Текст бизнес-книги "Менеджмент цифрового мира"

Автор книги: Максим Цепков

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Scrum – пять изменения организации команды, принесшие успех Agile

Мы начинаем рассматривать Scrum – метод, которому Agile обязан своим успехом. И начну я это со списка пяти принципиальных изменений организации команды, которые он принес, а затем буду рассматривать их подробно.

– Кроссфункциональная команда вместо функциональных отделов

– Разделение ответственности менеджера на три части: Product Owner, Команда и Scrum Master

– Закрепление в процессе управления через самоорганизацию команды с предохранителями против микроменеджмента

– Визуализация продвижения к результату с помощью доски и burndown chart

– Короткий цикл поставки ценности с обратной связью – это обеспечивает результативность

Итак, первое изменение – кроссфункциональная проектная команда вместо функциональных отделов специалистов. Отметим, что проектные команды были достаточно распространены в IT. Но не менее было распространено и деление специалистов на функциональные отделы с передачей задач от отдела к отделу. И делали это в полном соответствии с учебниками менеджмента, чтобы обеспечить равномерную загрузку специалистов. Проблема лишь в том, что такое преобразование эффективно лишь в условиях, когда технология работы обеспечивает гарантированный результат, и возвраты по фазам работ – редки. В IT это не так, проект развивается в условиях неопределенности, а возвраты возникают часто. В этих условиях команда, обладающая всеми компетенциями, чтобы решить задачу – наиболее эффективный способ организации. Даже если в результате не все члены команды будут загружены полностью. Отмечу, что это – совершенно общий принцип: в стабильных условиях выигрывает специализация и технологии, и выгодно строить длинные цепочки создания ценности с разделением на операции. А в условиях неопределенности результата и отсутствия технологий, дающих гарантию, эффективны короткие цепочки, в пределе – одна команда, которая доводит задачу до результата. Команда также может компенсировать недостаток компетенции отдельных специалистов за счет коллективного поиска решений. Отмечу, что вызовы цифрового мира – возрастание неопределенности VUCA-мира и цифровизация регулярных процессов, сохраняющая на людях только работу в особых случаях существенно повышают неопределенность в задачах и в других отраслях. И потому отказ от функциональных отделов в пользу команд, обеспечивающих решение задач с сокращением цепочек создания ценности – часть естественной перестройки организаций.

Надо отдельно остановиться на том, что такое «кроссфункциональная команда», каких специалистов в нее надо включать? Общий ответ звучит так: всех, чьи действия существенных для комплексного решения задач, возлагаемых на команду. Команда может зависеть от внешних специалистов только в тех работах, которые нормированы и предсказуемы, и службы выполнения которых представляют инфраструктуру, то есть не являются ограничением для потока задач команды. В IT хорошим примером являются специалисты баз данных. Обычно разработчики имеют ограниченные компетенции по работе с базами данных и в команде специалист высокого уровня не нужен. Однако, когда идет разработка высоконагруженного приложения, для которой технические решения по работе с базой данных существенно влияют на его работоспособность, такой специалист в команде необходим. Аналогично и вне IT. Например, если решение задач включает заключение договоров, при этом договора – типовые, а юристы и бухгалтерия имеют налаженный документооборот, обеспечивающие прохождение договора в удовлетворительном темпе, то они могут быть за пределами команды. А вот если команда занимается уникальными сделками, требующими привлечения юристов и бухгалтеров для грамотного оформления, включая, возможно, переговоры с клиентом, то они должны быть в команде.

