на реализацию, никто не хотел платить наперед или даже с отсрочкой. На этот раз мы были не согласны.

История закончилась тем, что мы все-таки подписали договор с крупной сетью магазинов. Только строительных. У них тогда как раз открывались отделы спорттоваров. Мы привезли партию товара и выложили на полки одного большого магазина. Для пробы. Консультировали их персонал, даже ставили своих продавцов в отдел, меняли товар местами, ранжировали ассортимент, вешали в отделе завлекающие плакаты… Но продажи были мизерными, а их система оплаты с отсрочкой дополнительно тормозила наше направление импорта в интернет-магазине. Помню, я пошутил, что они за неделю продают, как мы за час. Это было недалеко от истины.

В итоге мы перестали возить импорт в рамках бизнес-модели интернет-магазина. А несколькими годами позже сделали отдельную компанию, специализирующуюся исключительно на оптовых продажах импорта и товаров собственного производства. С отдельными финансами, штатом и складами.

Корпоративный отдел интернет-магазина перестроился с оптового на реально корпоративный, обслуживающий исключительно крупных клиентов.

Дьявол в мелочах: не разобраться в нюансах, запуская «почти такой же бизнес»: как мы продавали одежду

Бес меня попутал.

/Народная поговорка/

Когда наш интернет-магазин достиг определенного уровня развития (трехэтажный офис, много сотрудников, огромный ассортимент, первые места по всем запросам в поисковиках и т. д.), ко мне обратился человек, которого я уважаю и которому многим обязан в жизни. Он попросил встретиться с его женой и обсудить возможность совместного участия в ее бизнесе, связанном с пошивом и продажей одежды.

Мы встретились в их доме, и втроем за чашкой кофе обсудили суть предложения. Если коротко: у нее был склад с импортным товаром (одежда, обувь, аксессуары) на большую сумму, а также своя торговая марка модной женской одежды. Ранее все это пытались продавать в розницу через интернет и оптом некоторым шопинг-клубам (так называют интернет-магазины, торгующие одеждой). Продажи шли ни шатко, ни валко, поэтому обратились ко мне как к знатоку вопроса в сфере электронной коммерции. Предложение заключалась в том, чтобы я обдумал возможность совместного запуска интернет-магазина по продаже одежды.

Первой моей ошибкой было то, что я согласился сразу. Во-первых, мне как-то неудобно было отказывать этим людям. И в знак глубокой признательности за ранее оказанную помощь по разным вопросам мне очень хотелось чем-то быть полезным и сделать для них что-то хорошее. А во-вторых, я быстро прикинул, что, имея команду и такой опыт в раскрутке интернет-магазина с нуля (без денег), с инвестициями и своим брендом одежды поднять проект не составит особого труда.

Мы договорились об участии 51% у нее и 49% у меня. Свою долю инвестор вкладывает товаром, деньгами и связями, а я свою smart money – людьми, работой, знаниями и результатом (подробнее об инвестициях читайте в главе «Инвестиции»).

Первым делом я созвал троих своих партнеров по основному бизнесу и рассказал им о возможности создания интернет-магазина одежды. Поначалу особого энтузиазма это не вызвало. Работы было и так невпроворот. Но после нескольких часов обсуждения мы решили, что все-таки стоит участвовать. Доставшиеся мне 49% мы распределили на троих – пропорционально долям в основном бизнесе. В итоге вышло пять партнеров, 51% – у инвестора и 49% у нас четверых.

Руководить новым проектом я поставил своего брата Виталия, поскольку именно он занимался у нас сайтом и его раскруткой, а значит, лучше всех подходил на эту роль. Идея была такая: он сделает крутой сайт в стиле fashion, наполнит его товаром, раскрутит и тогда поставит вместо себя нанятого директора. Сам же он не получал за это зарплату, только очень символический процент с будущих продаж. Мы думали, что это произойдет относительно быстро. Но, как говорится, быстро сказка сказывается, да долго деньги делаются!

Пока разрабатывался дизайн нового интернет-магазина, мы работали с тем, что есть. А был очень примитивно, можно сказать, по-любительски сделанный интернет-магазин. На нем висела какая-то одежда, но она практически не продавалась. Было по одному-два заказа в несколько дней.

Мы очень по-крупному налажали в том, что пытались раскрутить интернет-магазин одежды по тому же принципу, что интернет-магазин спорттоваров. Ну, вот смотрите сами, по логике: вроде бы и там интернет-витрина и там, там интернет-реклама и там, там доставка и там и т. д. Да, определенно была специфика продажи именно одежды, например, фотосессии с моделями, но мы ее учли сразу. У инвестора уже была своя фотостудия, офис и даже магазин закрытого типа в самом центре города, куда по ее приглашению приезжали разные знаменитости прикупить себе пару-тройку модных вещиц.

Базовый сайт был доработан практически до идеала того, что с него можно было выжать. Переделана структура меню, добавлены баннеры, тексты и описания… Мы наняли менеджера для более быстрой заливки товара на сайт. Дали рекламу в поисковых сетях. Продажи пошли, но очень вяло. Если до нас было один-два заказа в несколько дней, то затратив неимоверные усилия, кучу времени, нервов и денег, мы добились один-два заказа в день.

