Текст бизнес-книги "Менеджмент цифрового мира"

Автор книги: Максим Цепков

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Завершение спринта в Scrum – демо и ретро

Продолжим рассмотрение схемы скрам и поговорим про завершение спринта – Демо, оно жа Sprint Review и Ретроспективу.

Демо – оцениваем результат

Назначение Демо – показ результатов, достигнутых командой, и их оценка стейкхолдерами. Именно получение оценки от стейкхолдеров и является основной функцией демо: соответствует ли это их ожиданиям, решает ли поставленные задачи и приносит ли ценность. И официальное название в Scrum Guide – Sprint Review это подчеркивает. Но термин «Демо» является устоявшимся в сообществе, гораздо более коротким и я предпочитаю использовать именно его, тем более, что исторически именно это название я узнал первым, прочитав в 2007 книгу Хенрика Книберга «Скрам и XP: заметки с передовой», которую уже упоминал ранее.

Возникает вопрос: а почему, собственно нужна такая обратная связь? Ведь задачи в процессе исполнения перемещались по доске, каждая смена статуса имела свой чек-лист завершения, включая, естественно, критерий сделанной задачи, Definition of Done (DoD)? Разве этого недостаточно? Ответ – нет, недостаточно. Если бы ценность задачи можно было бы обеспечить выполнением чек-листа, то никакой бы Agile был не нужен, с организацией IT-проектов хорошо бы справились методы классического менеджмента. Проблема состоит в высокой сложности социотехнических систем, в результате чего все представления о необходимых функциях и о работе пользователей – не более чем гипотезы, подлежащие проверки. А на бытовом уровне эта ситуация хорошо описывается словами «заказчик сам не знает, чего он хочет». Именно поэтому разработанный софт требует постоянной проверки: несет ли он ценность пользователям. Впрочем, тоже самое можно сказать о любых других продуктах – проверить, полезен ли он потребителям, нужен ли им можно только экспериментально.

Обычно Демо проводится в виде встречи, на которой присутствует команда и все заинтересованные стейкхолдеры: члены команды демонстрируют созданную ценность и получают обратную связь. Именно такую форму рекомендует Scrum Guide. Процедура кажется простой, однако практически с таким способом связано несколько проблем, которые мы обсудим далее.

Проблемы получения релевантной обратной связи

Итак, какие же проблемы могут быть связаны с простой демонстрацией?

Во-первых, далеко не всегда на Демо удается обеспечить присутствие необходимых стейкхолдеров, среди них часто встречаются реально занятые люди. Во-вторых, далеко не всегда стейкхолдеры в принципе могут оценить ценность сделанного на основе демонстрации. Например, если вы разрабатываете продукт, отдел из отдела маркетинга, который является внутренним заказчиком, поступают предложения о новых необходимых фичах, которые, однако носят статус гипотез, восприятие пользователями которых неизвестно, и в задачу команды входит не только разработка, но и оценка реакции пользователей, доработка по ней.

Да и при заказной разработке софта случается, что заказчиком является руководитель бизнес-подразделения, который приносит проблему не эффективного выполнения каких-либо операций, которую должен решить новый функционал, и, не выполняя операционную работу непосредственно, он часто не может оценить реализацию, а пользователям, которые могут это сделать, надо для оценки самим попробовать функционал на реальных данных… В-третьих, далеко не всегда получается организовать продуктивную коммуникацию на демо, вовлекающую и членов команды и стейкхолдеров из-за культурных различий. Впрочем, тут работает легкий метод: часть коммуникации со стейкхолдерами ведет аналитик, владеющий их языком. Часть, а не всю: полезно, чтобы показ выполнял не он, а те, кто разрабатывал, комментируя свои действия и получая обратную связь, ощущение ценности собственной работы важно.

