Текст бизнес-книги "Менеджмент цифрового мира"

Автор книги: Максим Цепков

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Менеджмент цифрового мира
Максим Цепков

© Максим Цепков, 2022

ISBN 978-5-0056-3199-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Об этой книге

Приходящий цифровой мир принципиально изменяет подходы и способы построения организаций и управления ими. Первой с этим столкнулась IT-отрасль, и в ней двадцать лет назад появился Agile-менеджмент, отвечающий на новые вызовы. А 5—7 лет назад интенсивные изменения начались и в других отраслях. Об этом видно по распространению Agile за пределы IT, большому интересу к бирюзовым организациям, основанным на самоуправлении и множеству других свидетельств. Эти изменения не случайны, а носят системный характер.

У меня есть картина происходящих изменений, которую я рассказываю в статьях и выступлениях. Статья «Agile и бирюзовые организации – ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции» была опубликована в сборнике ПИР, а статья «Бирюзовые организации и agile: какие полезные практики стоят за хайпом», опубликованная в сентябре 2019 на портале vc.ru вызвала большой отклик читателей. Но материалов – много, полная сборка слайдов для выступлений превысила 200, в одной статье или лекции их можно изложить лишь поверхностно. И поэтому осенью 2019 года я решил написать серию статей. Это было успешно проделано, первая статья была опубликована на vc.ru 22 ноября 2019, а последняя в серии 52-я статья 10 июня 2020 года.

Публикации вызывали отклик, и были пожелания от читателей сделать на их основе книгу. Однако, крупные издательства, признавая интересный материал, были согласны на публикацию только при оплате спонсором без каких-либо перспектив возврата денег. Естественно было опубликовать на ridero – это бесплатно. Однако, инициативу губил перфекционизм. Статьи были рассчитаны на изолированное прочтение, и это вело к повторам. Кроме того, я публиковал их сразу после написания, и разбивка на отдельные статьи частично была ситуативной, а изложение не всегда последовательно и логично. Это хотелось исправить, но работа откладывалась в пользу более важных и интересных дел. В конце концов, статьи уже опубликованы и доступны желающим в таком виде.

Однако, зимой 2022 года я готовил курс по менеджменту цифрового мира, и помимо лекций необходимо учебное пособие. статьи могут выступать в этой роли, их надо собрать в единый файл. Поэтому я наступил на горло своему перфекционизму, взял исходные тексты статей, которые готовил в Word и поверхностно прошел по ним, заменив в ссылках «статьи» на «главы», убрав в начале каждой статьи изложение предыдущего и внеся другие небольшие редакторские правки. При этом, возможно, был утерян ряд правок, которые я делал непосредственно при публикации на портале. И получилась эта книга.

Особо следует сказать про последний раздел. Он включает статьи, опубликованные после основной серии. Они посвящены различным вопросам, и при хорошей переработке материала в книгу их следовало бы поместить на подходящие места. Однако, это требует существенной переработки текста – поэтому они оставлены в конце. Среди них хочу отметить главу «Реальность цифрового мира: проекты делает некомпетентная команда», фиксирующую новую реальность: компетентную команду собрать невозможно, а ведь это – необходимое условие для успешных проектов в классическом менеджменте. А глава «Agile-методы и проектный подход – в чем разница?» сопоставляет проектный подход и Agile-методы. В основной части эти методы разбираются последовательно, а такое сопоставление повышает понимание различий – они не ограничиваются отсутствием в Agile-методах требования компетентности команды для успеха проекта.

И пара слов обо мне. Я из ИТ, более 25 лет архитектор, бизнес-аналитик и разработчик в проектах разработки и внедрения корпоративных и банковских систем, которые неизбежно сопровождались трансформацией бизнес-процессов организаций – и это я тоже умею. В 2007 – знакомство с Agile и начало активного участия в сообществе AgileRussia, применение Agile-методов при ведении проектов и сопряжение их с методами классического проектного управления и другими методами регулярного менеджмента, которые обычно применяли компании-заказчики.