Мы долго не могли понять, в чем же корень проблемы. Вроде бы все делаем так же, как и в интернет-магазине спорттоваров, но там продажи растут как на дрожжах, а здесь нет. Может, ассортимент? Меняли ассортимент, завозили шмотки из Турции и работали с местными поставщиками. Может, реклама? Увеличивали рекламный бюджет, пробовали разные каналы. Ничего не помогало.

В поисках информации я ездил по знакомым инвесторам и предпринимателям из сферы электронной коммерции, мы с братом перечитали все, что было в интернете на эту тему, ходили на различные конференции и семинары…

Удалось выяснить довольно-таки интересные вещи. Оказалось, что интернет-магазины одежды, особенно крупные – все работают если не в минус, то на грани. Их основной идеей является крупная миллионная инвестиция в рекламу, чтобы добиться всего-навсего одной цели – постоянных клиентов.

Как мне рассказывали люди рынка, они не зарабатывали на клиентах, которые пришли по рекламе. Заработок начинался тогда, когда клиент возвращался и делал вторую или третью покупку, а денег на его привлечение тратить уже было не надо.

По мере изучения вопроса, детального анализа рынка и долгих размышлений на тему стало понятно, что нужны очень крупные инвестиции в рекламу, ассортимент и наработку собственной базы постоянных клиентов. А самое главное – время!

Поскольку вложенные в рекламу нашего интернет-магазина деньги не окупались вообще, мы решили бесплатно внедрить в рассылку всю многочисленную базу клиентов интернет-магазина спорттоваров, наработанную за несколько лет. Любой владелец более-менее крупного интернет-магазина скажет, что для него значит такая база – это практически самое ценное в этом бизнесе. Но все-таки шмоточный бизнес тоже наш. Поэтому было не жалко.

Рассылки немного помогли, и заказов стало больше. Примерно по пять-шесть штук в день – это оборот около $4000/месяц по тому курсу. Интернет-магазин начал зарабатывать на себя сам и внешнее финансирование постепенно прекратилось. Но проблема была в том, что он не зарабатывал даже на оплату з/п своему руководителю, не говоря уже о возврате каких-то инвестиций. Денег с продаж хватало на оплату з/п персоналу, элементарную рекламу и административные расходы (телефон, хостинг и т. д.). Брат в качестве директора зарабатывал с нового интернет-магазина примерно 30$ в месяц и тратил на это как минимум половину рабочего дня, вечером работал дома до полуночи. Остальные соучредители зарабатывали $0,0. У рядовых сотрудников была среднерыночная з/п.

На тот период, привлечение одного клиента обходилось нам примерно в $37, а средний чек по продажам составлял около $62. Как вы понимаете, даже при наценке в 100%, а она не всегда была высокой, продавать было невыгодно.

Еще одна лажа, которую мы в полной мере осознали, только когда с ней столкнулись, – это срок «жизни» товара. В отличие от спорттоваров, большинство из которых продается круглый год, вся одежда имеет ярко выраженную сезонность, а также имеет свойство выходить из моды. К тому же большой проблемой стали размеры. Например, на складе остались только S и L, а самый ходовой M – закончился. Дальше бренды. В шмотках они очень важны. Если у конкурентов еженедельно завозятся новые топ-бренды и продаются по сумасшедшим скидкам, то мы, имея запасы позапрошлого года в трех цветах и двух размерах, не могли им ничего противопоставить.

Про конкуренцию на рынке одежды стоит упомянуть отдельно. Сказать, что она жесткая, – ничего не сказать. Торговые центры и центральные улицы города представляют все, что только можно пожелать. Но они ничто по сравнению с шопинг-клубами и международными интернет-гигантами, присутствующими на рынке одежды. У них миллиардные обороты, тысячные штаты сотрудников и условно безграничный доступ к финансам. Отсюда и реклама по ТВ, и скидки 80% на коллекции, и звезды шоу-бизнеса на баннерах. Добавить к этому всему то, что каждый имеет возможность заказать понравившуюся ему одежду прямо из США, Франции или Италии, оплатив ее карточкой и получив по почте. В общем – горячее поле битвы. Без лишних денег на нем делать нечего.

Инвестор решила не вкладывать в интернет-магазин дополнительные финансы, а сосредоточилась на пошиве новых коллекций и завозе одежды для шопинг-клубов. Конечно же, она была расстроена таким исходом событий, но, как мне кажется, не удивлена. А я был удивлен, расстроен и переживал из-за того, что не смог поднять этот бизнес и оправдать надежды людей. Ну и, как любому предпринимателю, мне было жалко потраченного всеми нами времени, которое не дало никаких финансовых результатов. В конце концов, любой бизнес делается ради денег.

История закончилась тем, что мы прекратили какое-либо финансирование проекта, распустили штат и в буквальном смысле на одних рассылках по базе клиентов интернет-магазина спорттоваров принимали немного заказов, абсолютно не обновляя ассортимент сайта. Брат тогда уже опять постоянно находился в нашем офисе. Все деньги от остаточных продаж мы отдавали инвестору в качестве компенсации за предыдущие вложения в дизайн интернет-магазина. Напомню, что он так и не был использован. Это примерно $5 тысяч по курсу на тот период. Когда мы их вернули – вышли из бизнеса, передав все инвестору (базу клиентов, сайт, новый дизайн). Дальнейшая судьба этого магазина мне не известна.