Отметим, что далеко не всегда эти проблему могут быть в конкретно вашем проекте. Наоборот, в большинстве проектов демонстрации стейкхолдерам достаточно, иначе бы в Scrum Guide не было бы рекомендованного способа. Ну или так было, когда Scrum формировался. Отметим, кстати, что переход от функциональных требований к user story отчасти проблемы демонстрации решал: мы вместо выполнения функций описывали цели пользователей, и демонстрация, как пользователи будут их достигать, работая используя разработанный софт, должна быть достаточна. Однако, что делать, если проблема в вашем проекте существует? Правильный способ решения этих проблем – придумать альтернативные механизмы получения релевантной обратной связи и встроить в процесс именно их, чтобы обеспечить выполнение основной функции демо. Например, в цикл выполнения задачи может быть включено не только тестирование, но выкатка на боевые сервера и A/B тестирование на пользователях. Или установка его на тестовые сервера заказчика с приближенными к боевым данными, и проведение обучения и демонстрации конечным пользователям. Таким образом, есть различные варианты. Но на практике вместо разработки механизмов часто просто назначают формального ответственного «ты будешь смотреть и оценишь результат». И в результате команда идет по неверному пути, а выясняется это только на внедрении функционала. Я слышал истории, когда эти проблемы возникали даже когда таким ответственным стейкхолдером был руководитель проекта от заказчика: он был на демо, был очень доволен, команда была вдохновленной. А потом оказалось, что он не слишком давно работает у заказчика, и его представления о процессе были основаны на опыте работы в другом месте. Поэтому, когда функционал принесли конечным пользователям, то выяснили его слабую пригодность для реального процесса. Заметим, что техническая выкатка изменений на боевые сервера не спасает, так как пользователи, не зная о новых функциях им просто не пользуются. А вот изменение работы пользователей в любом случае надо отдельно организовывать.

Отмечу, что примерно те же проблемы возникают и при применении Scrum для не IT-проектов: новые продукты или новые материалы недостаточно просто сделать и предъявить, могут быть необходимы испытания, тестирование на пользователях или у заказчиков. Типичный пример – маркетинг, конечным результатом маркетинговой компании тут являются привлеченные пользователи или покупатели, а вовсе не публикация рекламы, и именно по ним можно определить ценность.

Что делать с долгой обратной связью?

Как было отмечено выше, в ряде случаев получение релевантной обратной связи подразумевает долгий по времени процесс. И далеко не всегда это может решено внутри спринта по объективным причинам. Если такие задачи встречаются изредка, то можно получение обратной связи выделять в отдельный поток, при этом может быть допустим перенос их в следующий спринт. Если же такие задачи составляют большинство, то надо придумывать другие механизмы.

Один из них – splitting sprint, при котором команда живет в двух спринтах, сдвинутых относительно друг друга, например, на неделю, в первом происходит разработка и тестирование вплоть до выкатке на боевые сервера, которое носит предсказуемый характер, а во втором —тестирование на реальных пользователях и экспресс-доработки по его результатам. Планирование учитывает оба процесса и связано с первым циклом спринтов, а демо может проходить дважды или быть связано со вторым циклом. Отметим, что команда при этом остается общей, и хотя разработку и тестирование на пользователях часто делают разные специалисты, экспресс-доработки и решение проблем требуют участия всей команды. Другой вариант – вынести получение обратной связи от пользователей за пределы Scrum в отдельный Kanban-процесс. Он целесообразен в том случае, если с ним связаны длительные временные лаги, не укладывающиеся в короткий Scrum-цикл.

Отметим, что оба этих механизма могут применяться так же для предварительной подготовке бэклога к разработке.

Отметим, что независимо от выбранного способа, должны быть сделаны механизмы, реализующий еще одну функцию демо: обратная связь по ценности результата должна быть не только получена, но и донесена до всей команды. И не только отрицательная, но и положительная. Об этом часто забывают, успех очередной фичи маркетинг празднует у себя, а на команду транслирует только проблемы. Важно, чтобы команда тоже ощущала успех. То же касается и механизмов, описанных ранее, например, когда выделенные сотрудники из команды обучают новому функционалу пользователей заказчика – обратную связь надо донести до команды. В том числе положительную эмоциональную обратную связь, чтобы люди ощутили ценность сделанного, а не просто приняли это к сведению. Бывают очень тяжелые ситуации, когда реальная обратная связь может запаздывать на месяц-другой из-за реально длительного процесса, включающего, например, производство конечного продукта на основе того проекта, который разрабатывает Scrum-команда. В этом случае все равно надо заботиться о механизмах обратной связи, хотя готовых рецептов у меня тут нет…

Другие задачи демо.

