Читать книгу по бизнесу Управление человеческими ресурсами организации Ашота Алавердова : онлайн чтение - страница 1 
Книги по бизнесу и учебники по экономике. 8 000 книг, 4 000 авторов

» » Читать книгу по бизнесу Управление человеческими ресурсами организации Ашота Алавердова : онлайн чтение - страница 1

Управление человеческими ресурсами организации

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?

  • Текст добавлен: 4 июня 2018, 12:20

Текст бизнес-книги "Управление человеческими ресурсами организации"


Автор книги: Ашот Алавердов


Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги


Текущая страница: 1 (всего у книги 11 страниц)

Ашот Робертович Алавердов
Управление человеческими ресурсами организации

© Алавердов А.Р., 2017

© Университет «Синергия», 2017

* * *

Сокращения

IT – информационные технологии, Information Technology

ЕС – Европейский союз

КТУ – коэффициент трудового участия

МРОТ – минимальный размер оплаты труда

НДФЛ – налог на доходы физических лиц

НОТ – научная организация труда

ОСУ – организационная структура управления

РСПП – Российский союз промышленников и предпринимателей

ТК РФ – Трудовой кодекс Российской Федерации

Раздел I
Персонал организации как объект управления

• Кадровое направление деятельности организации: опасности и возможности

• Организация-работодатель на рынке труда

• Обзор основных зарубежных научных школ управления персоналом

• Отечественный опыт управления персоналом: краткий обзор

• Базовые доктрины организации внутрифирменных трудовых отношений

• Система управления персоналом организации

• Кадровая служба организации

• Служебные отношения в организации: дисциплинарный и этический аспект

Глава 1
Кадровое направление деятельности организации: опасности и возможности

• Человеческий капитал и конкурентоспособность современной организации

• Человеческий фактор в деятельности организации: опасности и возможности

• Эффективность управления персоналом как критерий корпоративной культуры

• Трудовая ментальность как фактор, определяющий национальную специфику управления персоналом

• Персонал организации как фактор ее информационной и имущественной безопасности

В условиях рыночной экономики приоритетной стратегической целью любого хозяйствующего субъекта является сохранение и, по возможности, последовательное усиление конкурентных позиций. Практическое достижение данной цели зависит от многих факторов, одним из которых является качество человеческого капитала. Влияние данного фактора на конкурентные позиции современной организации прослеживается по всем основным направлениям ее уставной деятельности.

В процессе изучения данной главы студенту предстоит познакомиться с целым рядом важных теоретических положений, касающихся таких актуальных проблем, как:

• структура и качество человеческого капитала организации;

• понятие человеческого фактора и формы его проявления;

• роль трудовых отношений в корпоративной культуре;

• особенности национальной трудовой ментальности россиян;

• кадровый аспект обеспечения безопасности бизнеса организации.

Указанные проблемы в совокупности и определяют роль управления персоналом в деятельности субъектов современного профессионального предпринимательства.

1.1. Человеческий капитал и конкурентоспособность современной организации

Впервые термин «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ» стал использовать Т. Шульц, лауреат Нобелевской премии 1979 г., определивший, что уровень благосостояния человека зависит прежде всего от знаний, которые и являются его человеческим капиталом. Несколько позже это понятие стало применяться в отношении уже не индивидуума, а любой организации, использующей наемный труд. Сегодня в теории и в практике управления персоналом под человеческим капиталом понимается вся совокупность имеющихся у организации наемных работников, обладающих профессиональными компетенциями, физиологическими и личностными качествами, полезными для работодателя и нуждающимися в непрерывном развитии. Таким образом, персонал позиционируется в качестве необходимой составляющей совокупного капитала хозяйствующего субъекта.

В конце XX в. на основе системных практико-ориентированных исследований была разработана целостная ДОКТРИНА РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА, ставшая новой методологической основой современной теории управления персоналом (или HR-менеджмента, от англ. human resources – человеческие ресурсы). Более подробно она рассматривается в главе 5, поэтому здесь сформулированы лишь два наиболее важных требования, предъявляемых данной доктриной к любому работодателю.

Во-первых, рассматриваемый капитал нуждается в профессиональном управлении на системной основе. К основным ЦЕЛЯМ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ относятся:

• постоянное повышение качества человеческого капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала;

• повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений;

• эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием человеческого капитала (т. е. кадровым рискам).

