Текст бизнес-книги "Менеджмент цифрового мира"

Автор книги: Максим Цепков

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Фреймворки масштабирования Agile на компанию

Ячейкой организации в любом случае является автономная самоорганизующаяся Agile-команда, поэтому совместимость способов управления с Agile-культурой является принципиальным требованием. Опыт показывает, что многие подходы менеджмента, основанные на уважении авторитета руководителя, полагаемого безусловным, или следовании за непогрешимым лидером не выдерживают столкновения с Agile-культурой: сотрудники могут просто уйти целой командой. И если руководство привыкло к такому стилю управления, то в Agile нет никакого смысла. С другой стороны, как я говорил в главах «Три вызова цифрового мира» и «Цифровой мир: от физического труда – к умственному» методы регулярного менеджмента в цифровом мире перестают работать, а Agile-методы являются одной из работающих альтернатив, что подробно рассмотрено в главе «Agile – ответ IT на вызовы цифрового мира».

Фреймворки имеют разную сложность и рассчитаны на компании или подразделения разного размера. При этом большинство из них рассчитано на короткие цепочки создания ценности, когда одна кроссфункциональная команда делает продукт, поставляемый потребителям. Как я писал в главе «Место Agile-команд в компании», в условиях неопределенности и быстрого изменения условий работы компании в VUCA-мире короткие цепочки являются естественным способом организации труда, способным быстро реагировать на изменения, в отличие от стабильных условий функционирования, которые ведут к специализации и образованию длинных цепочек из функциональных подразделений.

Большинство фреймворков, о которых я буду говорить, ориентированы на обеспечение только основной операционной работы компании. Однако, следует учитывать, что границы ответственности команд могут быть существенно различны. Достаточно распространенной является практика, когда в ответственность команд передается найм и увольнение сотрудников, их обучение, а также финансовая ответственность за создаваемый продукт, то есть команда становится независимым подразделением. В других случаях HR остаются независимым подразделением, так же как бухгалтерия и юридическая служба, и тогда их работа может быть организована как сервисная инфраструктура для команд, работающая по Kanban или одним из гибридных Agile-методов. Сохранение традиционной организации тоже возможно, однако, важно обеспечить хорошее качество сервиса и не служить препятствием для движения команд основного операционного контура. И перед тем, как перейти к обзору фреймворков я хочу порекомендовать доклад Асхата Уразбаева «Фреймворки масштабирования Agile» на SECR-2017 со сравнением разных фреймворков.

Простые фреймворки.

Начну я с наиболее простого Scrum of Scrums, который появился раньше других. Он применяется в случае, если у вам в компании есть независимые Scrum-команды, каждая из которых делает свой продукт. Тогда для работы надо общими вопросами достаточно собрать команду Product Owner для обсуждения стратегии развития продуктов и координации усилий, и команду Scrum Master для обсуждения и координации вопросов организации. Если в командах есть Tech Lead, отвечающий за технологии и обучение им сотрудников, то добавляется еще координирующая команда из них. Однако, бывают ситуации, когда одна команда не может обеспечить развитие продукта в требуемой темпе, ее мощности не хватает. Ведь размер команды ограничен, эффективно работает команда в 7—9 человек, а если их становится сильно больше, то необходимо дополнительное структурирование. Есть относительно простой способ нарастить команду до 15—20 человек, представленный на схеме. Это конструкция из мини-команд, каждая из которых состоит из опытного сотрудника и 1—2 стажеров, для которых опытный является наставником для стажеров. При этом операционные вопросы взаимодействия решаются командой из руководителей мини-команд.

Другой относительно простой способ – это собрать Integration Team из представителей отдельный команд, которая будет решать вопросы координации и зависимостей. Это предлагает Nexus и достаточно в случае, когда зависимости являются достаточно слабыми.

Более сложный фреймворк – Large Scaled Scrum (LeSS) (русское описание) – несколько команд на одном продукте с общим Product Owner, BackLog, спринтами, планированием, демо и поставкой, это позволяет объединить до 8 команд. У фреймворка есть huge вариант, применяемый для больших компаний и рассчитанный на работу 1000+ человек.

Spotify.

Ответственность команды не ограничивается выполнением основных производственных задач, она имеет много планов и фокусов, и логично, когда это реализуется через отдельные организационные структуры. Это мы видели на примере Scrum of Scrum, который организует две структуры управления – продуктовую и организационную, иногда дополняемую третьей, технологической. Более сложной конструкцией является Spotify фреймворк, который заслуживает отдельного рассмотрения.