И с 2017 года я, продолжая работать над ИТ-проектами, стал консультантом по применению Agile-методов и других методов самоуправления – бирюзовыми организациям, холакратии, социократией за пределами ИТ, навигатором по миру нового менеджмента цифрового мира. А также рассказываю ИТ-шникам и консультирую ИТ-компании по альтернативным моделям самоуправления, спиральной динамике и другим моделям soft skill, необходимым в современном менеджменте. Опыт работы аналитика позволяет объяснять это на понятном языке, приземлять на знакомый материал. Подробнее – на моем сайте http://mtsepkov.org, там более 230 моих статей и выступлений по разным темам и много других материалов.

Вызовы цифрового мира

Приход цифрового мира

Как учит нас системный подход, изучение любого явления надо начинать с рассмотрения контекста. Контекстом изменений менеджмента является происходящая промышленная революция, ведущая нас в цифровой мир или мир индустрии 4.0. Это – не просто мир роботизированного производства на заводах без человека, это еще и новые способы организации этого производства и деловой жизни в целом и управления ими, и становится это очевидным, если посмотреть на историю.

Первая промышленная революция – это не только паровой двигатель, это еще и фабрики с разделением того труда, который в ремесленных мастерских выполняли мастера, на отдельные операции, технологичная организация работы и новая транспортная инфраструктура железных дорог, которыми тоже надо было научиться управлять. А вторая промышленная революция – это не только электричество и новые материалы, массово производимые на химических заводах, но и конвейер Форда, и транснациональные корпорации, которые тоже начались с Форда, потому что для обеспечения своего автомобильного завода требуемым металлом и резиной для колес ему пришлось самому перестраивать и металлургию и производство резины.

И если с этой точки зрения посмотреть на третью, научно-техническую революцию, которая связывается с развитием науки и техники, включая появление компьютеров примерно в 1960—1990, то можно отметить, что ее результаты были использованы в рамках ранее сложившихся способов организации производства, и с этой точки зрения ее нельзя считать завершенной. Именно разворачивающаяся сейчас цифровая революция призвана завершить преобразования, которые включают в себя не только заводы-роботы и управляемые автопилотом автомобили, но и персонализированное производство вместо типового, а также принципиальное изменение способов организации бизнеса на основе цифровых платформ, которые мы сейчас видим в Uber, Aliexpress и других. Отметим, кстати, что английские источники, такие как wikipedia.org/wiki/Technological, revolution#Potential, future, technological, revolutions не присваивают научно-технической революции отдельного номера и относят ее на более ранний период, а третьей промышленной революцией считают именно цифровую революцию, начавшуюся в 1975 и продолжающуюся сейчас.

Об истории промышленных революций сопоставлении их между собой, выявлении общей логики развития и формированием на их основе картины будущего много и интересно рассказывает Петр Щедровицкий. У него есть супер-короткий 12-минутный доклад об этом, и много развернутых выступлений на его сайте https://shchedrovitskiy.com/lekcii/, включая подробный разбор пути России. И тех, кому эта тема интересна, я рекомендую смотреть и разбираться.

Цифровой мир: от физического труда – к умственному

Наиболее очевидный вызов цифрового мира для менеджмента – это перейти от организации физического труда, task work, к организации труда умственного, knowledge work. Сила этого вызова стремительно возрастает по мере цифровизации бизнеса.

Традиционный менеджмент, сформировавшийся в ХХ веке, в фазе завершения второй промышленной революции и последовавшем после него периоде устойчивого развития, основан на регламентах, нормировании деятельности через инструкции и компетенции. Он представлен в трех основных вариантах: Process, Project и Case management. Уверенный результат достигается только в случае Process management, однако сама организация процесса и разработка регламентов опирается на компетентность организатора, а не на технологию управления. В случае Project management на компетентность участников опираются фазы анализа и создания самого проекта, а для Case management требуется высокая компетентность во всей деятельности.