Возвращаясь к истории IT, надо сказать, что функциональная ориентация сотрудников проявлялась не только в организации отделов, но и в том, что даже будучи включенным в проектную команду каждый специалист ориентировался на решение только своих задач. Эта привычка, подлежащая искоренению. Да, мы ценим те компетенции, которые необходимы для проекта, и которые привели к включению в команде, но при этом полагаем, что конечная цель по решению задачи, которая стоит перед командой – важна и ожидаем сотрудничества и вклада даже в том случае, если профессиональные компетенции в моменте не востребованы. В IT вопрос стоял остро, и в ранних работах по Agile были жесткие формулировки: любой член команды может и готов решить любую из задач. А, чтобы вывести людей из функциональных границ, рекомендовалось, как возможная практика на начальном этапе внедрения, просто распределять задачи по жесткой очереди или даже по жребию, чтобы все быстро получили нужные компетенции. Позднее от этого отказались, и сейчас определение кроссфункциональной команды именно такое, как я написал выше. При этом приветствуется умение решать задачи из смежных областей, а не узкая специализация, чтобы команда могла справляться с неоднородным потоком задач. И, более того, узкие специализации бизнес-аналитиков и системных аналитиков объединились в просто аналитика, который заодно может являться в команде тестировщиком, аналогичные процессы можно проследить среди специализаций разработчиков. А в целом это соответствует общему современному тренду перехода от I-людей с одной специализацией к T-людям, умеющим работать и в смежных областях, и даже к m-людям, имеющим несколько глубоких специализаций.

Просто в IT это началось лет на 10—15 раньше, чем в остальных отраслях и не называлось таким образом.

Второе изменение организации – разделение ответственности менеджера, на мой взгляд, является ключевым. Его часто не акцентируют, а просто сообщают, что согласно Scrum Guide, команда включает в себя Владельца продукта (Product Owner), членов команды разработки (Development Team) и Скрам-мастера (Scrum Master). Product Owner отвечает за продукт, то есть за содержание той ценности, которую команда создает, команда разработки создает эту ценность, а фокус Скрам-мастера – помощь команде в ее самоорганизации для того, чтобы поставлять эту ценность быстро и качественно. Такое разделение решило старый спор о том, кто лучший руководитель в инженерных проектах – специалист в предметной области, или универсальный менеджер, который в предметной области не разбирается, зато обладает нужными soft skill, которые отсутствуют у предметника.

Отметим, что ответственность Product Owner за время развития Scrum претерпела эволюцию, связанную с изменением рамки проекта. В те времена, когда Scrum зарождался, заказчики софта обычно заказывали конкретный функционал, который необходим им для поддержки бизнес-процессов, а Product Owner при переговорах со стейкхолдерами оценивал техническую возможность разработки в разумные сроки, и от него требовалось больше компетенций именно в технической стороне. В настоящее время гораздо больший акцент в заказе – возможность решения конкретных бизнес– задач, и потому Product Owner должен быть специалистом в бизнесе. Впрочем, такое разделение сильно зависит от характера проектов и взаимоотношений с заказчиком, эти границы подвижны. Просто надо учитывать, что в разных книгах эта граница проведена по-разному, в зависимости от опыта автора.

В целом ответственность за технические решения по реализации лежит на команде. Scrum не говорит, как именно она устроена, однако он явно выделяет мероприятия, на которых реализация должна быть прояснена достаточно для уверенной оценки ее трудоемкости. И детали отдает на самоорганизацию команды. При этом, если компания устроена так, что в командах много новичков с недостаточным опытом, то часто выделяется роль технического лидера (Tech Lead) или архитектора – опытного специалиста, отвечающего за технические решения. Но это должно быть обосновано, и не случайно это не проявлено в Scrum Guide: если команда включает опытных самостоятельных разработчиков, то выделение ответственного за технические решения наоборот. является вредным и демотивирует других членов команды, превращая их в исполнителей. Поэтому лучшая практика – когда технические решения готовит исполнитель, а по существенным вопросам предлагает их членам команды на review. Отдельно надо подчеркнуть, что основная ответственность за организацию работ лежит на команде, а не на Scrum Master, который лишь помогает команде соорганизоваться. И это третье изменение – управление через самоорганизацию, блокировка микроменеджмента. Во всех учебниках по менеджменту говорят, что микроменеджмент не эффективен, что руководитель должен организовать работу так, чтобы не быть поглощенным операционной системой, ежедневно раздачей задач. А в Scrum это просто сделали на уровне процесса – в нем нет места, где можно отдать указания. Вообще. И если у члена команды с решением задачи возникают трудности – то он тоже не идет к кому-либо за указаниями, а запрашивает помощь по своему выбору, не отдавая при этом ответственность. А чтобы он не забыл и не стеснялся это делать, в процедуру ежедневных встреч (Daily Scrum Meeting) включен вопрос – что мешает продвигаться к решению задач.