Основной производственной единицей в ней является клан (tribe) в 100—200 человек, который работает над отдельным продуктом. Он представляет собой матрицу: делится на кроссфункциональные производственные отряды (squad) и функциональные отделы (chapter). Отряды реализуют новый функционал и состоят из специалистов разных специализаций, которые дополняют друг друга. А отделы координируют работы специалистов из разных команд, использующих общие технологии, решая такие задачи, как разработка мобильных интерфейсов в едином стиле, однородная работа серверной части или развитие технологий тестирования. Отметим, что отделы работают над применением технологий в рамках продукта, а вот для развития технологий в целом по компании существуют еще гильдии (guild) по интересам. По мере роста компании над кланами появились структуры следующего уровня – альянсы (alliance) и бизнес-единицы (business unit).

Конструкция – очень сложная и многоплановая и во многом обусловленная контекстом компании. Spotify ей делится, но с предостережением: «используйте наши опыт, но не пытайтесь тупо скопировать, оно не взлетит, мы это точно знаем, потому что у нас самих конструкция развивается и растет». Но много попыток именно механического копирования, обычно неудачных. А вот идеи заложены плодотворные.

При этом в самой компании Spotify организационная структура развивается очень быстро. И я хочу интересующимся порекомендовать доклад Yuliya Kurapatenkava на Saint TeamLeadConf-2018, в котором она рассказывала про логику развития (мой конспект есть в отчете с конференции, а сам доклад по-английски). И вы можете сравнить то, что звучит в докладе с тем описанием фреймворка, которое доступно по ссылке в начале раздела и фиксирует состояние несколько лет ранее.

Пересборка организации.

Здесь стоит рассмотреть практическое применение подобных фреймворков. Один продукт, над которым работают несколько команд, далеко не всегда означает единственный продукт в смысле софта, более того, часто речь идет об одном бизнес-продукте, поддержка которого со стороны софта требует общей серверной части и нескольких приложений на разных платформах – web и мобильных. Естественным образом для того, чтобы какой-то новый функционала стал доступен конечным пользователям, он часто должен быть реализован в серверной части и для каждой из платформ. И тут может быть два подхода: сделать команды, каждая из которых сосредоточенна вокруг каждого софтверного продукта, при этом только она работает с кодовой базой продукта и отвечает за его архитектуру. В этом случае для организации могут применяться фреймворки, подобные LeSS.

Однако, то что задача по реализации нового функционала делится на несколько, каждую из которых выполняет своя команда, сильно увеличивает количество необходимых синхронизаций и время разработки. Поэтому часто применяется и другой способ организации, кросс-функциональные команды, включающие специалистов по всем приложениям и делают все доработки для новой фичи. При этом возникает общее владение кодом, и надо дополнительно принимать меры для удержания целостности архитектуры каждого приложения, а также обучения и передачи опыта, потому что внутри команды такие специалисты не могут учиться. И это получается структура, похожая на клан в Spotify.

Так вот, в зависимости от потока задач и этапа развития компании предпочтительная структура может сильно изменяться. И сейчас IT-компании умеют достаточно быстро и успешно перестраивать свою структуру в зависимости от потребностей развития продукта. Я хочу сослаться на опыт ivi. На TeamLeadConf-2018 Евгений Россинский рассказывал как они обеспечивали целостность продуктов и поддерживали знания разработчиков при переходе к кроссфункциональным командам от команд, собранных вокруг отдельных приложений. А через год TeamLeadConf-2019 он же рассказывал как за год они для решения задач реинжиниринга ядра продукта вернулись к командам, организованным по приложениям, провели реинжиниринг, а затем – снова перешли к кросс-функциональным командам. Компания ivi предоставляет чистый цифровой продукт. Однако, похожая бизнес-структура сейчас характерна и для банков и для туроператоров, потому что их продукты сейчас все больше и больше перемещаются в цифровую сферу. Но, насколько я знаю, быстро пересобираться таким образом они еще не умеют, да и для IT опыт ivi является передовым. И, думаю, это может дать хорошее представление о том, какова она – динамично развивающаяся и перестраивающаяся современная цифровая компания, насоклько быстро она умеет изменяться.

Сложные фреймворки – SAFe и Enterprise Scrum

Scaled Agile Framework (SAFe) является самым сложным Agile-фреймворком, но при этом – самым популярным. Это сложная конструкция уровня компании с управлением потоками создания ценности и архитектурой. На мой взгляд, популярность этого фреймворка сродни популярности PMBOK или RUP – в нем есть все и на все случаи жизни, и предлагается просто взять нужное. Кстати, автором фреймворка является Дин Леффингуэлл (Dean Leffingwell), один из авторов RUP.

