Текст бизнес-книги "Менеджмент цифрового мира"

Автор книги: Максим Цепков

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Опишем процедуру оценки, для этого используется planning poker: после представления задачи члены команды выкладывают карточки с оценками, а потом одновременно их переворачивают. При больших расхождениях идет обсуждение, обычно это означает, что разные члены команды поняли задачу сильно по-разному, что и выясняется в обсуждении. Потом следует повторное голосование.

На планировании вполне вероятной является ситуация, когда оценка задачи получается слишком дорогой для ее ценности. Тогда следует такт обсуждения с Product Owner, который на планировании представляет интересы стейкхолдеров. Во-первых, бывает, что у стейкхолдеров есть на этот случае План-Б, и задачу просто не нужно делать. Во-вторых, возможно, команда может предложить какое-то более легкое решение для реализации, которое удовлетворит основные потребности – правило Парето говорит, что чаще всего это возможно. Это – конструктивное обсуждение.

А вот переход в этом случае к различным способам давления чаще всего не имеет смысла. Потому что наиболее распространенный результат – команда соглашается, а потом просто не делает. И в результате вместо четкого представления о том, что какой-либо функционал не будет получен через две недели, стейкхолдеров обнаруживают это постфактум, две недели спустя, когда они рассчитывали его получить. Не обязательно тот, по поводу которого было давление – может оказаться, что его сделали, но не сделали что-то другое. А если не сделали именно его – то на него при этом уже затрачены определенные ресурсы, и далее надо доделывать или выбросить. Конечно, может оказаться, что сознательная команды сделает этот функционал за счет личного времени. Но, как показывает практика, на это может сработать один-два раза, а вот на регулярной основе это приводит к негативным последствиям: либо команда выгорает и производительность падает, а сотрудники уходят, либо команда начинает систематически завышать оценки, чтобы было, куда отступать при давлении. В любом случае, прозрачность процесса и сотрудничество в достижении цели – разрушается, что разрушает эффект использования Agile-подходов.

Планирование – контракт на спринт.

Вообще надо отметить, что планирование представляет собой заключение контракта на спринт между командой и стейкхолдерами, при этом интересы стейкхолдеров представляет Product Owner. Этот контракт может иметь разную жесткость. В свое время была популярной идея о том, что «настоящая команда» на планировании всегда дает обещание, commitment, которое потом выполняет почти любой ценой. Такой взгляд очень нравится стейкхолдерам и, на первый взгляд, отвечает их интересам. Однако, практика показывает, что это неверно. В долгую это ведет к выгоранию команды либо к сознательному завышению оценок, в котором еще и не сознаются, тратя выигранное время по своему усмотрению и превращая работу в agile– курорт. И этому есть системная причина – длинный хвост распределения в оценках IT-работы, о чем есть хороший доклад Андрея Бибичева «Пуассоново горение сроков».

Поэтому правильный подход – учитывать такую статистику на планировании и ранжировать задачи по желательности их исполнения. Для этого можно применять шкалу MoSCoW (Must – Should – Could – Would) или ее сокращенный вариант, и не ставить максимальное значение достаточному количеству задач. Кроме того, учитывая статистику, необходимо не заполнять весь бэклог крупными задачами, в нем должен быть достаточный буфер мелких задач. Конечно, планирование спринта обычно не является заключением какого-то принципиально нового контракта, речь обычно идет лишь о целях и объеме работ на спринт. Однако, в общем случае, стейкхолдерами проекта после любого спринта может быть принято решение о прекращении проекта.

Ценность и содержание работ.

Так же хочу еще раз обратить внимание на то, что выполнение состава работ, которым наполнена задача, вовсе не означает, что ценность получена. Начинали наполнение бэклога мы именно с ценности, которую выполнение задачи должно принести пользователям, клиентам или потребителям. Ценность – это решенная проблема или предоставленная возможность. По мере проработки бэклога мы придумали способ получить ценность, сначала – принципиальный, потом – детальный, потом реализовали это. Но при этом наш придуманный способ остается гипотезой, и требует экспериментальной проверки реальным потребителем. И может оказаться, что требуются какие-то дополнительные работы.