ПРИМЕЧАНИЕ

В отличие от управления финансовым капиталом цель количественного увеличения человеческого капитала рассматривается менеджментом организации только в жесткой привязке к увеличению объемов производственной загрузки (стоимости портфеля заказов).

Во-вторых, для увеличения стоимости, т. е. реальной ценности рассматриваемого капитала для соответствующего работодателя, необходимы целевые инвестиции. Согласно теории Т. Шульца подобные инвестиции, т. е. финансовые вложения, должен осуществлять сам работник в стремлении увеличить рыночную стоимость своего капитала, предлагаемого на рынке труда. Для этого он должен самостоятельно оплачивать свое профессиональное образование и повышение квалификации, приобретение новых профессиональных компетенций, наконец, вкладываться в сохранение своего физического и душевного здоровья. Современная теория HR-менеджмента не отвергает эту позицию. Вместе с тем она предполагает, что если сотрудник уже находится в штате конкретной организации, превратившись в часть ее человеческого капитала, то основные инвестиции в его развитие должен осуществлять непосредственно работодатель.

Основными направлениями ИНВЕСТИЦИЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, осуществляемых за счет работодателя, выступают:

• все формы дополнительного профессионального обучения персонала;

• создание комфортных психологических условий для его работы;

• поддержание хорошего физического здоровья сотрудников как одного из условий их высокой работоспособности;

• содействие удовлетворению определенных духовно-нравственных и культурных потребностей сотрудников, направленное на сохранение и развитие полезных для работодателя личностных качеств.

ПРИМЕЧАНИЕ

В конце XX в. управление инвестициями в человеческий капитал превратилось в самостоятельное направление внутрифирменного менеджмента, функционирующее на стыке двух традиционных направлений – финансового менеджмента и HR-менеджмента.

Одной из приоритетных целей управления человеческим капиталом организации, как уже ранее отмечалось, выступает эффективное противодействие КАДРОВЫМ РИСКАМ. Они определяют угрозу возможных имущественных и неимущественных (прежде всего репутационных) потерь организации, связанных с неэффективным функционированием кадрового направления деятельности в целом и управления персоналом в частности. Кадровые риски характерны для деятельности любых предприятий, организаций, учреждений, использующих наемный труд. По форме своего проявления они классифицируются на три группы:

Кадровые риски количественного характера – проявляются в форме угроз финансовых и репутационных потерь из-за отсутствия необходимых сотрудников (более опасная угроза) или их временного переизбытка.

ПРИМЕР

Так, отсутствие сотрудников определенной специализации исключает возможность функционирования организации в соответствующем сегменте рынка. Недостаток специалистов ухудшает качество обслуживания клиентов, а следовательно, наносит ущерб конкурентным позициям организации. Наконец, переизбыток персонала определяет нерациональные затраты на содержание не загруженных в полной мере рабочих мест.

Кадровые риски качественного характера – проявляютсявформе финансовых и репутационных потерь в результате недостаточной квалификации или ответственности сотрудников.

ПРИМЕР

Выяснить, что же именно оказалось причиной соответствующих потерь, проще всего, представив, какова будет потенциально возможная реакция сотрудника на распоряжение руководителя:

• «Хочу выполнить, но не знаю, как именно это сделать» (недостаточная квалификация);

• «Как сделать – прекрасно знаю, а вот выполнять не хочу» (недостаточная ответственность).

С учетом особенностей трудовой ментальности россиян, рассматриваемых в параграфе 1.4, с данной формой проявления этих рисков работодателю бороться существенно сложнее, нежели с первой группой рисков.

Риски лояльности персонала – проявляются в форме финансовых и репутационных потерь по вине нелояльных сотрудников. В современных условиях основную опасность с позиции долгосрочных рыночных интересов организации представляет разглашение сотрудником доверенных ему конфиденциальных сведений.

ПРИМЕР

Так, разглашение сотрудником коммерческой тайны способно сорвать долгосрочную программу регионального развития корпорации, сделав убыточными (неокупаемыми) все ранее вложенные в нее инвестиции.

Противодействие кадровым рискам осуществляется с использованием двух групп методов – профилактического и пресекающего характера. Они подробно рассматриваются во втором разделе учебника, однако следует сразу отметить большую степень эффективности профилактических методов, позволяющих предотвратить саму возможность негативного проявления риска.

ПРИМЕР

Наиболее эффективным методом профилактики рисков недостаточной квалификации выступает многостадийная процедура отбора кандидатов на трудоустройство, а также первичное и последующее обучение нанятых сотрудников. Аналогично риски нелояльности персонала предотвращаются прежде всего путем формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа.

РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА в деятельности организации оценивается с различных позиций, но анализ этих оценок приводит к единому выводу – именно человек как работник и трудовой человеческий коллектив является главной ценностью любого хозяйствующего субъекта. Причиной этого является влияние качества человеческого капитала на конкурентоспособность организации. Факт наличия подобной взаимосвязи подтверждается с помощью нескольких аргументов, выбор которых определяется фундаментальными положениями теории конкуренции.

Во-первых, важнейшие критерии конкурентоспособности продукции (или услуг), а именно их качество и себестоимость зависят не столько от сырья, материалов, производственного оборудования и технологий, сколько от работников, которые используют вышеперечисленное в процессе производства. От их компетентности и ответственности при исполнении непосредственных служебных обязанностей прямо зависят:

• соблюдение технологической дисциплины;

• рациональное расходование сырья и материалов;

• соблюдение правил эксплуатации оборудования;

• культура обслуживания клиента.

Все это в совокупности обеспечивает привлекательное для потенциального потребителя соотношение цены и качества товара или услуги организации. Напротив, при использовании работодателем неквалифицированного, и тем более безответственного, персонала даже самое современное оборудование, инновационные технологии и высококачественное сырье не защитят от перерасхода сырья, брака, вынужденных простоев из-за поломок станков и механизмов.

Во-вторых, наиболее перспективным способом быстро улучшить конкурентные позиции организации сегодня является разработка и внедрение разнообразных инноваций. Они могут быть реализованы по любому направлению деятельности организации:

• коммерческому (новые технологии продвижения товара на рынок, не имеющие ранее аналогов подходы к организации обслуживания клиента и т. п.);

• финансовому (новые технологии налогового планирования, математическое моделирование финансовых операций и т. п.);

• технологическому (ресурсосберегающие технологии, автоматизация производственных процессов и т. п.);

• кадровому (новые технологии отбора кандидатов на трудоустройство, нетрадиционные подходы к мотивации персонала и т. п.).

При этом за любой из инноваций, повышающих конкурентоспособность организации, стоит ее непосредственный разработчик в лице специалиста или целого коллектива. От другой части персонала организации зависит, насколько быстро та или иная инновация будет внедрена и, соответственно, начнет приносить отдачу.

В-третьих, во многих отраслях современной экономики между конкретной услугой, предлагаемой организацией, и ее непосредственным потребителем всегда стоит человек (продавец, официант, слесарь или менеджер автосервиса, аудитор, врач и т. п.). Его ответственное отношение к своим обязанностям проявляется в форме не только обеспечения качества самой услуги (например, ремонта автомобиля или лечения больного зуба), но и культуры обслуживания клиента. В случае отсутствия культуры обслуживания имидж соответствующей организации на обслуживаемом рынке будет неизбежно снижаться, а вместе с ним будет сокращаться и клиентская база.

В-четвертых, одним из условий сохранения и расширения клиентской базы во многих сферах предпринимательства (банковское и страховое дело, аудит, частная медицина, адвокатура и т. п.) выступает способность организации обеспечить сохранность клиентской тайны. В случае разглашения конфиденциальной информации бизнес-партнеров ей грозят не только исковые заявления в судебные инстанции, но и стремительный отток наиболее привлекательных клиентов из числа как физических, так и юридических лиц. Практика показывает, что основной причиной утечки такой информации выступает безответственность или прямая нелояльность персонала соответствующей организации.

В-пятых, степень сохранности финансовых ресурсов и другого имущества организации как еще одного традиционного фактора ее конкурентоспособности также в большинстве случаев связано с лояльным поведением персонала.

Далее рассмотрим СТРУКТУРУ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА организации, во многом определяющую его стоимость. Общеизвестно, что финансовый капитал конкретной организации включает в себя различные элементы (собственный и заемный капитал, денежные средства и ценные бумаги, иные высоколиквидные элементы активов и т. п.). Человеческий капитал, имеющийся у конкретного работодателя, также имеет неоднородную структуру. Она включает в себя несколько категорий наемных работников, не одинаковых ни по количественному соотношению, ни по ценности для работодателя. Поэтому оценка качества человеческого капитала всегда предполагает анализ динамики его структуры.

Современная теория HR-менеджмента предполагает возможность существования нескольких подходов к структурированию человеческого капитала организации (т. е. к классификации ее сотрудников по различным признакам). Это иллюстрирует табл. 1.