Примерно таким же образом делится ответственность, если мы говорим о внедрении Scrum за пределами IT, например, в продающих подразделениях. Руководители, которые отвечали за определенные сегменты рынков становятся владельцами продуктов и ставят задачи. И команды продавцов уже сами решают. каким образом эти задачи выполнять. на чем концентрировать свои усилия, где есть перспективы. А роль Скрам-мастеров начинают выполнять руководители групп, отвечающие за организацию работ менеджеров по продажам, если они были в компании, а если их не было – то опытные из числа продавцов, кто может обучать других.

Отметим, что предохранители против микроменеджмента внутри процесса не будут работать, если окружение этому не способствует. Системы мотивации и оценки должны быть адекватны такой организации, а не противоречить ей. И в целом ценность самоорганизации должна быть признана руководством и командой, без нее в Scrum нет смысла. Раз мы разделили ответственность, возникает задача синхронизации представлений всей команды о продвижении проекта. И успех Scrum обусловлен тем, что он предложил простые инструменты для этого – доску и burndown chart, а также необходимое количество встреч для синхронизации. Это – четвертое изменение. Отметим, что одному руководителю такие инструменты не нужны, он вполне может работать диаграммами Ганта или другими сложными средствами, а вот требования для инструментов, используемых всей командой – гораздо выше. Техника работы с досками далее развивалась, и сейчас может дать эффект даже без изменения процессов, внедрение Kanban, например, начинается именно с визуализации на доске потока работ. В следующей статье мы ее обсудим подробнее.

А последнее, пятое изменение – итеративная поставка ценности. Это та самая схема Scrum, которая очень популярна, и с которой обычно начинают рассказ. Но которую часто понимают упрощенно – мы просто квантуем поток. Впрочем, иногда это уместно, потому что Scrum могут использовать как эффективный инструмент перестройки культуры компании, благодаря тому, что в процесс встроены предохранители против старого менеджмента, и Agile-коуч может не просто заметить, а явно и обоснованно указать команде на возврат к старому. Ну а через некоторое время это начинают делать Скрам-мастера и другие члены команды. И их замечания невозможно отвергнуть – есть Scrum Guide, который надо выполнять. Да, можно не выполнять – но тогда надо честно признать, что Scrum у вас – лишь вывеска, а не содержание.

Схема Scrum – сложная, она включает в себя и функциональную схему процесса и реализацию его элементов, и я ее тоже буду разбирать отдельно, уже после статьи про доски. А сейчас надо сказать, что Scrum-процесс – он на уровне команды. И он ничего не говорит, как синхронизовать работу разных команд, организовать управление компанией в целом. Это можно делать с помощью Kanban для потока ценности компании в целом, или использовать другие фреймворки, или строить собственные конструкции.

Доска – визуализация текущего состояния работы

Итак, разделение ответственности руководителя группы, при котором ее значительная часть передается всей команде, потребовало средств синхронизации представления о текущем состоянии работ для всех членов команды. Прорыв Scrum стал возможен благодаря тому, что в него включены простые и наглядные способы визуализации продвижения внутри спринта: доска и burndown chart, а также встречи, на которых эти представления обсуждаются и синхронизируются у всей команды. С момента появления техника работы с досками развивалась, довольно много в нее внес Kanban, который используется не только для организации работы небольшой команды, но и для больших подразделениях. И сейчас накоплено множество техник, позволяющих наглядно представить на доске ситуацию в проекте. Опыт внедрения Agile-методов показывает, что сама по себе визуализация работ на доске позволяет существенно повысить эффективность работы даже без перестройки других механизмов управления, просто за счет прозрачности ситуации для всего коллектива.