Мы думали, что пользователи смогут, увидев названия документов в результате поиска по базе, выбрать наиболее подходящий, а выяснилось, что для очень много запросов выдает совершенно однотипные списки названий, начинающихся с «Письмо Минфина от DD.MM.YY разъяснением по практике применения…», и выбрать совершенно невозможно. Мы думали, что пользователь сформирует список из 10—20 любимых песен для запуска по циклу в фоне, а оказалось, что у многих есть несколько списков для разных настроений, и любимое произведение в одном состоянии превращается нестерпимым в другом. Мы сделали специальную форму для оформления заказов с доставкой со склада на тренажеры прямо из магазинов, а оказалось, что сотрудники магазинов по-прежнему звонят в офис и резервируют товар по телефону, а только потом заполняют форму. Потому что боятся, что пока они будут оформлять заказ и подробности доставки, тот единственный тренажер уйдет по другому назначению, и не хотят, чтобы покупатель почувствовал тоже самое, что чувствуют многие из вас, когда после заполнения сведений о пассажирах при покупке билетов получают сообщение, что билеты уже проданы или подорожали…

То есть уже после реализации оказывается, что создание ценности требует дополнительных объемов работ. И на это тоже надо закладывать резервы при планировании. Но если у вас задачи похожие, то статистика позволит оценить качество, с которым команда превращает ценность в содержание работ, и требуемый размер буфера.

Отметим, что важно закладывать общий буфер, а не резерв на каждую задачу: дело в том, что имея по задаче оценку с резервом, разработчики всегда испытывают искушение повысить качество реализации, если они сделали задачу быстрее оценки. А если задача оказалось сложной – то превышают оценку. По этой же причине, кстати, детальные оценки на планировании спринта в человеко-часах хуже оценки в размерах или условных единицах.

Место Agile-команд в компании

Сейчас мы поговорим о месте Agile-команд в большой компании. Вполне возможно, когда вся компания состоит из agile-команд. Но если речь идет о большой компании, которая сейчас работает, применяя другие управленческие подходы, то трансформацию стоит проводить постепенно. И, более того, далеко не всегда всю компанию стоит перестраивать. Есть смысл оценивать сравнительную эффективность разных методов, основываясь на характере деятельности и доступном персонале. А можно руководствоваться классическим «солнце всходит и заходит, ничего не надо трогать», в большинстве компаний можно найти хорошо работающие подразделения.

Хотя ранее я писал о Scrum, в этой речь пойдет об Agile-командах, применяющих различные методы. Они все достаточно похожи и имеют общие принципы работы, заложенные в Agile-манифесте – итерационную поставку ценности, сотрудничество с заказчиком и другими стейкхолдерами, самоорганизацию вместо прямого управления, доску или другие артефакты, обеспечивающие прозрачность работы для команды и стейкхолдеров и еще много общего. Все масштабируемые Agile-фреймворки рассматривают команды как единицу организации. В том числе и Kanban, который отличается тем, что целевой образ практики не зафиксирован в методе, а прорастает в ходе эволюционного развития. Кстати, Kanban умеет не только организовывать работу команды, но и оркестровать работу многих команд, которые применяют различные методы организации работ, включая классические. Впрочем, его я еще буду рассматривать в будущих статьях, как и другие фреймворки, а пока поговорим про место Agile-команды.

Успех Agile определяется тем, что он позволяет уверенно работать в условиях большой неопределенности, связанной с динамикой внешнего мира, а также при отсутствии компетентного персонала. Таким образом, можно сформулировать следующее обобщенное правило по выбору способа сделать новый проект или организовать деятельность.

– Если вы в компании собираетесь сделать новый проект или организовать деятельность, и у вас есть компетентные сотрудники для этого – пусть они организуют работу известным им способом и придут к успеху.

– Если в индустрии известны способы, которым можно достичь успеха в новом деле, но у вас нет компетентных в нем сотрудников – попробуйте их найти.

– А вот если нет ни способа работы, ни компетентных сотрудников, то сделайте ставку на самоорганизующуюся вовлеченную команду и используйте Agile-методы или другие способы самоорганизации для организации ее работ.

Отмечу, что бывает еще один случай, когда дело для компании новое и людей с доказанной компетентностью нет, однако есть признанный руководством лидер или команда, которым «любое дело по плечу», и работу доверяют им. На самом деле, это сводится к первому варианту: за людьми признана компетенция «успешно делать ранее неизвестную работу, разбираясь в ней в темпе проекта». Такие люди реально встречаются, хотя и редко. Если надо сделать что-то новое, и у вас нет компетентных сотрудников, и вы не можете их найти – используйте Agile. Или откажитесь от дела.

Кеневин-фреймворк – можно ли найти компетентных сотрудников.

Если с компетентностью собственных сотрудников более-менее понятно, то со вторым способом могут быть проблемы. Компания решила начать новую деятельность или сделать проект – как узнать, есть ли в индустрии способы ее успешной организации? Помимо поиска информации об аналогичных проектов есть обобщенный способ получения ответа на этот вопрос – Кеневин-фреймворк (Cynefin framework) из теории сложности.

Он говорит о том, что устройство мира можно разделить на четыре области.

– Простая (simple), в которой есть понятные связи и законы.

– Сложная (complicated), в которой причины и следствия могут быть выявлены исследованием и поняты могучим разумом.