И, на мой взгляд, это – неработоспособная конструкция, хотя и привлекательная в своем инженерном совершенстве. Фреймворк не будет работать по тем же самым причинам – его сложность превышает разумный предел, при этом обвинить сам фреймворк будет невозможно, всегда окажется, что это вы не смогли его правильно реализовать. И дело не только в сложности фреймворка: SAFe пытается за счет сложных регламентов превратить запутанную область в сложную, а это – невозможно. Подробнее о сложности областей – в описании Кеневин-фреймворка в главе «Место Agile-команд в компании».

Вместе с тем, в силу популярности и привлекательности есть много проектов внедрения SAFe. B эти проекты часто несут позитивный эффект, как и многие проекты внедрения проектного управления. В процессе внедрения компания разбирается с тем, как устроены ее цепочки создания ценности. Таким образом, появляется структурированное описание деятельности компании, при чем не на уровне процессов, а через цепочки создания ценности, что представляет собой значительное методологическое продвижение вперед.

Другая выгода, общая для внедрения большинства Agile-фреймворков – разрушение застывшей бюрократической структуры, разморозка коммуникаций и инициативы в компании. Но она часто уже достигнута, так как до глобальной реорганизации компании через внедрения SAFe следует этап внедрения Scrum или других Agile-методов на уровне отдельных команд. Впрочем, уровень отдельных команд в SAFe тоже специфицирован, там как раз Scrum или Kanban, а вот над ними – несколько уровней управления компанией.

Довольно интересен фреймворк Enterprise Scrum предлагает переход от создания IT-продукта к поставке ценности, управляемой набором связанных метрик. К сожалению, в отличие от всего остального он не завершен. Его создатель Mike Beedle, кстати, один из авторов Agile-манифеста был, к сожалению убит в Чикаго весной 2018 года, и работа не завершена. Однако, на сайте есть достаточно подробная конструкция системы метрик, совместимая с Agile-методами управления, и, возможно, она вам окажется полезной при конструировании собственной, хотя в готовом виде ее, естественно, брать не стоит.

Кейсы Agile-трансформации.
Часть 1 – банки

По опыту лекций об Agile в разных аудиториях, рассмотрение кейсов Agile-трансформации вызывает большой интерес слушателей. В том числе – таких известных, как Agile в Сбербанке или Альфа-банке, хотя, казалось бы, об этом можно найти много публичных материалов. Причина, думаю, в том, что хорошие системные материалы погребены под большим количеством попсовых изложений, которые не раскрывают суть, а иногда ее искажают. Поэтому я начинаю рассказ о кейсах, чтобы в совокупности дать многовариантную картину. Сейчас речь пойдет о трансформации банков, причем не IT-подразделений, а работы бизнеса в целом.

Мои источники – доклады на профильных конференциях – AgileDays, Agile Business и других, а также разговоры в кулуарах конференций и другие частные разговоры. Там, где это возможно, в статье будут ссылки на конкретные доклады. По конференциям я публикую отчеты на моем сайте, и конспекты большинства упомянутых здесь докладов есть в отчетах с соответствующих конференций. Однако, в любом случае все написанное – моя собственная интерпретация услышанного из разных источников. Она не претендует на истину в последней инстанции, и если у вас другая картина, вы можете ей поделиться. Вместе с тем, хочу отметить, что авторы докладов, которые тоже читали мои отзывы, обычно не опровергают моей интерпретации, а в тех случаях, когда они указывают на необходимость исправлений, я обычно это делаю.+ Disclaimer: все изложенное – моя личная интерпретация событий

Сберджайл.

Итак, начну я с истории Agile-трансформации Сбербанка. Публичным началом этой истории является выступление Германа Грефа на Гайдаровском форуме-2016, которое существенно повлияло на распространение Agile-методов в России и заслуживает отдельного анализа. В изложениях выступления фокус был на то, что «Греф назвал Россию страной-дауншифтером», в то время как реальным сообщением была необходимость перестройки госсистем, и особенно образования, если Россия не хочет оказаться в числе стран-дауншифтеров (07:40—12:00). Это как раз к вопросу о том, почему полезно смотреть первоисточники, а не изложения СМИ. Но в контексте этой статьи интересно то, что говорится дальше.