Для начала определим, что такое работа? Выполнение любого проекта, да и вообще работа любого подразделения представляет собой выполнение некоторых задач. Задачи могут быть простые, выполняемые одним человеком, или сложные, распадающиеся на подзадачи. Выполнение задачи включает в себя несколько стадий, каждую из которых может выполнять отдельный исполнитель. Одновременно в работе может быть от десятка задач для небольшой команды, до нескольких сотен для большого подразделения. И все это надо наглядно представить. Все это достаточно хорошо проработано в классическом менеджменте, и тут нет ничего нового.

Отметим, что когда проект ведет менеджер, то ему доска не обязательна. Он может пользоваться различными сложными средствами слежения за ходом проекта, такими как диаграммы Ганта или просто списками дел в Excel, тем более, что это является одни из его основных фокусов внимания. А вот требования к визуализации для командной работы много выше: за краткое время ежедневной встречи все члены команды должны включиться в контекст, понять ситуацию и оценить ее. А еще хорошо бы, чтобы решая, какую взять очередную задачу они тоже могли адекватно оценить текущую ситуацию с задачами сделать выбор.

На рисунке показано, как устроена доска. Она по вертикали разделена на несколько колонок, каждая из которых соответствует своему этапу выполнения задачи. При этом, как правило, есть разделение колонки на область задач в процессе выполнения, и выполненные, ожидающие следующего этапа. Первая колонка содержит задачи, которые еще предстоит сделать, последняя – уже выполненные. В простейшем виде колонок всего три ToDo – Doing – Done. Однако, важно, чтобы набор колонок соответствовал реальным стадиям работ. Для каждой из них должен быть понятен набор выполняемых действий, и быть сформулирован набор условий, при которых стадия считается завершенной. Хорошая практика – когда этот набор условий сформулирован как чек-лист.

На доске располагаются карточки, которые соответствуют задачам. Карточки различаются по цвету и размеру, и можно использовать дополнительные отличия. Очевидно, что надо различать отдельные задачи, задачи в составе сложных задач, и сами сложные задачи или минипроекты, в которых выполняются составляющие их простые задачи, но которые тоже путешествуют по доске, показывая интегральное состояние, и у которых тоже есть ответственный за продвижение минипроета в целом. Но полезными также являются другие различения, выделения различных потоков работ, например, отделение текущих операционных задач от работы на стратегические цели и от работы по заказам других подразделений. А еще – выделить сверхсрочные поручения от руководства компании или вызванные особыми причинами, при этом к таким карточкам можно приклеивать какие-то дополнительные символы для привлечения внимания, например, ракету. И вот здесь различие по цветам и формам позволяет, просто кинув взгляд на доску понять, что команда что-то совсем не работает на стратегические цели, а поглощена текучкой. Или что важные проекты практически стоят, а выполняются только мелкие задачи. При этом человек может оценивать на глаз, просто сравнивая количество разных карточек на доске, без пересчета, это важно.

Помимо различных форм и цветов карточек потоки различных типов задач могут быть выделены за счет горизонтальных дорожек (на схеме этого нет). Преимущество в том, что каждая дорожка, в общем случае, может иметь свой набор стадий. Зато это требует больше места, а в случае, когда потоки неоднородны по мощности – еще и является сильно не оптимальным. Поэтому обычно применяется комбинация обоих вариантов.

Как понять, какие именно стадии, дорожки и типы карточек должны быть у вас на доске? Казалось бы, все просто: возьми регламент и выпиши из него этапы работ. Однако, практика показывает, что реальные потоки задач оказываются достаточно разнородны, при обработке возникают различные особые случаи, которые скрыты внутри фазы. А для того, чтобы доска могла служить рабочим инструментом, она должна адекватно отражать ситуацию. Поэтому доска требует отдельного проектирования, которое не является тривиальной задачей. При внедрении Kanban проектирование доски является составной частью процесса STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban), в ходе которого анализируют реальный поток задач, выделяют их фазы и классы обслуживания. Часто при этом выясняют много интересного о том, как же на самом деле сотрудниками выполняется работа. Впрочем, доски не отливаются в чугуне, поэтому могут быть доработаны позднее. На карточке должно быть написан код задачи, если есть привязка к электронной системе ведения дел, если она есть, и ее краткое название. Важно, чтобы содержание задачи было опознаваемо по названию большинством сотрудников, чтобы за содержанием не требовалось заглядывать в отдельную систему, а люди и так понимали, о чем идет речь.