– Запутанная (complex), в которой объектов и связей настолько много, что хотя по-отдельности они понятны, поведение системы в целом пониманию не поддается.

– Хаотическая (chaos), в которой поведение системы не предсказуемо.

Отмечу, что извилистые границы областей на схеме – не вольность художника, а отражение замысла автора концепции, Дейва Сноудена, который таким образом подчеркивал нечеткость границ.

Одна из проблем, которую фиксирует эта схема – это ошибочное отнесение запутанной системы к сложной области. Люди видят устройство основных объектов и основные связи, и полагают, что они знают устройство системы и могут предсказать ее поведение. При этом они пренебрегают многочисленными дополнительными объектами и связями, полагая их неважными – и ошибаются в предсказании. Они делают исследования, узнают еще кусочек, и снова надеются, что теперь все знают, но опять ошибаются. Это – типичная ошибка эксперта, особенно начинающего, на котором еще сказывается эффект Даннинга – Крюгера. Аналогично, начинающий специалист, разобравшийся в правила простой области, может вообще не видеть ограниченность своих моделей, полагая применимыми их к любой ситуации. Для каждой области есть свой оптимальный образ действий.

– В простой надо написать регламенты и правила и действовать по ним. И эти регламенты не надо создавать с нуля, они обычно уже имеются в культуре человечества, надо лишь найти нужные и адаптировать к вашей ситуации.

– В сложной – найти высококвалифицированных специалистов, которые поймут область и выработают правильный способ действий. И, опять-таки, исследования уже, вероятно, проведены до вас, и стоит найти результаты и опираться на них, и привлекать тех, кто имел с этой областью дело.

– В запутанной надо постоянно проверять гипотезы и накапливать работающие приемы, которые дальше можно повторять, однако следует быть постоянно готовыми к тому, что известное действие даст неожиданный результат.

– В хаотической можно только экспериментировать, и если получилось удачно – то замечательно. «Попробуй – и получится, а если не получится – попробуешь опять», как поется в известной песенке.

Замечу, что этот список примерно соответствует трем классам проектов Дэвида Майстера: Мозги, Седина и Процедуры.

– Процедуры – то, что компании знакомо, является рутиной и может выполняться с гарантированным результатом. Это соответствует простой области.

– Седина – в этих проектах результат не гарантирован, но может быть достигнут за счет опыта. Это сложная область.

– А Мозги – это принципиально новый проект, в котором опоры на опыт недостаточно для успеха. Здесь мы говорим о действиях в запутанной области.

Так же развитие науки и инженерии неуклонно превращает хаотические области в запутанные, проявляя в них отдельные фрагменты, затем – в сложные, понимая систему в целом, и затем из сложных делает простые, убирая всю сложность в базовые решения. Примером может служить самолетостроение, путь от первых экспериментов с самолетами, которые постепенно перевели область от хаотической к запутанной, к современному уверенному проектированию самолетов с заданными характеристиками, которое относится к сложной области. Впрочем, сложной оно является только при наличии компетенций, и то, что ведущие страны (Россия, Штаты, Европа) делают уверенно в своем военном и гражданском самолетостроении, для Китая и других развивающихся стран является в лучшем случае экспериментальной работой в запутанной области. При этом, как хорошо известно, распределение компетенций в военном и гражданском самолетостроении различно. Классификация по сложности зависит от компетентности специалистов: простое для одних является сложным для других и запутанным для третьих.

Далеко не всегда путь в сложную область является путем уверенного численного моделирования. Это может достигаться за счет активного открытого сотрудничества и накопления практик. Здесь интересен пример дельтапланов: в отличие от самолетов, их нельзя рассчитать на текущем уровне развития моделей, потому что ткань, из которой делают крыло полупроницаема для воздуха, а если сделать ее непроницаемой, то дельтаплан становится неустойчив при резких порывах ветра. Тем не менее, за счет активного обмена опытом дельтапланеристов, накапливающего и распространяющего хорошие решения, дельтапланы сейчас строятся уверенно.

Области использования Agile.

Теперь попробуем указать на конкретные области применения Agile-методов. Как легко увидеть из описания способов работы в разных областях, область регулярного менеджмента – простая и сложная области. Специальные люди – бизнес-технологи делают и совершенствуют регламенты и процедуры, а все остальные по ним действуют. Разница лишь в том, что для простой области процедуры известны, а в сложной надо вести исследования. А область Agile-методов – запутанная и хаотическая области, где надо двигаться с постоянными экспериментами и коррекцией курса.