Помимо описанной выше задачи получения обратной связи от стейкхолдеров о ценности созданного продукта, Демо решает еще пару вопросов.

Во-первых, на демо идет оценка достижения целей спринта со стороны стейкхолдеров. И связанное с этим позиционирование достигнутого результата как часть более крупных циклов планирования или целеполагания: вклад спринта в разработку релиза, в продвижение к квартальным или годовым целям. Подробнее о цикле релизного планирования я буду говорить в следующей статье, рассказывая полную схему Scrum. А вот работа с квартальными и годовыми целями находится за пределами обеспечиваемого Scrum, для этого можно применять OKR (Objectives and Key Results). До OKR я тоже доберусь в будущих статьях, хотя, наверное, без подробностей. Но независимо от метода, в демо полезно включить оценку продвижения к целям по мнению стейкхолдеров. Во-вторых, на Демо стоит получить обратную связь от стейкхолдеров по работе и восприятию команды в целом. Не по созданной ценности, а по характеру коммуникаций и другим аспектам взаимодействия. Впрочем, обе этих задачи следует ставить только в том случае, если стейкхолдеры достаточно квалифицированы в высказывании такой публичной обратной связи, а команда – достаточно зрелая, чтобы ее принять. В противном случае вместо конструктива можно получить негатив и демотивацию команды.

Однако, как и в случае оценки ценности, если эти виды обратной связи на Демо получить нельзя, необходимо обеспечить другие механизмы ее получения. Ответственным за получение и донесение до команды обратной связи по целям является Product Owner, а по взаимодействию – они делят эту ответственность со скрам-мастером. Почему делят? Потому что к части стейкхолдеров Product Owner все равно пойдет по первому вопросу, и может заодно выяснить второй, нет смысла в двойной коммуникации. В то же время, взаимодействие Команды со стейкхолдерами может не ограничиваться теми, кто получает ценность от созданного продукта, это могут быть смежные и обслуживающие подразделения и команды, и задача взаимодействия с ними в целом лежит на скрам-мастере. И всю обратную связь надо получить до Ретро, чтобы там команда могла это обсудить. Эти циклы обратной связи можно делать и более редкими, не обсуждая это каждый спринт, а проводя большие внешние ретроспективы с участием стейкхолдеров и оценкой ими достижений команды. Это – тоже работающая практика.

Что делать, если сильно не успели?

Стоит поговорить о том, что происходит, когда спринт окончился неудачно, и видно, что команда сильно не успела сделать запланированные работы. Тут следует явно сформулировать принцип, который я в свое время услышал от Хенрика Книберга: не бывает медленной скорости, бывает неверное планирование.

В моменте необходимо решить, что делать с задачами незавершенного спринта. Вернее, необходимо сделать заранее, когда Product Owner явно увидит из Burndown Chart и доски, что в спринте не будет завершено существенное количество задач. Это может быть видно уже в середине спринта, и точно становится явным за два-три дня до окончания. Product Owner должен оценить масштаб проблемы, и провести коммуникацию со стейкхолдерами и командой, выработать решение – на каких задачах делаем фокус, а какие – оставляем не сделанными. В некоторых случаях спринт может быть продлен на один-два дня, если такое решение может существенно повысить создаваемую ценность за целостности набора решенных.

Но в целом это – исключительная ситуация. О том, как проводить планирование и оценку, что именно поместится в спринт мы разберем далее.

Ретро – улучшаем процесс.

В заключении стоит поговорить про Ретроспективу – встречу, на которой команда сама оценивает прошедший спринт и достижение целей и работает над улучшением процесса. Непрерывный процесс улучшений – неотъемлемая часть любого Agile-метода. Отсутствие реального ретро часто означает, что команда погрязла в самодовольстве. О проведении ретроспективы есть достаточно много книг и докладов, но в ней, наверное, наиболее сильно проявляются особенности культуры команды и компании, а я никогда на ней не фокусировался, поэтому я не готов рекомендовать конкретные книги и доклады.

Однако, я немного расскажу о полезных практиках, которые, на мой взгляд, не являются тривиальными.