У каждой задачи есть ответственный, и он должен быть на карточке. И хороший современный прием состоит в том, чтобы указывать ответственного не инициалами или именами-фамилиями, а с помощью опознаваемых фотографий, достаточно крупных, чтобы при взгляде на доску можно было узнать человека. Фотографии печатаются заранее, а когда человек берет задачу он ее просто прикрепляет степлером. Не аватары или мелкие изображения, а именно фото лица – дело в том, что в мозгу у нас есть отдельная система узнавания лиц, которая работает весьма эффективно. И если ее задействовать, то эффективность работы с доской сильно повышается. Появляется возможность простым взглядом на доску увидеть, кто из сотрудников сильно загружен, может быть перегружен, а кто, наоборот, загружен мало. А по фото в области сделанных задач примерно видны сравнительные результаты.

При анализе ситуации всегда важно представлять, что какая-то задача задержалась на определенной стадии дольше обычного. И есть очень простой прием, как это сделать наглядным: каждой колонке сопоставляем свой цветной маркер и регулярно, например, ежедневно для коротких итераций или еженедельно для досок, используемых для более долговременных задач, ставим на карточки точки маркером нужного цвета. Число точек показывает, как долго задача находилась в определенной стадии. Как и в случае с фотографиями важно, чтобы точки были видны, когда окидываешь доску взглядом.

Еще один прием связан с задержками, которые возникают при выполнении задачи, если они не зависят от исполнителя, а связаны с внешними взаимодействиями. Хороший способ – клеить на карточку стикер, где фиксировать причину задержки и ожидаемое время ответа. И, естественно, использовать стикеры различного цвета и формы визуального выделения, а также ставить точки на них, а не только на карточку.

Различные примеры досок легко ищутся и интересующиеся наверняка видели много разных вариантов. Поэтому я хочу привести пример большой доски – доску одного из департаментов Центрального Банка, о которой в докладе на AgileDays-2018 «Банк России: знать путь и пройти его – не одно и то же» рассказывали Светлана Иванова, Дарья Корнеева и Николай Арапов.

Я не только слушал доклад, но и был в этом подразделении на экскурсии и доска реально впечатляет – 8 метров, она занимает всю стену в переговорной перед кабинетом директора департамента, на нее вынесено около 150 важных задач департамента, при том, что в отделах департамента есть собственные доски. И в ней как раз использованы приемы, о которых я писал выше. Как говорили в докладе, доски становятся «информационными радиаторами», излучая информацию на все подразделение, и давая представление о прогрессе работы. Люди учатся общаться, просить и предлагать помощь. И приемы визуализации тоже этому способствуют. Например, сотрудники оценивают, что операционных задач слишком много, а задач из проектов на стратегические цели маловато и они медленно двигаются. Или, видя на доске, что какая-то задача чересчур зависла на согласовании с внешним отделом, предлагают ответственному обходные пути для ускорения процесса, которые есть в каждой крупной организации. И в целом они сами были удивлены значительностью того эффекта, который принесла визуализация. Доска вовлекает людей в работу отдела в подразделения, побуждает не ограничиваться только своими задачами, а задумываться о работе в целом.