Таблица 1

Основные подходы к структурированию человеческого капитала организации



В процессе структурирования человеческого капитала большую роль играет отраслевая принадлежность конкретной организации. В некоторых отраслях для анализа структуры человеческого капитала могут использоваться и другие признаки.

ПРИМЕР

Так, в промышленности всегда необходимо анализировать структуру рабочих основных производств, используя для этого признак наличия соответствующего квалификационного разряда. В сфере науки и образования в аналогичных целях используют признак наличия ученой степени (удельный вес преподавателей – докторов и кандидатов наук). В спортивных организациях существуют иные критерии уровня квалификации (заслуженные мастера спорта, мастера спорта, кандидаты в мастера спорта).

Признаки, используемые для структурирования человеческого капитала, могут иметь универсальный или дифференцированный характер действия. К универсальным признакам относятся форма найма (наибольшую ценность всегда имеют штатные работники) и стаж работы (наибольшую ценность для организации представляют ее ветераны). Дифференцированные признаки в различных отраслях могут предполагать также различные подходы к оценке качества человеческого капитала.

ПРИМЕР

Так, для одной отрасли наибольшую ценность представляют работники в возрасте от 25 до 45 лет (промышленность, строительство и др.), для другой – от 45 до 60 (банковский бизнес, аудит, медицина, образование).

Наряду с традиционными подходами к структурированию человеческого капитала в отечественных условиях целесообразно использовать и более неформальную группировку. Она не отражается в официальной системе кадрового учета, но эффективно применяется в практике кадровой работы, позволяя оценивать сотрудников по их реальной ценности для работодателя. В соответствии с ней весь персонал организации разделяется на три неравные по численности категории: «кадровый балласт», «кадровая элита» и «кадровый стандарт». Учитывая, что эти понятия будут в дальнейшем регулярно использоваться в учебнике при рассмотрении прикладных технологий управления персоналом, приведем ниже краткую характеристику каждой из этих категорий.

Под «кадровым балластом» понимается часть имеющихся на рынке и в штате любой организации сотрудников, личностные качества которых делают их малопригодными для использования любыми категориями работодателей. К этой группе относятся не только хронические алкоголики, наркоманы и лица с выраженными отклонениями в психике. В значительно большей степени «кадровый балласт» представлен людьми, в которых на генетическом уровне заложено отвращение к любой созидательной трудовой деятельности. В силу этого они объективно не в состоянии полноценно исполнять установленные должностные функции, вне зависимости от созданных для них организационных, социально-экономических условий труда и эффективности системы HR-менеджмента.

В отношении данной категории сотрудников в равной степени бесполезны любые методы мотивации, поскольку те будут расценены как нечто само собой разумеющееся. Еще более опасно для работодателя использование прямых санкций, всегда воспринимаемых «кадровым балластом» как незаслуженное наказание, провоцирующее его представителей к откровенно нелояльным поступкам – от примитивного саботажа до инициативного разглашения конфиденциальной информации. В отношении рассматриваемой категории сотрудников существует только два эффективных метода HR-менеджмента:

• при выявлении соответствующих личностных качеств у кандидата на трудоустройство еще на стадии отбора единственным правильным решением будет отказ в найме;

• при выявлении этих качеств у имеющихся работников (что намного более вероятно) оптимальным вариантом будет скорейшее их увольнение под любым возможным предлогом.

К «кадровой элите» относят наиболее ценную для работодателя, но крайне немногочисленную категорию работников. В структуре человеческого капитала организации ее представители играют роль «золотого запаса», нуждающегося в особом внимании и защите. Основным критерием принадлежности к этой категории являются не высочайшие профессиональные компетенции (которые подразумеваются автоматически), а личностные качества сотрудника, точнее его уникальная трудовая ментальность, никак не связанная с ментальностью национальной.

ПРИМЕЧАНИЕ

Не только в художественной, но и в специальной литературе таких людей часто определяют как «трудоголиков» чьи основные жизненные интересы сосредоточены в сфере профессиональной трудовой деятельности.