Первое – это позитивное мышление им нацеленность на улучшения. Не «что было хорошо, а что плохо», а «что было хорошо, что нам мешало и как это устранить, и что можно улучшить». Второе – не стоит побуждать всех высказаться, люди стесняются, у них могут быть разные другие причины молчать. Лучше предложить каждому написать тезисы о том, что было хорошо, препятствия и идеи улучшений на стикерах и вывесить. Стикеры можно использовать разных цветов, в зависимости от вида тезиса и эмоционального отношения к ней: для позитива оценивать его вид – счастье, сюрприз и так далее; для препятствий – силу возмущения, для улучшений – накал желания. А потом обсудить по порядку: что хорошо, какие препятствия и как можно устранить, что можно улучшить. Обсуждение тоже можно начать не всем вместе, а в парах – это стимулировать высказаться всем, а не самым активным. Третье – в результате должен быть план улучшений, в котором выделены те, которые считаем наиболее важными и берем в работу на следующий спринт. Важность стоит определять не в обсуждении, а голосованием точками. Можно оценивать не только рациональную важность, но и эмоциональное отношение к идеям, тоже какими-то смайликами. Четвертое – идея изменений может быть сложной, и предполагать несколько шагов, как и в любой задаче, в том числе включать взаимодействие со стейкхолдерами для получения одобрения действий. А реализация может быть достаточно длительной. Их можно включать в общий список задач, или вести на отдельной Kanban-доске со своими фазами.

В случае отдельной доски препятствия и идеи можно вешать на нее не только на ретро, но и течении спринта, немедленно, как оно обнаружено. Но даже если доски нет, полезной является список, который в течении спринта все могут дополнить, или личные списки. Но все равно, это не должно быть единственным входом для ретроспективы. Ретроспектива требует выйти из основного потока работ и перейти из позиции специалиста, который делает работу, в позицию наблюдателя, который эту работу оценивает. И это – отдельное мыслительное усилие и действие. Шестое. Реализация идей требует ресурсов команды, и тут может быть различная политика взаимодействия со стейкхолдерами: может быть договоренность о некоторой квоте на улучшения на каждый спринт, или политика, отличающая мелкие улучшения, которые может делать команда и крупные, о которых надо договариваться. Для взаимодействия со стейкхолдерами часто необходимо сформулировать идеи на их языке: в виде измеримого препятствия для скорости команды, или возможности повышения ее скорости, потенциальных рисков, которые несет ситуация.

В IT частным случаем работы с препятствиями является работа с техническим долгом. Очень часто при реализации принимаются решение о том, что необходимо быстрое частичное решение по ситуации (костыль), а полноценное будет сделано позднее. А потом сделать хорошо забывают. Об этом есть даже сленговая шутка «IT– единственное место, где на костылях быстрее, чем без них». И полноценные решения не делают, но скрытые в коде костыли несут риск. И важно уметь донести его стейкхолдерам в томвиде, вкотором он покажется нестерпимым… То же относится и к другим идеям.

В заключении я хочу сказать, что ретро – внутреннее собрание команды. На нем не должно быть стейкхолдеров для открытого разговора. Однако, помимо внутреннего ретро можно проводить внешнее, со стейкхолдерами, оценивающими работу команды – я писал о нем ранее, рассказывая о дополнительных задачах демо. Однако, несмотря на то, что на ретро есть только члены команды, не все вопросы могут быть подняты. Если какие-то претензии и препятствия носят личный характер, люди могут их не высказывать. И вот тут начинается ответственность скрам-мастера: поговорить с людьми индивидуально, выявить проблему, а потом решить, что делать – выносить ли в какой-либо форме на ретро, или работать через индивидуальную коммуникацию.