Сейчас все эти подходы перестают действовать. Во-первых, потому что knowledge work невозможно организовать с помощью регламентов, что хорошо показывает история IT. Во-вторых, потому что период промышленных революций характеризуется быстрым изменением условий бизнеса, в которые и регламенты и компетентность перестают действовать, потому что не успевают за потоком изменений. И это можно наблюдать в многочисленных статьях о новом вызове Business Agility, которые принес VUCA-мир.

В этот период размываются границы традиционных отраслей и разрушаются стабильные условия. Ярким примером этого может служить банковская сфера, где банки начинают конкурировать с мобильными операторами и социальными сетями, не отягощенными регулированием и отраслевыми традициями и действующими очень быстро и гибко. Соцсети и мобильные операторы предоставляют возможность перевода средств, отбирая банковскую комиссию, но и сами банки идут в смежные отрасли, продавая билеты, туры, страховки. Поэтому даже если в вашей отрасли ничего нового не происходит, перемены все равно приходят из другой, неожиданной области. Отметим, что VUCA, то есть нестабильный, неопределенный, сложный и неоднозначный, он только относительно небольшого периода стабильности после второй мировой войны, а если сравнивать его с периодом промышленных революций и интенсивного развития на рубеже 19 и 20 веков, то вряд ли в те годы ситуация была более предсказуема. Тогда столь же интенсивно, появлялись новые отрасли и способы производства, разрушая уклад, казавшийся стабильным.

Кстати, кто не знаком с понятием VUCA-мира – гуглите, и вам объяснят, что это – акроним, расшифровка которого показывает аспекты изменчивости и непредсказуемости современного мира. И в этих объяснениях, скорее всего, будет меме ярко выражен тревога или страх жизни в эпоху перемен, которая и породила мем. Но это – только для скучных людей, на самом деле, жизнь в эпоху перемен и прогресса – интереснейшее приключение с множеством возможностей, и нам повезло жить сейчас.

Питер Друкер начиная с 1980-х анализирует изменения и вызовы, которые несет менеджменту автоматизация рутинного труда и переход к работе, связанной со знаниями, посвящая этому главы в своих книгах. А в начале века написал об этом отдельную книгу «Менеджмент. Вызовы XXI века». Основной вызов состоит в том, что все большая доля деятельности будет требовать от сотрудников решений «менеджерского» уровня. В традиционном менеджменте такие решения требуют личных способностей и опыта, и доступны ограниченному кругу сотрудников, получивших соответствующее образование и прошедших отбор. Они медленно накапливают опыт и компетенции, двигаясь от решения простых задач к более сложным. Если все простые задачи решают компьютеры и роботы, такой путь становится невозможным. В обществе, управляемом знаниями, области высокой компетентности расширяются и охватывают всю деятельность. С помощью традиционного обучения сформировать новые компетенции также невозможно из-за высокого темпа изменений: традиционные курсы требуют для становления 5—7 лет минимум, и потому оказываются устаревшими уже в середине создания.

Почему в области умственного труда не работают регламенты? Потому что от выбора метода решения принципиально меняется его трудоемкость, а инструкцию по выбору написать нельзя. С этим сталкивался всякий, кто в институте решал задачи аналитического интегрирования. Или увлекался задачами на геометрические доказательства в школе – одно удачное дополнительное построение может сделать нерешаемую задачу очевидной. И решения о выбранном методе принимает исполнитель, который делает задачу, более того он принимает не одно, а десятки таких решений, почти на каждом шагу – потому что когда метод не дает результата тоже надо принять решение – настойчиво пробовать дальше использовать тот же метод или остановиться и попробовать другой. И потому эти решения не могут быть переданы менеджерам или опытным сотрудникам – тогда, по сути, решать задачу будет другой человек. Впрочем, менеджерам для решения профессиональных задач не хватает компетентности и знаний предмета. О проблемах менеджеров, которые взялись принимать профессиональные решения в современном мире, есть замечательная серия комиксов Скотта Адамса про Дильберта, одну из которых я привожу как иллюстрацию. Кто не знаком с этим феноменом – гуглите и получайте удовольствие.