Стоит сказать про обсуждение статуса работ у доски. Частая практика состоит в том, что члены команды по очереди рассказывают, какими задачами они занимались, чего достигли и какие препятствия. При этом перемещение по доске идет в произвольном порядке. А хорошей практикой является обсуждение от задач, а не от людей, начиная от тех, которые находятся справа, то есть дальше других продвинулись по доске. Потому что продвижение по доске означает, что в задачу уже вложено много работы, и потому она более важна для завершения. Заметим, кстати, что по этой причине задача на доске не возвращается на предыдущие стадии, даже если были обнаружены недоделки, например, если при тестировании выявлены ошибки разработки, или при финальном согласовании договора с клиентом были обнаружены проблемы юридического характера, которые юристы должны были решить ранее. Не задача возвращается на предыдущую стадию, а компетентный специалист вызывается для помощи в решении проблем. и это для него более приоритетная работа. В целом важно, чтобы обсуждение у доски для новой команды вели опытные люди, которые умеют читать доску и понимают работу с ней и показывают другим. Тогда у людей, участвующих в обсуждении, через некоторое время возникает эмпатия к доске.

Еще один важный такт обсуждения – это снятие с доски завершенных задач. Это не должно быть технической процедурой, это повод отпраздновать завершение работы и вспомнить, что было сделано. Это может быть по-разному включено в процесс, но позитивный праздник – важен. Но и техническую часть тоже не следует забывать – в случае использовании физической доски это момент обработки метрик по сделанным задачам.

Я не сказал про еще один важный элемент, который был на схеме – это WIP-лимиты, ограничивающие Work In Progress – незавершенную работу. По понятной причине – это достаточно продвинутая техника, которую стоит вводить не на первом шаге, постепенно и экспериментально проверять эффекты, которые приносит изменение лимитов. Техника WIP-лимитов основана на теории ограничений (TOC) Голдратта. Важно, что в случае неоднородного потока работ, которым характеризуется IT-разработка и другие задачи умственного труда точки ограничений могут перемещаться по стадиям обработки, поэтому и есть смысл ставить лимиты на все колонки.

Механизм действия лимитов следующий. Как мы помним, колонка стадии делится на части, где отражаются выполняемые задачи, и уже выполненные, готовые к переходу дальше. Если в какой-то стадии возникло бутылочное горлышко, то на предыдущей колонке задачи накапливаются в состоянии «выполнено». При этом лимит – общий, и потому освободившиеся сотрудники не могут взять очередную задачу. И это служит сигналом о том, что надо перестать забирать в работу все новые задачи, а надо коллективными усилиями начать разбирать бутылочное горло. Да, это может провести к простою сотрудников, но теория ограничений четко говорит, что даже простой лучше, чем увеличение незавершенной работы, так как в целом это ведет к повышению пропускной способности системы. Правда, надо отметить, что такой простой часто негативно воспринимается и в том числе может негативно влиять на метрики и KPI, если они спроектированы традиционным образом. Кстати, это – известная проблема применения теории ограничений, и правильный подход – изменить соответствующие метрики, если вам интересны детали, то об этом есть книга: Томас Корбет «Учёт прохода. Управленческий учет по теории ограничений», оригинал – «Throughput accounting».

Отметим, что WIP-лимиты можно накладывать не только на колонки, но и на определенные классы задач, например, на срочные поручения руководителей высокого уровня. В уже упоминавшемся кейсе департамента Банка России они решили, что срочных поручений не может выполняться больше пяти одновременно, а чтобы их отличать от остальных клеили на карточку ракету. Может показаться, что это наивно, дескать, нельзя же отказать высокому руководителю, когда он дает поручение потому, что у вас, мол, установлен WIP-лимит. Но на самом деле это работает, просто надо весте коммуникацию по-другому: когда вам дают задачу вспомнить о тех, что уже в работе, напомнить о них руководителю, и попросить позиционировать относительно них. Если ее можно выполнить после завершения других, то она получается и не сильно срочная, а если новая задача действительно срочная, то он сам укажет, чем надо пожертвовать ради нее. Просто он вполне может не помнить, какие задачи уже в работе.