Наиболее характерными признаками этой особо ценной части человеческого капитала являются:

• способность к полной концентрации на процессе работы, исключающей само понятие нормированного рабочего дня;

• готовность принести собственные имущественные и карьерные интересы в жертву возможности заниматься именно любимой работой;

• «физическая неспособность» сознательно допустить не только прямой брак в работе, но и недостаточно высокие ее результаты по оценке самого работника;

• высшая степень удовлетворенности результатами завершенной работы обеспечивается собственной высокой оценкой, а не благодарностью (в том числе материальной) со стороны работодателя;

• принципиальное неучастие в каких-либо горизонтальных или вертикальных трудовых конфликтах;

• единственный повод для конфликта с руководством – необеспечение условий или ресурсов, необходимых для успешной работы.

При организации трудовых отношений с представителями «кадровой элиты» работодатель должен соблюдать несколько правил.

Во-первых, при планировании их трудовой деятельности основной задачей руководителя является обеспечение реальности срока достижения результатов в части его нижней границы (работник скорее предложит слишком короткие сроки).

Во-вторых, при организации трудовой деятельности представителей данной группы основными задачами руководителя является полноценное ресурсное обеспечение самого рабочего процесса, а также создание максимально комфортных социальных и психологических условий труда.

В-третьих, в процессе оперативного контроля над их деятельностью основной задачей руководителя является разумное ограничение уровня текущей нагрузки (пресечение возможности работы на износ).

В-четвертых, представителей «кадровой элиты» нельзя загружать работой, не требующей свойственных им высокой ответственности и квалификации.

Основную часть человеческого капитала большинства организаций составляет «кадровый стандарт». Он включает в себя сотрудников, по своим профессиональным и личностным качествам занимающих промежуточное положение между «кадровым балластом» и «кадровой элитой». Представители данной категории в равной степени восприимчивы как к мотивации успехов в их трудовой деятельности, так и к санкциям при допущенных нарушениях. При правильном сочетании разнообразных методов воздействия такие сотрудники способны вполне успешно справляться с установленными должностными обязанностями и не создавать работодателю каких-либо серьезных проблем. Вместе с тем работодателю следует помнить еще об одной важной особенности в поведенческой модели большинства работников. В процессе трудовой деятельности представители «кадрового стандарта» склонны ориентироваться скорее на худших, а не на лучших коллег. Поэтому отсутствие в конкретной организации эффективной системы HR-менеджмента способно подтолкнуть их к снижению трудовой активности.

Управление человеческим капиталом организации требует его регулярной и объективной оценки. ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА осуществляется кадровой службой по организации в целом и по каждому из ее структурных подразделений в частности. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению.

ПРИМЕЧАНИЕ

Для предприятий малого бизнеса, а также для крупных и высокорентабельных корпораций подобная оценка должна регулярно осуществляться силами приглашенных со стороны экспертов в режиме независимого аудита. В современных условиях такие эксперты обычно являются штатными специалистами частных рекрутинговых агентств или консалтинговых центров.

Универсальными критериями оценки качества человеческого капитала организации являются:

• профессиональная компетентность персонала;

• ответственность персонала;

• лояльность персонала.

Однако все эти критерии не имеют количественных измерителей, следовательно, могут оцениваться лишь визуально. Поэтому для обеспечения объективной оценки качества своего человеческого капитала работодатель должен использовать формализованный перечень специальных критериев, дифференцированных на две группы и рассчитываемых по организации в целом и каждому из структурных подразделений.

Критериями для оценки количественных параметров человеческого капитала выступают следующие показатели:

• динамика штатной численности персонала организации в целом и ее структурных подразделений (в сопоставлении с динамикой конечных финансовых результатов, доли обслуживаемого рынка, другими результирующими показателями);

• динамика пропорции между профессиональными категориями сотрудников – «менеджеры» («руководители»), «эксперты» («специалисты»), «исполнители»;

• динамика удельного веса сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста в общей численности персонала;

• динамика удельного веса молодых специалистов в общей численности персонала;

• динамика удельного веса сотрудников, включенных в резерв на выдвижение.

Критериями для оценки качественных параметров человеческого капитала являются следующие показатели (рассчитываемые по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений):

• динамика показателя текучести кадров, с выделением показателя, отражающего число инициативно уволившихся сотрудников;

• динамика показателя, отражающего процесс повышения квалификации персонала, с выделением всех форм дополнительного обучения;

• динамика показателя числа инициативных инноваций, предложенных сотрудниками;

• динамика показателя числа трудовых и межличностных конфликтов, выявленных в трудовом коллективе организации;

• динамика показателя, отражающего выявленные факты нелояльного поведения сотрудников.

Страницы книги >> 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 | Следующая

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


Топ книг за месяц
Разделы







Книги по году издания