Несколько лет Сбербанк вел централизацию своей IT-разработки, сосредоточив ее в отдельной структуре Сбертеха. Отдельные команды могли работать по-разному, в том числе по agile, но в целом применялось классическое проектное управление. И из него было выжато все, что возможно, при этом получилось достичь квартальных релизов для всего комплекса систем Сбербанка. Это – очень часто по тем временам, Microsoft примерно тогда говорил о переходе к квартальным релизам Visual Studio как о супердостижении. При этом весь цикл реализации запроса на разработку, если он требует изменений в нескольких основных системах, получилось сократить от нескольких лет до 9 месяцев. Но вот меньше – не получалось. По сравнению с крупными глобальными банками это все равно достойный результат, и Греф в своем докладе говорит о том, как они гордились своими достижениями. Но при этом оказалось, что по сравнению с Google, Amazon и другими лидерами цифрового мира это – совсем не достижения (14:00—15:00). И вот в 15:40—16:40 Греф говорит про ставку на Agile и Scrum: «Все будет построено на Agile», «Те, кто не освоят Agile в текущих бизнес-процессах, будят лузерами завтра». А дальше, с 17:20 он говорит про горизонтальную культуру. Незадолго до этого Герман Греф прочитал Джеффа Сазерленда «Scrum» и Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», и эти книги были рекомендованы для прочтения всему Сбербанку. И на Гайдаровском форуме он публично объявил о ставке на эти технологии управления.

На мой взгляд, это вовсе не было пиаром или данью какой-то моде, про Agile в широких кругах в то время вообще почти никто не говорил, хотя AgileKitchen в Аппарате правительства по применению Agile в госпроетах и была раньше, в конце 2015 (мой отчет). Да и достижения Сбербанка были реальными, если кто помнит разницу между его отделениями конце нулевых и в 2016, то изменения разительны. А позиции банка в стране – устойчивы. Моя гипотеза в том, что Грефу поставили задачу сделать Сбербанк глобальным банком. Он начал готовить IT-инфраструктуру классическим образом, достиг сопоставимого с глобальными банками уровня. А потом обнаружил, что на западные рынки Сбербанк не пускают административно, а на восточных надо конкурировать не с банками, а с Телекомом и Али-бабой, а у тех развитие идет гораздо быстрее. Это, конечно, лишь гипотеза. В любом случае, ставка на Agile была публично объявлена.

Теперь о том, что было дальше. Первый такт развития Agile в Сбербанке – 2016 год. Трансформацию консультировали McKinsey и ScrumTrek, McKinsey обеспечивал политику в большой корпорации и референс-визиты по всему миру, а ScrumTrek – собственно Agile-процесс на основе SAFe. Основная задача – максимально расширить Agile-сообщество, начали они с 16 команд в мае, осенью их было уже 75. При этом в Agile был вовлечен не только IT, но и бизнес, создавались совместные команды бизнеса и IT, нацеленные на вывод новых банковских продуктов, в них вместе работали сотрудники Сбербанка и Сбертеха. Команды были организованы в крупные племена, работали в общем пространстве и культурная трансформация относительно традиционной корпоративной культуры была очень сильной. Точкой синхронизации является 8-недельный PI planning, и они учились его проводить в форме однодневной встречи на 80 человек на первой сессии до 260 осенью, с эффективной фасилитацией. Обо всем этом рассказывали Юлия Молостова с Алексеем Пименовым в сентябре на AgileBusiness-2016 (видео, мой конспект). Процесс вовлечения новых команд развивался и далее, но до самой интересной инженерной части – вовлечения архитекторов, ответственных за старые legacy-системы – дело не дошло.

Второй такт начался весной 2017 с приходом в феврале Барта Шлатмана. На AgileDays-2017 делал доклад уже он, хотя рассказывал о том, что сделано ранее. Барт пришел из нидерландского банка ING, в котором для организации работ применялась собственная версия Agile, и он ставил в банке именно ее, отчасти отказываясь от того, что было раньше, например, от роли Scrum Master. Что-то пошло не так, и ожидания не оправдались, потому что через год, в феврале 2018 Барт покинул Сбербанк. Скорее всего при бурном росте все-таки была потеряна прозрачная результативность. И начался третий такт.

Трансформация не свернута, она продолжается, и не только потому, что процесс развития самоорганизующихся команд, в общем-то, можно остановить только вместе с увольнением сотрудников. Главное – те вызовы, для ответа которым была сделана ставка на Agile, по-прежнему актуальны, а альтернативных вариантов не существует. Насколько я знаю, Scrum Master снова появился, в некоторых племенах пророс LeSS, идет разнообразная активность. А на верхнем уровне Банк силами собственных сотрудников пробует обеспечить прозрачность потока ценности через Kanban и работу с метриками, и вроде продвигается в этом направлении успешно. Впрочем, публичных выступлений по дальнейшему развитию Сберджайл я в последние два года не слышал.