В этих условиях сотрудники должны сами организовывать свой труд и собственное обучение. И Питер Друкер предсказал принципиальное изменение рынка труда, к которому приведут эти изменения: возможность самореализации становится ключевым фактором при выборе места работы, а мотивация деньгами перестает работать. Именно это сейчас наблюдается не только в IT, но и во всех других наукоемких и требующих креативности отраслях, и чем дальше, тем эффект усиливается.

Заметим, что образ организации с самореализующимися и развивающимися сотрудниками очень напоминает ту идеальную картину, о которой пишет Фредерик Лалу, рассказывая о бирюзовых организациях. Сам Друкер не пишет, как будет устроена такая организация, более того, он полагает, что существующий на момент написания книги менеджмент не знает этих ответов. Питер Друкер – один из создателей менеджмента и до конца жизни оставался действующим теоретиком менеджмента, поэтому его трудно заподозрить в незнании каких-то секретных методов менеджмента, которые эту проблему решат.

Кстати, необходимо отметить одно интереснейшее следствие того, что люди выбирают работу для своей реализации и развития. Оно заключается в том, что вся работа выполняется некомпетентными людьми, которые взялись за нее, чтобы научиться в процессе работы и это – вызов, который их драйвит. В лучшем случае компетентные эксперты доступны для вопросов, но заняты другими, более сложными и интересными задачами, которые являются вызовом уже для них, а делать то, что они умеют им скучно. Конечно, не все люди таковы, особенно сейчас, когда культура и школа прививают любовь к рутинной работе, но эта ситуация изменяется, и меняться она будет только в сторону дефицита компетентных исполнителей. Впрочем, об изменениях mindset, мировоззрения мы поговорим в следующей главе. А сейчас отметим, что важнейшее условие успеха регулярного менеджмента – наличие компетентных сотрудников – в новом мире оказывается не выполненным.

В заключении отметим, что, как это обычно происходит, о грядущих изменениях писали давно, но когда они начали интенсивно происходить, то для многих менеджеров это оказалось такой же неожиданностью, как для коммунальных служб приход зимы и выпадение снега в декабре.

Поколение соцсетей – новый mindset цифрового мира

Главное изменение, которое несет промышленная революция – конец индустриального общества. И это изменение тоже давно предсказано. Почти 40 лет назад, в далеком 1980 году, Элвин Тоффлер в книге «Третья волна» писал о неизбежности принципиальных изменений, показывая, что сложившиеся механизмы и мировоззрение индустриального общества будут несовместимы с тем новым, что несут технологии. И делал вывод о кардинальных изменениях, переосмыслении понятий и ценностей, которые приведут к радикальному изменению бизнеса и организаций, семьи, государства и всего человечества.

Таким образом схему, приведенную в первой статье следует дополнить. Полная картина выглядит таким образом.

Тогда, это было вопросом веры или доверия к результатам анализа. Однако сейчас этому предсказанию не надо верить или не верить, потому что развитие общества явно показывает его справедливость. Благодаря развитию IT-технологий: появился Интернет, а в нем – форумы и социальные сети. В этом новом пространстве коммуникаций сформировалось другое мировоззрение – mindset поколения соцсетей. Наиболее очевидно он проявляется в тезисе «работа должна давать фан и драйв, а не быть тяжкой обязанностью ради денег». С этим сейчас сталкиваются практически везде, и чем квалифицированнее и способнее нужны люди, тем сильнее mindset поколения соц. сетей проявляется. Практика показывает, что решить вопрос традиционными способами, к примеру, высокими зарплатами, не получается.