Полная схема Scrum – работа с бэклогом и релизный цикл

Я расскажу откуда появляется бэклог и как с ним работать для получения реалистичного прогноза на итерацию, а также про планирование цикла релизов, и этим завершу рассказ про схему Scrum. Отмечу, что это будет расширенный вариант схемы, по сравнению с тем, что я рассказывал в предыдущих статьях, и он обычно не входит в рассказ для начинающих и тренинг для скрам мастера. Тем не менее, он не является каким-то секретным знанием, все это можно найти в материалах для Product Owner и даже в продвинутой версии тренинга для них. Я в 2013 услышал все это как раз на тренинге Джефа Паттона, и был уверен, что это входит в стандартную версию. Но потом мне объяснили, что это мне просто крупно повезло, а стандартные тренинги на сертификат Product Owner, который проходило несколько моих знакомых содержит гораздо меньше материала. Собственно, в этом и состоит смысл проходить даже начальные тренинги у топовых специалистов-практиков – они расскажут много больше, чем обычный тренер. И мне повезло учиться Scrum у Джефа Паттона и Хенрика Книберга, я им очень благодарен, как и другим специалистам, на тренингах которых я был – Ивару Якобсону, Джеффу де Люка и другим.

Начальное наполнение бэклога

Как мы говорили, в Scrum деятельность состоит из выполнения задач, помещенных в Product backlog. Каждая из них несет некоторую ценность и имеет содержание – набор работ, которые надо выполнить. Откуда же появляется бэклог?

Вначале у вас есть идея продукта, который завоюет весь мир, потому что принесет ценность человечеству. Очевидно, что ценность человечеству заключается в принесении ценности конкретным людям и группам людей и ее надо описать. Для этого хорошо подходит формат user story: «Как <роль>, я хочу делать <это>, чтобы <достигать цели>».

Достижение цели – и есть ценность. Формулировки – важны. Классический примеры из новейшей мифологии касаются Стива Джобса. «Я хочу слышать музыку, чтобы получать удовольствие», а вовсе не иметь 100500 записей в своей коллекции – идея, которая породила iPod. «Как менеджер я хочу иметь телефон, работающий долго без зарядки и выполняющий нужные мне функции, и чтобы у моих подчиненных такого не было – это подчеркнет мою значимость» – идея, породившая iPhone, телефон для топов, которые не так много от телефона надо, а вот статус – очень важен. И это было достигнуто не только ценой, но и сознательным отсутствием функций, которые тогда были у навороченных телефонов, которые использовали технари, но не использовали менеджеры. Поэтому для менеджеров телефон получился классным, а для технарей это был отстой, меньше функций за больше денег.

Как легко заметить, в формулировке для iPod часть про роль – отсутствует. Это не значит, что она не обязательна, просто она появится наследующем уровне детализации – вам надо описать представить пользователей, и для этого есть техника персонажей: вы описываете типичного представителя социальной группы и его потребности относительно продукта, в случае iPod – какую музыку любит, где и как много слушает, какое нужно разнообразие и так далее. Техника персонажей требует олицетворения и именования конкретного человека, за которым будет стоять группа, соотнесение его с социумом, очень полезно, чтобы у него появилось лицо, и вообще вы могли говорить от его имени. Эта техника возникла с развитием массового web при работе с User eXperience (UX), но может применяться для любых продуктов и услуг, а не только в IT.

В целом вы детализируете свою ценность по группам пользователей и по составу, но при этом придумываете принципиальный способ реализации, это как раз часть о том, что именно делает пользователь и каким образом. Без особых подробностей, но идея должна быть реализуема, иначе это фантазии.

Для уже существующего бизнеса вместо ценности для пользователей можно использовать продвижение по векторам Objectives and Key Results (OKR) для развития бизнеса. Например, если стоит задача захвата регионального рынка, то вы планируете разные рекламные и маркетинговые акции с целевыми аудиториями и ожидаемым эффектом, но при этом не надо забывать о насыщении рынка количеством товара, адекватным прогнозируемому росту спроса. И так далее.

Предварительный план релизов.

Далее есть интересный такт – последовательность захвата мира. Вы определяется последовательность, в которой группы людей начнут использовать ваш продукт, и причины, по которым они это сделают. При этом учитываете, что люди начинают использовать новое по разным причинам, каждому персонажу нужна своя киллер фича: одним важно, чтобы было прикольно, другим – чтобы лучше, чем у аналогов, а третьим – чтобы было в тренде. Для того, чтобы определить последовательность, есть хорошая техника – story mapping, в которой вы раскладываете на доске карточки с фичами, привязывая их к релизам.