Ну и в заключении поговорим о том, какую доску следует использовать – физическую или электронную. На самом деле, ограничение тут единственное: если у вас распределенная команда, то физическую доску использовать невозможно. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. Опыт показывает Физическая доска гораздо лучше для команды, у которой вообще не было навыков работы с досками и таск-трекером, она способствует коллективным обсуждениям и коммуникации в команде, и к ней быстрее возникает эмпатия. А еще физические доски обладают гораздо большей вместимостью, приведенная в качестве примера доска в центральном банке в электронном варианте была бы невозможна. С другой стороны, использование только физической доски без электронной и таск-трекера не позволяет работать с метриками на длинных временных горизонтах. В целом опыт развития Agile говорит об одном: это решение должна принимать сама команда. При этом, хотя использование таск-трекера в IT является стандартом, есть случаи использования физической доски с поддержкой синхронности различными методами: первичным источником при этом может быть как доска, так и таск-трекер. Кстати, в Банке России наряду с физической доской был список задач, и тоже проводилась синхронизация, это входило в обязанности отдельного сотрудника. Таск-трекеров существует громадное количество, и большинство из современных умеют представлять задачи в виде досок. И есть много обзоров этих инструментов, которые, впрочем, как обычно не дают однозначного ответа. Так что выбирать вам самим.

Итерации Scrum – целостная схема, а не прикольная картинка

Я хочу начать со схем итерационного процесса Scrum. Собственно, наличие такой схемы, в которой собраны связанные и дополняющие друг друга элементы, обеспечивающие целостность процесса, и делает Scrum фреймворком, а не просто методом организации работы. Схема показывает, как функционально следует устроить процесс, чтобы он работал, чтобы его элементы взаимодействовали между собой и в комплексе обеспечивали результат. Функционально, а не процедурно – наполнение конкретных функций может быть различно, оно сильнее зависит от условий и содержания конкретного проекта или потока работ, и его надо адаптировать. А вот рассказывают схему часто в сильно упрощенном варианте, делая фокус не на функциях элементов схемы, а на процедурах, которые могут их обеспечить в простом случае. Вред понятен: люди видят, что конкретную процедуру в их проекте применить нельзя, и не понимая функциональной схемы, заменяют упрощенным вариантом и в реализации получаются функциональные дыры, в результате «Scrum не работает». Так вот, не работает не Scrum, а его плохая адаптация. И потому дальше я буду подробно останавливаться на функциях элементов и вариантах адаптации.

Отметим, что создатель Scrum Джеф Сазерленд в своей книге «Scrum – революционный метод управления проектами» пишет о том, что он был скептически настроен по применению Scrum за пределами IT, потому что полагал, что фреймворк сильно нагружен IT-спецификой. Однако, по мере того, как его пробовали использовать и достигали успеха, его скепсис развеялся, и в книге он приводит различные примеры использования. Кстати, я рекомендую эту книгу всем, кто хочет понять дух и культуру Scrum и Agile в целом. При этом Джеф описывает сам фреймворк, логику и историю его создания, и дает множество кейсов применения. А еще книга достаточно очищена от IT-специфики, так что может быть обобщенным руководством. Кстати, говорят, что это – одна из двух книг, прочитав которые Герман Греф проникся новым менеджментом. Вторая «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу.

А вторая книга, которую я хочу порекомендовать – Хенрик Книберг «Скрам и XP: заметки с передовой», в оригинале «Scrum and XP from the Trenches». Русский перевод был сделан энтузиастами и долгое время лежал на infoq.com, потом был оттуда убран, но в сети остался, например, здесь. а английский там доступен уже во втором издании. Книга – про IT, очень популярна и в свое время именно по ней изучали Agile-методы. Я тоже впервые детально познакомился со Scrum именно по ней в 2007, а когда в 2011 Книберг приезжал на AgileDays, то проходил у него тренинг, заметки и конспект сохранились у меня на сайте. Книга актуальна не только для IT-шников, но и для заказчиков софта, особенно в корпорациях, она помогает понять логику разработки и наладить сотрудничество. Отмечу, что и Сазерленд и Книберг – не спикеры или тренеры, они ведут реальные проекты, в том числе разбираются и спасают проблемные проекты, когда критерием успеха является успех самого проекта. Поэтому их книги, выступления и тренинги так интересны.