Однако под поверхностью лежит еще один слой – изменение шаблонов успешного лидерства. Гэри Хэмел (Gary Hamel) в статье «The Facebook Generation vs. the Fortune 500», опубликованной в The Wall Street Journal (2009) показал, что способы достижения успеха на интернет-форумах и группах в соцсетях противоречат традиционным шаблонам поведения, ведущим к продвижению в корпоративной культуре. Их отличия столь велики, что новое поколение в статье было названо в честь Facebook11
  Компания Мета, владелец продукта «Facebook» (и «Instagram»), 22.03.2022 признана в России экстремисткой за их политику и практику модерации контента. При этом отдельно оговорено, что решение не ограничивает использование продуктов Мета физическими и юридическими лицами для не запрещенной законом деятельности. Правда, это не повлекло снятия ранее установленной блокировки доступа, а при упоминании названия требуется сноска, подобная этой. Подробности – в решении по делу 02—2473/2022 Тверского суда города Москвы.


[Закрыть].

В чем же эти отличия? В интернете все идеи конкурируют на равных; мнения объединяются и рецензируются, авторитет и признание основано на обмене информацией, а не ее накоплении и удержании и личный вклад имеет большее значение, чем полномочия. Организация сообществ также отличается: иерархии не предусмотрено, лидеры служат, а не руководят, группы самоопределяются и самоорганизуются, ресурсы привлекаются, а не выделяются, задачи выбираются, а не назначаются, внутренние награды сообщества и признание служат мощным стимулом.

Кстати, когда я рассказал об этой статье в беседе на HR Media. Ведущие заинтересовались, нашли статью и сделали краткое изложение содержания по-русски.

– Все идеи конкурируют на равных. В Web, каждая идея имеет шанс получить продолжение или нет, и никто не имеет права убить идеи или подавить их в обсуждении. Идеи усиливаются на основе их сути, а не политической власти их авторов.

– Вклад имеет большее значение, чем полномочия. При публикации видео на YouTube, никто не спрашивает вас, учились ли вы создавать фильмы. Когда вы пишете блог, никого не волнует, есть ли у вас журналистское образование. Должность, звание и ученые степени, ни один из обычных отличительных статусов не имеют большого веса в Интернете. На веб, что важно не ваше резюме, а что вы какой вклад вы можете внести.

– Иерархии не предусмотрено. В любом интернет-форуме есть лица, пользующиеся большим уважением и на которых обращают внимание, как следствие, которые имеют большее влияние. Чрезвычайно важно, чтобы эти лица не были назначены кем-то из высшей власти. Их влияние отражает доверие своих сверстников. У веб власти потоки вверх, а не вниз.

– Лидеры служат, а не руководят. В веб, каждый лидер – слуга-лидер и никто не имеет право командовать или накладывать санкции. Достоверные аргументы, продемонстрированные знания и самоотверженные поведение только рычаги для влияния на других людей. Забудьте это в сети – и ваши последователи очень быстро покинут вас.

– Задачи выбираются, а не назначаются. Веб выбор в экономике. Этому может способствовать блог, работающий на проект с открытым кодом, либо обмен советами в форуме, люди предпочитают работать на вещи, которые их интересуют. Каждый независимый подрядчик, и все неудачи принимает на свой счет.

– Группы самоопределяются и самоорганизуются. В веб, вы получаете возможность выбрать соотечественников. В любом интернет-сообществе у вас есть свобода связаться с некоторыми лицами и игнорировать всех остальных, поделиться глубоко с этими людьми, а вовсе не с другими. Так же, как никто не может назначить вам скучной задачи и заставить работать с тупым коллегой.

– Ресурсы привлекаются, а не выделяются. В больших организациях ресурсы выделяются сверху вниз, в политизированной конкуренции советского стиля. В веб, усилия людей устремляются к идеям и проектам, которые являются привлекательными (и приятные), и уходят от тех, которые таковыми не являются. В этом смысле, веб рыночная экономика, это экономика где миллионы людей сами решают, в каждый момент времени, как потратить драгоценную валюту своего времени и внимания.