Заметим, что фичи бывают трех категорий: одни привлекают пользователей, другие обеспечивают основной функционал, а третьи – обеспечивают целостность работы. Прием платежей в интернет-магазине вовсе не нужен покупателям, для них ценность – товар и доставка, но без оплаты оно не работает и оплата должна быть удобна. Фичи разных категорий реализуются по-разному, киллер фича должна привлекать пользователей, а поддерживающая – лишь не раздражать. Поэтому полагания о классе фичи тоже надо запомнить.

Дальше идет такт оценки трудоемкости. Оценка идет по придуманной принципиальной реализации, и обычно выполняется по аналогии, детализация для более точной оценки на этом этапе отсутствует. Технически это может быть planning poker, о котором я расскажу дальше, или оценка экспертами. Оценка приближенная, поэтому единицы оценки – грубые, обычно в человеко-неделях. Из оценки получаются сроки релизов, в которые необходимо заложить резервы, учитывая приближенные оценки и высокую степень неопределенности в реализации. Они обычно оказываются слишком долгими, особенно для первого, и идет несколько итераций по свертыванию плана. Особенно важно на этом этапе не свертывать план за счет уменьшения резервов, потому что такой план будет не реалистичным.

Важно, чтобы на такте оценки, а лучше – раньше в процессе участвовало ядро будущей команды разработки. Если же ядро команды появляется позже, то с ним нужно заново пройти такт оценки, получить совсем другие цифры и разобраться с расхождениями – это лучше сделать до старта проекта. Впрочем, даже если этого не сделать, итерационная разработка по Scrum или другим Agile-методам за 2—3 итерации проявит проблемы планирования, в отличие от классического проектного подхода, в котором они обычно выясняются к концу проекта.

В целом начальное наполнение бэклога и планирование релизов занимает не так много времени, не больше недели работы нескольких экспертов и стейкхолдеров, часть из которых войдет в ядро будущей команды. Важно, чтобы в составе были не только реализаторы, но и те, кто представляет потребителя и рынок. Для начального планирования часто проводят отдельную сессию на 1—2 дня, центром которой является story mapping. Но это хорошая техника, а вовсе не обязательная часть метода. Возможна просто работа группы экспертов, вместо story mapping можно применять сортировку списка функций. Однако, чего нельзя делать – это заменять ценность на функции и забывать о группах пользователей, которым релиз несет ценность.

Заметим, что в описанной выше технике практически нет специфики IT, ее можно применять для планирования рекламных компаний, создания коллекций одежды и в целом развития бизнеса, особенно при использовании OKR вместо ценности, о котором я писал выше. Однако, что описанное выше нельзя рассматривать как исчерпывающую инструкцию по созданию продукта. Это лишь часть, создание продукта имеет много других аспектов, о которых можно посмотреть бизнес-модель Александра Остервальдера или другие.

Полная схема Scrum

В результате описанного выше процесса, который иногда называют нулевой итерацией, у вас появляется начальное наполнение бэклога и теперь можно запускать спринты, которые объединяются в более крупный релизный цикл, как это изображено на полной схеме Scrum.

Почему релизы не выпускаются каждую итерацию, если она итерация должна поставлять ценность? Дело в том, что темп выпуска релизов определяется не внутренней скоростью разработки, а характером взаимодействия с рынком – проведением рекламных компаний, привлечения групп пользователей и так далее. Все это разворачивается в собственном темпе. То же можно сказать и про корпоративную разработку: внедрение нового функционала требует изменения бизнес-процессов и обучения пользователей, и эти процессы разворачиваются в собственном темпе. При этом технически новый функционал уже может быть в продукте.

Релизный цикл накладывает свой отпечаток на спринты, могут появляться отдельные спринты стабилизации и выпуска релизов, в некоторых проектах после выпуска может быть предусмотрен спринт срочных доработок по запросам пользователей, или даже переключение в потоковую обработку задач до стабилизации.

Подготовка бэклога к спринту.