В любом случае, на старте все эксперты предупреждали, что трансформация займет не меньше 5—7 лет, а результат на таком масштабе не гарантирован. Так что ждем продолжения. А здесь я хочу отметить, что мы имеем весьма характерный кейс, когда проводят Agile-трансформацию для того, чтобы стать быстрыми, но сам проект трансформации разворачивают в старом стиле медленных многолетних проектов. И хотя привлекают консультантов и коучей, которые понимают как быстро вести изменения, условия разворачивания проекта и сама культура его проведения – медленная и неспешная. А главное – без внимания к ценности результата. Именно это отличает классическое проектное управление, в нем главное – выполнить запланированный объем работ, а не получить ценность на выходе. И это зафиксировано в методологии: вопрос использования созданного в проекте вынесен за его рамки, на уровень программы, несколько лет назад я писал об этой проблеме статью «Проекты – для достижения результата, а не для освоения бюджета» для профильного журнала «Управление проектами». И потому результатом такой трансформации будет выполненная перестройка организации, а вопрос о результативности перестроенной организации для тех, кто ведет проект, будет вторичен. И этим кейс Сбербанка отличается от следующего кейса трансформации Альфа-банка.

Альфа-банк.

Альфа-банк пошел по принципиально другому пути. Крупными мазками об этом на той же AgileBusiness-2016 рассказывали Алексей Марей (главный управляющий директор Альфа-Банк) и Сергей Дмитриев (Unusual Concept) (видео, мой конспект). Когда было принято решение об Agile-трансформации, то на добровольной была собрана команда топ-менеджеров, ответственных за ее проведение, проведены тренинги и другая подготовка. А дальше выбрано два пилотных сегмента – обслуживание среднего и мелкого бизнеса и обслуживание VIP– физ. лиц, и в них начали запускать смешанные команды бизнеса и IT в том темпе, в котором получалось обучать и запускать команды при ограниченном ресурсе коучей. А все остальные менеджеры банка проинформированы: у нас идет эксперимент, и его надо поддержать. И когда представители команд приходят в IT и говорят, что им нужно новые сервера для развертывания, или к рисковикам, чтобы оценка по новым продуктам проходила быстрее, как того требует бизнес, или в платежный департамент с вопросами скорости прохождения платежей, то у руководителей есть две опции: решить проблему, или эскалировать на свое руководство. А вот опции отправить по старому регламенту, где определены сроки прохождения процедур по закупки или другие правила у них нет. Они, конечно, могут это сделать, объяснив, что помочь невозможно, тогда команда эскалирует на Product Owner, а тот решает сам или подключает свое руководство. В целом таким образом Agile-культура, которую несут команды, пускает щупальца по всему банку. А вот если решить не получилось, то команда должна сделать две вещи: на ретро обсудить проблему, подумать, у каких других команд она может проявиться, проконсультироваться у них – вдруг там нашли решение. Если убедились, что проблема – системная и мешает нескольким командам – то они вывешивают тикет на стену плача. Стену плача раз в месяц разбирают топы из команды поддержки. Менеджер, который не оказал поддержки и не эскалировал получает желтую карточку за саботаж трансформации, и как в футболе – за три карточки может быть уволен.

А задача топа, который взял тикет со стены плача за месяц решить проблему системно, а не в частном случае. Если не смог – то дальше точка решения уже для него: он может заниматься еще месяц, если решение близко, или должен попросить помощи у других топов из команды трансформации, объяснив сложность. Если он не решил проблему и не просил помощи, то желтая карточка уже у него – зачем он в команде изменений, если не решает проблемы, которые сам взял. И это – тоже преодоление психологического барьера для топа: они привыкли рассчитывать на себя и действовать индивидуально, а тут надо работать в команде и просить помощи. Марей об этом изменении говорил отдельно.

На момент доклада работали пилотные подразделения. Пилот прошел успешно, изменения были тиражированы на весь банк. И трансформация прошла успешно, банк в целом работает по-новому. Но при этом, качественного изменения темпов роста добиться не получилось, а похоже, принимая решение о трансформации рассчитывали, что за счет этого получится обогнать Тинькофф, а этого не получилось.

Если сравнивать трансформации Альфа-банка и Сбербанка, то видно, что Альфа сразу была нацелена на инкрементальную поставку результата, а не на неспешное массовое разворачивание, как в Сбербанке. По сути, запуск каждой Agile-команды был таким инкрементом, а бизнес-метрики работы команд показывали, насколько инкремент был успешен, позволяли корректировать процесс. И поэтому процесс трансформации прошел гораздо быстрее и, думаю, результативнее для банка, хотя тут я полагаюсь на ощущения и впечатления, а не на анализ. И в целом это очень правильно – вести проект трансформации в Agile-стиле, а не в стиле классического проекта.