Всякая социальная система обычно является запутанной. И одна из задач регулярного менеджмента состоит в том, чтобы превратить систему с участием людей в сложную или даже простую. На языке менеджмента это называется «исключить влияние человеческого фактора на результаты работы», и достигается с помощью процедур и регламентов. Это достаточно успешно можно сделать, когда сотрудники компании преимущественно выполняют физический труд, который хорошо поддается нормированию, а продуктом компании является физическое изделие, пусть даже очень сложное, но типовое, например, автомобиль.

Однако, если компания оказывает услуги, то окружением, в котором она работает, является социальная система. Конечно, ее тоже можно нормировать, как, например, поступает ряд туристических компаний, продающих только стандартные туры, но при этом вы ограничиваете свой рынок. Кроме того, часть услуг требуют не физического, а умственного труда, например, медицина или образование. В этих случаях регулярный менеджмент организует работу через нормирование компетенций сотрудников и их проверку через тесты, экзамены и сертификацию. Однако, это возможно лишь в стабильных областях – при динамичном развитии учебные курсы и сертификационные программы не успевают за изменениями, и результаты хорошо знакомы каждому по массовой медицине и массовому образованию.

Современный мир характеризуется все большей динамикой развития, которая ведет к изменчивости внешнего окружения компании в VUCA-мире, и к обесценивают компетенций из-за быстрого развития технологий. В результате простые и сложные области превращаются запутанные, и область применения Agile-методов неуклонно увеличивается. При этом, из-за ошибок классификации, эффекта Даннинга– Крюгера и сильной недооценки динамики изменений, очень распространенной является ложная уверенность в том, что регулярный менеджмент может решить проблемы возросшей сложности, стоит лишь несколько напрячь мозг или позвать «настоящих специалистов». Это касается как топов и владельцев бизнеса, так и консультантов.

Основываясь на этом, можно сформулировать следующие условия, при которых стоит применять Agile-методы в операционной деятельности:

– Если область запутана и регулярные процессы все время дают сбои

– Если в области высокая динамика, и требуется частое изменение процессов

– Если в потоке запросов много особых клиентов, которых не хочется терять

– Если не ясны факторы успеха продуктов, надо пробовать и экспериментировать

– Если квалифицированный персонал – дефицитен, недоступен или дорог

Кроме того, Agile-методы стоит применять в процессах поиска мест потенциальных улучшений и при ведении проектов изменений компании – они работают с организацией как с социальной структурой, и потому относятся к работе в запутанной области. Правда, Agile-коучи, проводя трансформацию не часто начинают с того, что вешают доску для самого процесса трансформации и организуют спринты. Причина обычно не в том, что они не используют Agile-методы для организации своей работы, а в том, что в нее часто вовлечены руководители компании, которые привыкли работать более традиционным образом. Они готовы попробовать трансформировать отдельное подразделение в пилотном режиме, но не готовы сами изменить способы своей работы, во всяком случае сразу. Поэтому Agile-коучи применяют Agile для проекта трансформации, но не афишируют это.

Изменения идут итеративно, при этом есть гейты на которых фиксируется, что в процессе изменений не просто поменяли работу, а что эти изменения начали приносить эффект, то есть была создана ценность изменений. Например, Асхат Уразбаев в одном из выступлений так описывал этапы изменений работы команды.

– Сначала команду учим поставлять каждую итерацию что-нибудь.

– Потом учим делать нужное – поставлять ценность.

– Потому учим быть предсказуемыми – поставлять запланированное на итерацию количество ценности.

– Потом учим самоорганизации – умение оценивать свои процессы и улучшать их.

С каждым этапом связаны определенные поведенческие маркеры – изменения работы членов команды и команды в целом, и каждый из них означает определенное изменение культуры команды. И каждый такт – определенный шаг от привычных ранее методов работы к новым. Поэтому Agile-коуч должен не только хорошо знать Agile-методы и практики, но и иметь навыки изменения поведения и культуры групп людей. Почему-то об этом часто забывают руководители, заказывающие трансформацию. Особенно забавно, что эти люди часто знают о собственных проблемах в изменении поведения, например, никак не могут начать заниматься спортом или ходить на фитнесс, но почему-то уверены, что Agile-коуч сможет в заданное время гарантированно изменить привычки их сотрудников…

Не всегда компетенции по Agile и психологии сочетаются в одном человеке. И тут я хочу привести пример трансформации компании InfoWatch, когда кроме Agile-коуча привлекли профессионального психолога. Он использовал групповой вариант методики «Психология позитивных изменений» – метода, с помощью которого в индивидуальном варианте людей отучают пить и курить и проводят другие изменения поведения. Там разработана система оценки – принял человек новые правила, или еще требуется закрепление. Agile-коуч вел команды по известному ему пути, а психолог оценивал: готова команда к следующему шагу, или нужно закрепление. В результате изменения прошли очень гладко, качественно, и, на удивление, не занял много времени.