Как написано выше, предварительный бэклог наполнен крупными задачами, для которых известен только принципиальный способ реализации. Они несут значительную долю неопределенности, которая недостаточна для уверенного планирования спринта. Поэтому до планирования задачи бэклога, которые с большой вероятностью будут включены в спринт, необходимо дополнительно детализировать. Возникает естественный вопрос: а насколько подробно необходимо прорабатывать задачи, кто именно их оценивает. На этот вопрос есть следующий функциональный ответ: содержание задачи должно быть проработано настолько, чтобы (а) Product Owner был уверен, что выполнение этих работ принесет стейкхолдерам желаемую ценность и (б) Команда могла оценить трудоемкость выполнения этих работ на планировании. Не меньше, но и не больше. Потому что именно на основании оценки задач и принимается решение, что помещается в спринт, а что – нет. Однако, использование только функционального ответа недостаточно, потому что разные люди будут по-разному давать ответ на этот вопрос. Поэтому хорошей практикой является разработать чек-лист Definition of Ready, формулирующий критерии готовности задачи к планированию.

За подготовку и необходимую детализацию задач отвечает Product Owner. Как уже говорили, Она выполняется не заранее, а по мере продвижения проекта только для ближайших спринтов. Потому что детальные проработки проекта целиком имеют печальное обыкновение сгнивать раньше, чем добираются до реализации, и оказываются бесполезной работой.

Если такая подготовка задач к будущему планированию требуют заметных трудозатрат, то их надо планировать в предыдущим спринте, а если ограничивается обсуждениями, то отдельное время не выделяется, оно учитывается как общие накладные расходы. Процесс такой подготовки называется backlog grooming или backlog refinement. Груминг – первоначальное название, и оно соответствует сути, однако у него есть негативные сленговые коннотации, поэтому в официальных документах оно было заменено на refinement, подробности можно прочитать в этой статье.

Подготовка бэклога показана на моей рисовке схемы отдельным процессом, хотя часто ее помечают просто надписью на содержании спринта. Этот процесс требует организации. Простой способ – добавить к скрам-доске три колонки слева, в первую из которых Product Owner будет вывешивать задачи, ожидающие подготовки, во второй – те, которые готовятся на данный момент и в третьей – готовые к включению в будущий спринт. Но если процесс более сложен и требует внешних согласований, то такой способ может оказаться недостаточен. Тогда для подготовки бэклога можно организовать отдельный Kanban-процесс – об этом есть хороший доклад Алексея Пименова на SECR-2016 «Discovery Kanban для управления беклогом Scrum-команды».

Еще один вариант организации подготовки бэклога – уже упоминавшийся в главе «Завершение спринта в Scrum – демо и ретро» splitting sprint, разделение спринта на два со сдвигом.

Что происходит, если бэклог не был подготовлен к планированию должным образом? В лучшем случае это будет сделано на самом планировании за счет увеличения сроков встречи. Но вполне может оказаться, что подготовка требует не только обсуждения внутри команды, но и коммуникации со стейкхолдерами или небольших исследований, и тогда задача будет не только оценена неверно, но и сделана таким образом, что результат окажется непригодным к использованию. Если проблема возникает у малого числа задач, то это может быть допустимым риском, только следует учесть, что необходимы уточнения. А если проблема возникает массово, то может быть целесообразно отложить начало спринта и сосредоточиться на подготовке.

Оценка работ.

Об оценке трудоемкости следует сказать отдельно. Она может выполняться в физических единицах, например в человеко-часах, в том числе в разрезе конкретных специалистов. В этом случае понятно, как определять, сколько задач поместиться в спринт: у нас есть общий ресурс часов команды, с учетом текущих отпусков, есть нормированные накладные расходы и резерв на регулярные потоки работ, если команда их делает, и дальше мы просто учитываем загрузку специалистов. Такая оценка практикуется, при этом, однако, важно не стремиться к излишней точности оценки. Обычно это достигается применением карточек, где оценка дана в числах Фиббоначи (1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40) или степенями двойки. Но практика показывает, что при относительно однородном потоке задач не менее точной, зато гораздо более быстрой является оценка не в часах, а условных единицах Story Point или в условных размерах: S, M, L, XL. При этом на нескольких спринтах эта оценка калибруется и емкость спринта или скорость команды определяется именно в таких единицах. Практика показывает, что члены команды могут давать оценку в размерах даже для задач, в которых они не являются специалистами-исполнителями, обучаясь на предыдущем опыте работы.