– Власть исходит от обмена информацией, а не ее накопления. Веб также подарок для экономики. Для усиления влияния и статуса, вы должны передать свой опыт и содержание. И вы должны сделать это быстро, если вы этого не сделаете, кто-то будет более быстрым и возьмет кредиты, которые могли быть вашими. В Online много стимулов для обмена, и мало стимулов для накопления.

– Мнения объединяются и решения рецензируются. В интернете, по-настоящему умные идеи быстро получают поддержку, какими бы разрушительными они ни были. Веб практически идеальная среда для агрегирования мудрости толпы, мнения формально организованных рынков или случайных дискуссионных групп. И этот голос масс может быть использован в качестве тарана укоренившимся интересам учреждений в автономном мире.

– Пользователь может наложить вето на большинство политических решений. Интернет научил онлайн пользователей упрямо с шумом и быстро атаковать любые решения или изменения политики, которые, по их мнению, противоречит интересам сообщества. Единственный способ сохранить лояльных пользователей – дать им возможность говорить по существу при принятии ключевых решений. Вы, возможно, построили сообщество – пользователи его владельцы.

– Внутренние награды наиболее важны. Сети являются свидетельством мощи собственных наград. Подумайте все статьи способствовавшие развитию Википедии, все программное обеспечение с открытым кодом создано из часов волонтерского времени. И это очевидно, что человеческие существа будут щедро отдавать себя, когда они получают возможность внести свой вклад в то, что их на самом деле волнует. Деньги настолько же важны, насколько признание и радость достижений.

– Хакеры герои. Крупные организации, как правило, делают жизнь неудобной для активистов и демагогов. Однако они могут быть и конструктивными. В отличие от реального общества в интернет-сообществах часто симпатизируют и поддерживают анти-авторитарную точку зрения. В веб недовольные часто становятся защитниками Интернет-демократических ценностей, особенно если им удалось взломать кусок кода, который был вмешательством в то, что другие считают их неотъемлемыми цифровыми правами.

Отметим, что эти способы поведения не являются чем-то принципиально новым, многие из них проявляются в неформальных детских командах. Только раньше школы и вузы готовили человека к принятию корпоративных правил: выделялись дети, успешно воспринимавшие эту культуру, остальных относили к хулиганам и не поощряли. А теперь соцсети показывают, что можно достигать успеха и принципиально иными способами. При этом в сети можно найти группы с самыми разными правилами, в том числе и организованные в корпоративном духе – со строгими модераторами, безусловным уважением авторитетов и так далее. И наблюдение показывает, что если тематика группы достаточно интересна, то свободолюбивая молодежь умеет туда встраиваться. Но когда их там становится большинство – они перестраивают правила, или организуют рядом другую группу, куда уходит вся жизнь. Поэтому Гари Хэмел делает вывод, что когда поколение, получившее mindset соцсетей еще в школе и институте, массово придет на работу, компании принципиально изменится, а кто не сможет – останется без кадров.

Впрочем, идентифицированная опасность изменений вызывает противодействие, и новые соцсети сконструированы таким образом, чтобы больше способствовать появлению кумиров и последователей, нежели лидеров и деятельных сообществ. Но изменения не остановить, потому что все это свидетельства общего тренда, а не его формирование.

Так же отметим, что главным признаком нового общества является самоопределение: в сельскохозяйственном обществе будущее человека определяла семья и родители, в индустриальном – само общество через механизмы массового образования, а в цифровом мире твой путь определяешь ты сам.

Это очень хорошо показывает развитие IT, в котором сейчас интенсивно работают над тем, чтобы научить всех сотрудников самостоятельно определять траектории своего развития. И не из абстрактной любви к сотрудникам или стремлению к их совершенству. Просто опыт показывает, что хорошо сделать это со стороны – почти невозможно, а неудовлетворенный своим ростом сотрудник голосует ногами и уходит из компании. И по мере цифровизации это предстоит пережить другим отраслям.